爱华网系列专题：《拓展业务的妙招：如何提升销售效率》
由此看来，在合作分销渠道模式中，襄樊办事处保留了价格、促销、服务和市场管理等工作，因为分公司需要维护、统一品牌形象，但是分销、物流管理工作就交给了实力较强的经销商完成，从而实现了“双赢”。 3.宜昌：区域代理 宜昌没有建立办事处，只派一人负责当地销售，所以对经销商相当依赖。在分公司人力不足的情况下，需要在区域内寻找一个较有实力的经销商作为当地总代理，把全部销售工作交给他，总代理商可以发展下线批发商或直接向零售商供货。 （1）渠道政策。区域代理制的销售政策比较简单，由于这种模式是分公司人力不足和当地经销商实力较强结合的产物，所以一开始双方定位就很明确。分公司与代理商就该区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后由代理商管理区域内的产品销售，至于代理商是再发展下线批发商还是直接向零售商供货，分公司不再过问。就渠道利益分配而言，由于代理商可以自由制定区域内分销政策，加上分公司确定的对外销售价格，如无外因或历史原因，代理商的销售毛利可以达到5%左右。而区域零售商会自己定价保证毛利，如部分销量大的规定低毛利，销量低的规定高毛利。 （2）渠道成员分工。①代理商：代理商根据市场状况选择相应产品，分销工作完全由其完成；由于人力原因，分公司很难在宜昌当地开展大规模的促销活动，更谈不上制订较为灵活的促销方案，所以大部分促销活动由代理商管理。②分公司地区专员：由分公司提供产品，分公司地区专员协助代理商开展促销活动；售后服务则集中在产品保质期等问题上的处理；代理商很难有效管理零售商的库存，退换货成为矛盾之一，如能给予其一定费用支持，可能得以缓解。 实行代理的区域市场管理的力度较弱，分公司地区专员协助客户分销和处理突发事件，减少市场压力，但是市场的建设深度明显不足。 TT公司武汉分公司根据市场发展和区域的业态模式，战略性地调整原来单一的渠道，采用多元整合渠道新模式，在湖北省三种不同特点的重要开发城市设置了三种不同的渠道模式，逐步建立三种销售子系统，并在此基础上进行有效整合，融于武汉分公司的整体策划。这种基于分公司在各城市不同的资源分配而采取的针对性策略，可以有组织地把握、影响、渗透和维持市场，增强产品在流通领域的支配力与影响力，并在实践中取得良好的效果。 三、经销商管理 经销商的目的是为了赚取更多的利润。当经销商的网络及渠道建设基本成熟时，有的经销商便“懒惰”起来，把自己的渠道与销售网络当作一棵永远年轻的摇钱树，对于销售产品的选择也更加挑剔起来。他们一方面要考虑厂家的优惠政策及促销政策，另一方面也要选择产品的利润率以及是否好销等。当一种产品开始热销时，大部分销售商就会极力推进此种产品的销售，而对其他产品的销售，就会相应懈怠。 所以，如何选择经销商，如何对现有的销售商进行有效整合，如何在利用经销商现有优势的同时加强自己的渠道及窗口建设，与之取得一种利益与势力上的平衡，对企业而言十分重要。 加强对经销商管理需要加强对其的评估，包括：销售额增长率评估、销售额稳定情况统计、销售额比率分析、费用比率分析、货款回收的状况、销售品种、商品的库存状况、促销活动的参与情况、访问状况分析及支持程度分析等。 案例3－2 格力的中间商管理
格力空调在处理中间商的问题上显得十分果断，格力认为，“定期追踪管理”应该是企业控制中间商而不是被中间商控制，对所有的中间商都应该平等。一次，有一个年销售额达1.5亿元的中间商要求厂家给其特殊优待，而且语气很傲慢。格力当机立断，决定取消他的格力空调经销资格。那位中间商连忙认错，并保证不再要求特权。由此可见，对待中间商一定要纪律严明，否则，如果纵容中间商，会给厂家的管理带来一定的困难。实际上，一些中间商提出不合理要求时，也是半真半假，不无试探之意，企业应坚持原则，明确回绝。
