爱华网胡志标：千里之堤溃于蚁穴
文/周蕾 胡志标和同期很多民营老板一样，虽然文化层次不高，但遇事机敏，对市场有着格外敏锐的嗅觉。他们重市场，轻管理，信赖自己人，高薪请来的高管往往被束之高阁。 1999年4月7日，爱多股东陈天南在《羊城晚报》上发表了一篇“股东授权声明”，引爆爱多危机。同年年底，胡志标与他的广东爱多最终走上了司法终结的不归路，销售额过十亿的爱多一夜间崩塌。 1997年5月，爱多“阳光行动A计划”掀起的降价狂潮使爱多产品很快出现供不应求，甚至断货现象。胡志标认为旺季已到，如果每台VCD涨价250元，那么5个月卖出100万台VCD就能净赚2.5亿元。由于长期以来信息反馈体系的缺失，各地代理商的反馈信息又存在较大差别，胡志标最终依靠直觉做出了涨价的决策，每台VCD提价250元。胡志标错误地估计其它VCD生产厂家也会跟着提价，这样就可弥补因执行A计划带来的利润损失，但大部分厂家却并没有提价，爱多VCD很快陷入滞销。当年9月份销量下降一半，10月份销量又下降了一半，月销量从20万台一下子降到2万台。 A计划失败的胡志标仅接着又从一个极端走入另一个极端，出台了一项足可以致爱多于死地的“阳光行动B计划”。该计划决定，自1997年11月1日起，爱多全面调低价格，最高降幅达500元。照此实施，爱多VCD将处于微利时期，或几无利润可言。 无论是在小工厂阶段，还是在后来的爱多集团时期，胡志标一直采用家族式的管理模式。公司的总裁、副总裁分别由胡志标及其太太林莹担任。公司的决策控制机制也一直没有转型，大到企业战略，小至具体战术，始终由胡志标一个人说了算。企业内部既没有形成完整的决策团队、完善的决策程序，也没有建立有效的信息反馈机制。 林莹出任副总裁后，很快接掌财务大权，其他中高层管理人员几乎无财权。在爱多凡报销，全由林莹一人签字说了算。 在爱多危机爆发前，销售部经理曾找过林莹，提出关于化解爱多债务危机的方案。但林莹不置可否，该经理最终选择了辞职。紧接着，一大批骨干人才陆续离开爱多，当年的爱多精英团队各奔东西。一位高级经理说，自己就像一彪孤胆挺进的铁骑，看不到上面的天空，只知道越冲越快，越杀越远，后面没有人接应，旁边没有人打气，并且完全不知道大本营到底有没有支撑能力。 一位高层管理人员更是在辞职信中直陈：“如果在企业发生危机的时候，首先想到的是家族利益，是对员工的不负责任，是对社会的不负责任。” 爱多依靠短期盈利性项目起家，在企业规模急速膨胀之后，资源供应出现短缺时又过于依赖短期现金流，导致了中国民营企业特有的“速生速死”现象。作为一家销售额超过十亿元的企业，胡志标却始终没有将风险防御预警机制为内涵的战略管理，提到爱多的议事日程上。危机之后，已身陷囹圄的胡志标感慨：“现在回看以前走过的路，当时有很多东西其实都可以避免的，比如，股东分歧，早点解决就好了。”
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