爱华网■文/张玉静（北京林业大学经济管理学院） 员工保留在今天已经得到企业高层管理人员的关注，意识到员工管理的复杂性和重要性，如盖洛普公司著名的Q12研究旨在将员工的态度与公司基层的四个经营业绩指标相联系，其中员工保留就是这四个业绩指标之一，其他三个是生产效率、顾客满意度和利润率。韬睿咨询公司通过对世界上16个国家86，000多名员工（其中包括中国的约1，100名员工）的调查得出这样的结论：留住核心员工可能是中国企业近期面临的最严峻的挑战之一。 现实：将人才再多留一天 知识经济时代，全球经济不断增长，以日趋激烈的竞争和通畅的人才市场流动为主要特征。尤其是在今天的中国，改革不断深入，社会发展日新月异，竞争加剧，员工面临着越来越不确定的环境，工作压力加大，使之产生一种混乱和焦虑的感觉，引起身心上的不和谐。 员工安全感的主要来源不再是终生制和铁饭碗，更多的来自于对所从事职业的技能、知识与资源的掌握，在他们看来，技能的提升和发展意味着稳定和安全；对于许多中国员工而言，在中国的内外环境都发生着诸多他们无法控制的变化形势下，只有技能是他们可控制也是可依赖的。这也是为什么有很多人除了接受培训教育外，也在通过跳槽来增加自身价值。 韬睿咨询公司的调查显示，在这种大环境下，有一半以上（占中国员工的59％）的员工承认愿意考虑其他的工作机会，或者正积极寻找其它工作，或者直接选择离开。这在近期内会使企业陷入人才短缺的危险境地。更糟糕的是，由于没有更加积极的管理计划，使得那些目前属于“愿意考虑其它工作机会”一类的员工（占中国员工的44％）转变为“积极寻找新工作”一类的几率大大增加，这会使企业陷入关键职位人员空缺的境地。从21世纪知识经济成长的态势看，对人才的吸引和保持将有可能成为比组织裁员和重组更为突出的问题。 不过，从组织的动态发展看，任何组织成员都不会永远处于某种固定的岗位状态，会经常发生员工的流动行为。保留员工问题背后的基本假设是员工在不同的组织间是可选择的，也就是说，组织间开展人才竞争，员工能够转换自己服务的工作单位，具有多种选择。企业必须认识到在当前社会形势下，员工已经不会在一家单位工作一辈子，必须承认他们会作出其他选择的事实。 但这并不是说企业束手无策，只能顺其自然，而是要将有价值的人才留住尽可能多的时间，用积极主动的态度控制员工流动状况。正如Bain&Co国际顾问公司全球执行董事汤姆·蒂尔尼认为，“人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人，而这些人往往是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业使他们停留多一天，一个月或一年。但如果你认为你最终能困住人才，那却是愚蠢的。……” 因此，企业关键的挑战在于如何留住那些可以帮助企业实现商业战略和利润增长计划的核心员工，如何将大量属于“愿意考虑其它工作机会”一类的员工转变为“目前没有离开当前雇主打算”的员工。 资源：让我选择留下 已有研究显示，影响员工离职的因素有很多，如目前所在单位的报酬体系、企业管理模式、员工的工作满意度、家庭负担等。而事实上，让人离职的因素并不一定就是让人留下的因素，研究已经证实： 1、员工为什么留在企业的重要原因包括在目前单位中已建立的社会网络、个人正在负责的项目、技能和工作需求间的匹配、工作中的稳定状态、晋升机会以及额外津贴、某些未到期的收入如延期支付的报酬等，另外还有要解除未到期的劳动合同会被要求支付违约金等。 2、那些在工作中有更多社会关系和责任的个体比那些拥有相对少的人具有更为复杂的内部网络，这类员工如果要断开其所在网络中处于核心位置的连带关系，将会经历工作中社会网络的更大破坏，考虑离职及实际离开相对要困难一些。 3、离开目前的工作单位可能要承受对工作习惯以及生活习惯的多种调整，这些转换工作的成本是事实存在的，不仅仅是经济上的问题。因此，决定离开可能需要深思熟虑以及极大的努力行动。 总之，如果员工离开企业不得不放弃得越多，离开企业就越难，就越有可能留下来。 那么，这些所谓“离开企业不得不放弃”的是什么呢？根据社会学的理论研究，它们被人们视为重要的社会资源，不同于个人所占有、能够自由使用和处理而不会过多考虑补偿的个人资源，通常通过社会关系来获取。由于社会联系的延伸性和多样性，个人有不同的社会资源。在企业中，如职位、同事关系。 这些社会资源可以“借”，通常意义上的如从同事那里借一辆车；其他的如请同事做护士的妻子帮忙联系好的儿科医生等等。 另外，社会资源通常比个人资源要有用得多，包括企业内部的位置资源，也包括企业自身的地位、财富和声望等。比如，在资产管理部门工作的员工和在人力资源部工作的员工各自的网络位置资源不同，一个员工可以请跟自己关系不一般的负责资产管理的同事给自己配一台性能好的电脑，请负责培训工作的同事给自己安排一个特别想参加的培训课程；分别在微软工作和在小的地方软件公司工作的两个实力相当的专业程序员，也会拥有不同的位置资源，因为他们各自同事的位置资源和个人资源可能在利用价值上非常不同，另外两家公司的知名度和美誉度也相去甚远。 访谈：关于留职的案例 针对“因为离开我会失去什么？可能失去的这些对我的意义大吗？”这一问题，笔者访谈了24名企业在职员工。在他们看来，如果离开目前工作单位，需要放弃的对其而言有意义的资源确实存在很多，如“团结和谐的工作环境”、“单位在行业内的优势”、“晋升机会”、“直线领导的吸引力”、“同事之间的和睦关系”、“人脉的广度/深度”、“客户资源”、“职业安全感”、“司龄工资”等都是其目前不愿放弃的资源，也是目前没有离职打算，决定留下来的原因。以笔者访谈过程中接触到的三个典型案例具体说明。 A先生是一家中小型民营企业的技术部门经理，在这个位置上才工作约半年的时间后，他便萌生了换一家工作单位的想法。“为什么想换？是跟我那个直接上司有点儿矛盾，他总是干涉我的工作，让我很难施展拳脚。不过我已经过了冲动的年龄，因此，我理性地思考了是否值得离开的问题。” 经过分析，A感觉，毕竟是这位领导发现并提拔了他，虽然自己任经理后领导还总是干涉自己的工作，但是出于关心自己的成长；遇到这样的领导估计也比较难得，应该主动向领导沟通自己的想法。另外，如果他选择离开，要支付给公司技术保密费，其实公司的前景很不错，预期过几年自己还会有晋升；公司提供的保险也比较有吸引力。综合考虑后，A感觉留下比离开的价值更大。果然，事实表明，跟领导沟通后，彼此改变了工作方法，现在无论是工作还是私人关系都很好。“只要这个领导在，我不会选择离开的。”A最后这样说。 B先生是一家国有企业的招聘主管，已工作5年，虽然工作业绩很出色，经常得到加薪；但由于单位论资排辈的传统，他一直不能晋升。“也有人力资源中介机构提供具有诱人职位的工作机会，有时候我真想去，可一想到目前单位宽松的工作环境、融洽的人际关系、比较满意的福利等，就打消了这种念头。” 当问及有哪些福利时，他举例说，公司提供了完善的商业保险（如补充的医疗保险），以及各种定期不定期的培训机会，包括英语培训等。不过最主要吸引他的是这份稳定的工作，而且公司管理流程科学合理，工作制度成熟。B先生提到的有个原因引起笔者很大的兴趣，“我应该算是北漂一族吧，在这里没有亲戚朋友，而我绝大多数同事都是老北京人，总是给我很多建议，让我少走很多弯路，包括买房啊等等；尤其他们在这里的社会关系给我提供了便利。” C小姐是一家会计服务机构的顾问，她表示目前没有想过离开公司，因为工作时间安排相对自由，能够满足她目前的计划，原来，C小姐准备最近要个孩子；除此之外，有了孩子后目前的工作也能够使她兼顾工作生活两不误。 另外，“公司业务有利于我发挥自己的专业特长，且反馈机制完善，个人成长迅速；公司的平台好，行业内有一定优势，能够接触到很多资深顾问，有利于我的发展。另外我的外语很好，经常有同事找我帮他们翻译许多英文专业资料，从而在同事中树立了较高的威信。” 力量：确定它的方向和大小 虽然访谈中接触到的案例各有不同，但它们有一个共同之处就是，企业让他们留下的力量要远远大于让他们离开的力量。也就是说，员工选择离开还是留下，取决于他们感受到的指向企业内部的拉力与指向企业外部推力之间的关系大小，如图1所示。 当员工在企业中拥有的资源越多，包括因为与企业间的雇佣关系而所得的收益、情感和工作支持、互动过程中的信息、来自他人的帮助，在组织内担任的各种角色及掌握的资源，以及同事关联紧密等，感受到企业的吸引力越大，则指向企业内部的拉力越大；但如果员工拥有这些资源少，则等于将员工推向其他企业，如工作报酬少，获得的工作支持和情感支持少，没有培训机会，看不到发展前景等，都可能引发员工离开企业。那么，如何增加企业对员工的拉力呢？ 帮助员工在企业内部建立社会资本 从社会资本对组织吸引和保持员工的功能看，发展组织中的社会关系有助于将员工与组织联系起来。访谈中被提及最多的是同事之间的和睦关系或公司融洽的人际关系，这是员工留下来的一个重要原因。已有研究表明，专业人员倾向于更忠实于其工作团队而非雇佣他的组织，因此虽然他们对组织的忠诚度低，但与同事具有强人际关系的员工较少可能终止雇佣关系。 大多数时候，员工在企业中建立起来的这些社会联系或是社会资本是一个资源，员工从中获取了舒适、快乐、社会心理支持以及工作生活的便利。这是社会化和嵌入到企业中的一部分，现实中有很多事例表明它能够提高员工的任职期。如果企业在员工的工作生活中提供其选择和建构各种社会联系类型组合的机会，使其形成难以转换的工作和生活模式，也是保留员工的积极策略。如提供员工间彼此接触和认识的机会，尤其是增进与自己所在小组或团队成员了解的机会；鼓励员工参与对他们有直接影响的决策，提供员工可以自由选择加入的各种兴趣活动小组或协会；构建一种激励员工主动支持同事的氛围，形成爱心、勤勉、快乐的员工文化传导机制。 培养管理人员的管理素质
访谈对象提到的另外一个使之留在目前工作单位的重要资源是上司主管或直线领导。业界有句流行语叫做“加入公司，离开上司”，说的是员工进入企业是因为它的吸引力和品牌效应；而离开则是因为经理或直接主管的个人原因，可能由于和经理的矛盾而离职，也可能由于经理的个人魅力而随其跳槽而离开。近几年来出现诸多“团队跳槽”事件，如“周险峰投奔海信”、“方正高层人事地震”、清华同方4员销售猛将转投长城电脑，还有发生在猫人、波司登、青啤等的……重量级人物的出走，综合来看，一个共同的解释就在于核心人物对下属员工的影响，或正面或负面。 2003年一项对员工忠诚度的调查结果显示，相对于对公司的忠诚，员工更看重对直接领导的忠诚。因此，一方面，管理层人员要提高自身带领团队有效工作的能力，给下属提供必要的工作和情感支持，增强自身在团队中的向心力，同时也要注重个人素质的培养；另一方面，企业也应重视对主管们管理素质的培养，帮助他们认识了解上下级关系质量的信息。如推行导师制，这不仅增进上下级的沟通和理解，也有利于员工的成长。 建立基于任职期的激励计划 在企业中员工所拥有资源的获得是随着时间而增加的，从而使得员工在企业中工作的时间越长，所累积的社会资源越多，就越难以做出离开的决策，通常是职位越高、工作年限越长，离职的成本越高。 因此，基于在企业中的工作年限提供不同程度的激励方案和福利安排，如司龄工资、基于工作年限的利润分享计划、带薪休假和津贴等等；随着时间的推移，员工在企业中沉淀的成本会越来越多，这些成本不仅有物质的、非人际的资源，如工作报酬、福利津贴、企业内的工作体验、发展机会等，也包括同事和团队、同事的社会关系资源等。这反而又进一步增进了任职期的影响。面对硬件条件差别不大的另一企业工作机会，员工会更重视已形成的这些工作沉淀而选择留在目前的工作单位。
