爱华网无论是银广夏的垮掉，还是德隆系的崩塌，深层次折射出的是企业管理体系的缺失。因而东山再起，首先需要资本，但更需要管理的提升和心态的彻悟。
文/本刊记者 纪亮
中国资本市场曾造就了许多连西方发达市场都望尘莫及的“奇迹”。 从蓝田神话到德隆帝国，从东方电子到格林柯尔……在中国资本市场上，这些名号都曾显赫一时。他们的管理模式曾被写进商学院教程，业绩曾被誉为市场丰碑，他们所创造的“辉煌”，至今后无来者： 琼民源的股票一年内翻了10倍，东方电子给股东创造的价值以年均137%的速度增加，堪比辉煌时期的微软；蓝田股份一只鸭子的年产值可以抵得上两台彩电，而唐万新的德隆系，曾掌控1200亿资金！于是，这些企业的股价节节攀升，诸如“业绩黑马”、“行业龙头”等溢美之声不绝于耳。 然而这一切，只不过是虚幻的光环！ 随着中国资本市场游戏规则的不断完善，这些企业在证监会的严查之下相继走下了神坛。真相大白之时，市场一片哗然：琼民源、蓝田股份依靠制造虚假财务报表欺骗投资者，东方电子通过炒作职工股抬升股价、虚增主营业务收入，德隆系则有近九成资金来自银行贷款…… 资本原罪？ 正所谓其兴也勃，其亡也忽。 曾经的“明星企业”一夜之间变成了“问题企业”，资本原罪让它们顷刻间声名狼藉，债台高垒，罚单压顶，索赔接踵……在唾沫与镣铐交相袭来之际，它们的生存举步维艰。于是，它们中的很多，就这样轰然坍塌，并彻底、永远地倒了下去，成为资本市场发展过程中的耻辱柱。 当惨痛的现实一而再、再而三地摆在面前，中国的资本市场已到了沉痛反思的时候。 事实上，德隆系的唐万新标榜“发现中国传统产业新价值”，却大肆涉足金融业；口口声声强调“我们一直是做实业的，想实实在在做点事情，并不想被名声所累”的周益明，真实的想法却是“原本打算‘捞’上几亿元后，就让明伦集团破产，以便抽身退出。”在不同场合都强调“我惟一不缺的就是钱，我的钱有国际背景”的顾雏军，把科龙电器当作自己的“提款机”，通过格林柯尔系公司占用科龙资金达6.8亿元，致使科龙2005年巨亏约36.94亿元，创下了上市公司2005年亏损之最。 难道真的是资本市场让这些曾经一手将企业带上巅峰的企业家走向了毁灭？ 管理挑战 “其实这些企业的手段都不高明，无非是造假与资本炒作。这都是企业行为，并不应归罪于资本市场。”中国人民大学法学院教授、《破产法》起草小组成员王欣新告诉《中外管理》，资本市场上通过造假或资本运作手段牟取暴利的行为，在监管不严的情况下司空见惯。“但在深层次，这是企业管理的问题，根源肯定在企业内部，这是企业缺乏完善管理结构的必然结果。” 银广夏与德隆系的垮掉极具代表性：在本身管理构架并不完善、企业文化并不成熟的情况下，就逐富资本市场，本身就是一种冒险。而企业一旦被资本的虚幻诱惑冲昏头脑，盲目更改发展战略和方向，盲目自我膨胀，势必让企业陷入困境。 “银广夏可以说没有企业文化。企业发展的方向是什么，目标是什么，宗旨是什么，都好像是些没用的东西。”一位从银广夏离职已经五年的中层干部对《中外管理》如是说。在他看来，银广夏的失败是必然的：没有企业文化作基础，被资本冲昏头脑，盲目地进行多元化扩张，势必走向灭亡。 无独有偶，栽倒在资本运作上的德隆系，在多元化的道路上也遭遇了“刹车失灵”。鼎盛时期，德隆的产业横跨“红色产业”（番茄酱）、“白色产业”（棉花及乳业）、“灰色产业”（水泥）和“黑色产业”（汽车制造业和机电业），资产以百亿计，“德隆”的旗号如日中天。而唐万新这个金融王国，却建立在90%的资金是贷款的基础上，最终难逃资金链断裂而毁于一旦。 纵观在资本市场上大起大落的这些企业,虽然涉及产业各异，崩盘后的境遇也不尽相同，但其东窗事发之后，面临的却是同样风雨飘摇的境遇：丑闻揭穿必然引发高层震荡，企业战略乃至运营戛然受挫，人才严重流失和管理真空随之而来；因为作假或关联交易，引发巨额债务让企业不堪重负；市场信誉因为企业在资本市场的诚信崩溃而岌岌可危；同时，并不成熟的市场环境更让投资者变得如惊弓之鸟，对企业的未来信心全无…… 一切似乎都在反复印证马太效应的冷酷：越有，就越有；越没有……就越没有。 救赎之路 好在，亡羊补牢，犹未为晚。倒下去的企业令人扼腕，但在困境中坚持下来并重新站立的企业却更令人钦佩。 摆在它们面前的首要问题，是如何为以前的疯狂错误埋头“买单”。 在中国，为这些问题企业预留的道路只有两条：一是资产重组，二是变法改制。重组，意味着必须引入优质资产，使企业具有足够的债务偿还能力；而变法改制需要更大的魄力，企业要自己承担所有债务，彻底变革原有管理模式，改变企业形象以挽回市场和投资者的信心。
据王欣新教授介绍：由于目前国内上市公司没有完善的破产退出机制，所以重组是大多数“重灾”企业采用的债务清偿办法。换言之，对于亏损严重或者无力偿还债务的上市公司，重组的方式更为适合。 曾是德隆系旗下三大支柱之一的新疆屯河，在德隆系崩塌之时背负了巨额债务。在中粮集团加以重组并出资注入优质资产后，才转危为安。而1990年代末名噪一时的东方电子，在谴责声中风雨飘摇。但企业管理层认定自身完全有能力自我救赎时，选择了变法改制的路，通过推行全新的“精进管理模式”得以脱胎换骨。 但无论重组抑或是改制，摆在失足企业面前的几大问题，都必须逐一解决。 通过重组方式引入优质资产、减轻企业债务负担，通常是上市公司“灾后重建”的第一步。只有在企业有足够的资金支撑生产经营的情况下，东山再起才能不仅是黄粱一梦。 紧接着，面对主营业务市场信誉受损，企业的营销势必面临毁灭性的打击。但失足于资本市场的企业，并非产品运营上注定一无是处。因而削减不相关产业，专攻熟悉的主营业务市场，往往是其韬光养晦、东山再起之道。 管理匮乏的企业不可能长久，缺少人才的企业难有竞争力。在问题企业通过止血自救能够重新站稳脚跟之后，完善企业内部管理构架与人才结构变成了当务之急。 但不可逾越的是，资本市场中扮演着关键角色的投资者，同样是问题企业复活必须要爬过的一座喜怒无常的大雪山：只有让投资者接受，问题企业才真正算被市场重新接受，才能重新做人。因此，问题企业在事发后应尽可能地减少投资者损失，充分向投资者公开企业经营管理状况，以期逐渐恢复投资者对企业未来的信心。 道虽迩，不行不至。与东方电子和中粮屯河一起奋斗在“灾后重建第一线”的企业还有很多：银广夏削减不相关产业，成功实现扭亏为盈；ST勃化联手外部资产变身创业环保，重新成为投资热点……正可谓“浪子回头金不换”。 枭雄的背影 德隆系唐万新、格林柯尔系顾雏军、东方电子的隋元柏……资本市场造就了他们的成就，其结果也同样是被资本市场所摧毁。而那些黯然离场的资本枭雄，虽然没有留下优美的背影，但他们的教训将被牢记，时刻警醒后来者，不越雷池半步。 幸运的是，他们的黯然离开，并不意味着问题企业的终结。重新找到一条适合自己的发展道路，建立完善的管理体系，从根本杜绝对于资本市场的贪婪与短视，是那些“灾后重建”的上市公司的当务之急。
