爱华网文/彭志强 企业家之于企业的终极责任，就是从企业创办的第一天，就思考把企业纳入一个接力赛跑的轨道，有优秀的经理人梯队接班，有资源丰厚的新东家合作，这是一个看似残酷却是真实的企业经营之道 竞争是商战的长期主题，战斗是经理人最容易做出的选择，能否打赢是一回事，但是从来没想过“不战”。选择“联合”（联盟、合并与被收购等等）在中国经理人圈子往往被视作投降或者是怯懦。在战斗面前，股东的利益早已被遗忘，保全的是管理层所谓的面子与尊严。 其实，商业就是商业，我们需要还其本来面目。 商业不是政治，至少在99.99%的情形下不应是政治；商业也不是情感，至少在99.99%的情形下不应是情感。我从来坚决反对把企业当作自己的孩子看待。孩子是自己的血缘关系，永远是非卖品，而企业就是企业，绝对不能与孩子相提并论。企业在建立的第一天起，就意味着可能会关门，可能会被卖，企业的寿命能够超过人类寿命的情形可谓罕见。把企业比做自己的孩子，要么就是对企业错误的过高定位，要么就是对自己孩子的忽视与不在乎，两者必居其一。 企业经营就是接力赛跑，需要不断把接力棒交到下一代经理人手中，需要舍得让位于贤，甚至需要交给下一个东家，也就是需要舍得合并与被收购，把公司交给新股东。在多数情形下，接力思维对企业才最为有利。4×100米接力的成绩都好于400米的成绩，与此异曲同工。 很多人做企业的模式就像在跑马拉松。不是谁都能跑马拉松的，据说跑马拉松对身体不利，但这还是小事情，关键是会把企业拖垮。俗话说“失败是成功之母”，但“成功是失败他爸”也屡见不鲜，因为过去所谓的成功经验往往制约了我们的创新，成为我们在新时代中再上一层楼的束缚。此时，把企业勇敢地交接给下一棒是清醒的选择，是对企业最大的负责。 企业存在的目的是为了让股东获得回报，为了让员工找到职业生涯发展的平台，让客户收获更大的价值。在此目的下，企业的独立发展抑或合并收购都只是手段，都是服务于企业目标的战术。企业存在的目的不是为了竞争，不是为了战斗，竞争只是达成企业发展目的的手段之一，既不是唯一的手段，更不是企业发展的全部。
为什么国内成功的整合并购案例非常少？因为收购作为现代化的商业交易手段，国有企业仍是政府管制，民营经济也踟蹰不前，究其根源在于国内现阶段民营企业往往由创始人同时担任管理者职能，股东和管理层的角色重合交叉增添了复杂性，“宁为鸡头、不为凤尾”的传统理念更使合并收购在中国的落地推行颇为缓慢。 股东角色、管理层角色的重合，早期创业时不得不如此，但随着公司的发展，股东角色、管理层角色需要日益厘清，两者不能混同。以为自己是公司股东就可随心所欲，就不勤奋敬业的老板们大有人在，其实，当你无法按照职业管理者的严格要求律己、律下时，就已经严重威胁到了公司的发展，此时只能保留自己的股东角色，而放弃管理层角色，延请职业经理人负责企业日常经营管理。当你不再合格当总裁时，你需要把自己炒了！ 通常引入新股东或者是放弃股东地位，也许将导致管理者地位的变化，因为新股东的进入也许希望变更管理者，至少变更管理者的权利已经转移给了新股东，此时，不少人也停步不前，错失机遇。在此种情形下，应以股东利益为先，尤其此时的管理层也是股东，其最大的利益也应在股东利益层面，而非管理者层面。 一个合格的企业家需要能够为企业的长期发展寻找持续的动力。再次重申，企业不是企业家自己的孩子，企业需要在不同阶段找到不同的婆家或者是联姻者。一个只会做实业经营的管理者还不能称之为企业家，只有懂得买卖公司、资本运作，才是一个真正的企业家，因为这样才是对企业、对员工、对股东、对客户真正负责。企业家之于企业的责任，就是以股东/员工/客户的价值实现为优先、为大局，将管理层利益与企业家个人感受放在次要位置。被收购本身不是一件丢人的事情，一个舍不得卖公司或者引入战略性投资者的创始人，往往是因为拘泥于自己的小利益或者是守护着虚幻的“面子”，即使表面上保持了企业的所谓独立性，往往实则本质上损害了全体股东的长远利益与企业长期发展的大局。 企业家之于企业的终极责任，就是从企业创办的第一天，就思考把企业纳入一个接力赛跑的轨道，有优秀的经理人梯队接班，有资源丰厚的新东家合作，这是一个看似残酷却是真实的企业经营之道。
