爱华网文/周应
往义乌的国际商贸城一站，你一定会眼花缭乱：这个总占地1200亩、全球最大的小商品市场，挤满了密密麻麻的店铺。如果以每天8小时计，在每个店铺前停留一分钟，你花3个月也逛不完。 饰品市场是这里最热门的区域，随处可见1元钱一对的锆石耳钉、8角一对的珍珠耳环。它们包装简单、没有品牌，价格却便宜得让人大跌眼镜。聚集在义乌国际商贸城的贸易商们靠批发的规模效应赚取利润，而在国际商贸城对面，一家名为新光的饰品专卖店却显得鹤立鸡群，里面售卖的饰品设计精美，价格从几十元到二三百元不等。比起小商品市场的产品来，它们可谓“天价”。 “品牌让我们获得了更高的利润空间。”新光控股集团公司董事长周晓光说。从成立至今，新光用了12年，走过了一条从加工品牌到渠道品牌，再到消费者品牌的转型之路，成为中国流行饰品行业的龙头，2006年的销售额达到10几亿元。目前，新光拥有国内乃至全球最大的流行饰品开发、生产基地。 品牌转型 尽管小饰品行业是义乌的支柱产业之一，但当地1000多家饰品企业中，有品牌的企业却不超过5家。回顾新光最初的品牌之路，周晓光认为，与国际品牌施华洛世奇的合作，让新光在拓展业务范围的同时，有意识地树立了自己的品牌，并将业务延伸到产业链的上游——设计，最终拥有别的饰品企业难以复制的核心竞争力。 2002年，新光与全球规模最大的仿水晶石制造商施华洛世奇公司（Swarovski&Company）签订了合作协议，成为施华洛世奇水晶珠、水钻产品及配件在中国内地的最大代理商。当时，新光经营的施华洛世奇水晶只是原料石，大量供应水晶灯制作、衣服配饰的加工等，价格并不高。 “要提升利润空间，必须要有自己的产品和设计。”周晓光说。那时，新光开始在自己的饰品中，大量应用施华洛世奇水晶。在此之前，新光还与捷克钻的代表品牌“宝仕奥莎”（PRECIOSA）公司展开了合作。 在义乌一批前店后厂、手工作坊式的饰品企业中，镶嵌了施华洛世奇水晶和宝仕奥莎捷克钻的新光饰品很快脱颖而出。与义乌的新光饰品旗舰店同列的另一家饰品商——红珊瑚饰品的门市店里，推销员介绍道：“我们的产品用的也是施华洛世奇水晶，都是从新光进的材料，他们在这里是名牌”。 与义乌大多数饰品贸易商一样，新光最初是通过批发渠道销售产品，这种模式可以尽快完成原始积累，却难以让饰品的终端消费者知道、了解新光这个品牌。为了突破发展瓶颈，在完成资本原始积累后，新光放弃了义乌饰品企业普遍采用的大批发商的分销模式，开始在全国甚至世界各地建立自己的分公司、销售部，由自己控制渠道。 新光的销售部门建立了区域管理制度，规定区域经销商必须到指定城市进货，避免窜货行为。另外，新光还根据不同区域的消费特点，制定了有针对性的销售策略和相应的客户服务制度，并通过销售管理信息系统实施严格的管控。这让新光迅速在经销商中拥有了良好的口碑与品牌形象，吸引了一大批代理商、上万名零售商加入新光饰品的销售队伍。 对渠道策略的变革，以及对批发品牌的着力建设，让新光摆脱了同类饰品生产企业在大渠道商面前的弱势地位，拥有更多的定价权，保证了稳定的利润。 不过，在流行饰品行业，渠道并不是一切，如果没有好的产品，也很难吸引消费者。为此，周晓光根据饰品行业产品周期短、更新换代快的特点，开始培养自己的设计师队伍，她经常带着设计人员到欧美、南非、中东和亚洲等地区考察，再结合中国市场，设计出独特的产品。2000年，周晓光利用在香港举办的亚洲时尚饰品展，成功地将新光品牌打入国际市场。在全球仿水晶制品行业，施华洛世奇就是行业标杆，它通过高超的品牌经营手段，可以将一块人造水晶卖出高于同行10倍、甚至几十倍的价格。周晓光与施华洛世奇合作多年，深知好品牌是利润的保证。2005年前后，周晓光带着新光由批发渠道品牌向零售品牌转型，为了迎合不同消费人群，新光陆续推出了新光、EVE、新光希宝等3个零售品牌。
在周晓光的战略蓝图里，要在未来3～5年内发展2000家新光饰品专卖店。为达到这个目标，新光推出了名为“新光密友”的销售策略，即配合专卖店体系，通过短信、会员卡、QQ群等手段打造新光“密友”群。新光在每年有24次新产品上架，CRM手段大幅增加了会员的消费次数，使新光成为流行饰品消费者日渐认同的零售品牌。 周晓光并不满足于国内市场和中低端消费者，她又将眼光放在国际市场和高端消费者身上。2007年8月，新光与杨澜的天女多媒体公司、国际巨星席琳·迪翁的感觉制作公司（FellingsProduction）合资成立了天女至爱饰品公司（HVLoveLtd.），推出新光的高端品牌。 到目前为止，新光饰品有批发和零售两大业务——批发业务线有20多家遍布全球的分公司和上千家经销商；零售业务线有针对不同市场、高中低端消费人群的4大品牌，以及300多家专卖店。 供应链加速 周晓光认为，要树立新光的品牌，在前台要呈现给消费者产品设计和方便的购买渠道，而后台的精细管理则是支撑品牌的基石。于是，新光再次启动变革策略，用ERP系统为其供应链加速，争取将跟随者甩得更远一些。 与任何时尚产业的运作模式一样，流行饰品要求极快的新品更新速度。在新光，其设计部门以每天150款的速度发布着新品，然后这些新品迅速被送到各门市的展示台。每年，新光专卖店要进行24次大规模的产品更换，每次更换约2000种款式。 对客户信息的关注也一直是新光饰品销售的成功法门。早在1995年建厂初期，周晓光就利用广州分公司反馈的市场信息，针对当地女士爱用丝巾扣的特点，仅用3天就研发出了几十款丝巾扣产品投入广州市场，一炮而红。从此，收集市场一线信息、把握不同消费者的需求，被周晓光视为新光的核心竞争优势。于是，她从创业最初就陆续实施信息系统，对市场信息进行管理。 12年过去了，如今的新光所遭遇的市场环境与当初截然不同。随着规模扩大和数据的积累，新光从终端收集信息、反馈到总部、设计、制造、再投放市场的过程变得复杂许多。现在，新光生产一款产品，要从存放在产品数据库中的100多万种成品设计中选款，还要从2万多种材料中选料，再进行数之不尽的工艺组合。当设计图纸送上生产线后，还要配合来自世界各地的生产订单，在各个不同工序环节进行协调，进行生产成本最优化配置，以降低成本、防止造成过多库存，进而影响企业的现金流。依照新光的信息总监张朝阳计算，新光的ERP上线之前，他们从一线收集信息到最终产品上市，订单响应速度是35天。 从2007年开始，包括新光在内的义乌民营制造企业所面临的外部环境更为严峻——原材料涨价、人力成本上升，再加上国家出口退税由13%降至5%，使得大批企业背上了沉重的成本负担。此外，加之产品同质化竞争激烈，新光的新品经常在上架一两周内就会被别的企业仿冒，且价格比新光低，新光有的新品因为他人仿冒，不得不在生产一两批后就停产。 在外部环境的压力下，周晓光意识到只有将消费者信息迅速转化成产品投入市场，此外还要对未来5～8个月内的市场流行趋势做出预测与准备，才可以保持企业的竞争优势。这需要通过变革内部管理，才能实现。2006年下半年，新光引入IBM进行管理咨询，开始借助一套打通供应链上下游、保证信息快速流通的ERP，实现对市场的更快响应。 新光的新策略在落地过程中碰到了很多困难。新光的整个管理流程很长，从研发、采购材料到生产，再到销售，一共要经历几十个环节，且一环扣一环，连贯性非常强。其中任何一个环节不配套，前面的工作就会前功尽弃。此外，在由批发向零售转型后，新光从管理一条批发供应链，发展到4个零售品牌都各有一套供应链体系。新的IT平台必须要把批发、零售共5条供应链的所有环节联在一起，且还要快速反应，才能突破新光的发展瓶颈。 另外，新光还要应对饰品行业的生产特色所带来的挑战。饰品生产是离散型与流程型生产相结合，在原材料加工上，是典型的流程型制造，而在配饰环节又变成离散型生产。这种复合生产模式并没有现成的管理信息系统可以匹配。个性化订单也是新光在信息系统中必须考虑的。新光是按订单生产，整个业务流程是从门市开始的：由设计部设计出样品放在门市，经销商看好样品后下订单生产；有时经销商还会拿着自己的设计图让新光加工生产。 如今，一体化信息管理平台，联通了新光的门市和生产厂，经销商可以直接在自己店铺的电脑里选型，并通过系统直接下单。这些订单在系统中，根据不同标准进行合并。通常订同一款产品的订单会先被系统合并，被送上生产线，随后系统开始对订单进行监控和跟踪。当这道工序结束后，订单又会被重新拆分，根据下一步的生产需要，重新进行组合。“这样合并订单对稳定品质、节省人工成本都有好处。但它会造成流程复杂，我们必须依赖系统不断进行分拆和合并。”张朝阳说。当整个生产环节结束后，订单会按照客户的配送需求，再一次进行组合，最后送上货车送到客户的门店。 一体化ERP上线后，新光从接订单到交货的响应时间缩短为18天。张朝阳希望经过流程进一步优化后，今年能把订单响应时间压缩到10天以下。他的最终理想是在客户下单后的半天或1天内，新光就可以交货，使新品能更快地引领流行潮流，在“流行”仿冒的饰品市场，新光能更主动。
