审视你的管理角色 审视你的成本开销



    彼得·德鲁克说过“企业家就是做两件事,一是营销,二是削减成本,其他都可以不做”

   [email protected]

  成本其实不是靠管理技巧降下来的,成本的管理就像电网的管理一样简单,不是派100个人围住电网,不让任何人靠近,而是树一块牌子:“有电!危险!”成本是吓回去的,这是一个基本原则,另外,以下6个简单的成本控制方法仅供读者参考。

  抛弃浪费成本的虚荣心:千万记住,企业成本最大的敌人,就是你和你的企业的虚荣心;企业的生产成本,管理最差的企业都会关注,但最经常被忽略的就是企业的运作成本,因为这些成本很多是用来满足企业和企业家的虚荣心的。企业的占地面积、办公环境、员工规模、获得荣誉、企业家的个人头衔等等,这些被别人羡慕和自己津津乐道的光环,其实都与企业的赢利能力无关;事实上,所有与赢利能力无关的光环背后都有一个巨大的黑洞,这个黑洞里满满的都是企业的成本。

  让成本与企业最高层面对面:无数事实证明,只要企业高层对成本控制放松一分;成本在企业的中层就会十倍甚至百倍的增加;最简单的办法是:没有任何授权,没有任何特殊,所有成本必须赤裸裸地在企业最高层面前走过。在你的成本管理字典里可以容许特殊情况的存在,但前提是所有特殊情况必须经过你的特批;如果你想成为成本管理的高手,就必须坚持所有摆在你面前的特殊情况你一次也不批!坚持以后你会发现,根本没有特殊的成本来找你,因为他来找你之前,必须拥有两样东西:一是一定能够使你屈服的信心;二是在你面前承认浪费了成本的勇气。

  不怕为成本控制犯错误:很多企业的管理人员都很担心,我这样坚决地控制成本,是否会有人说我是吝啬鬼,是否会丧失员工的信任和尊重,是否会犯错误。其实这都是无谓的担心,如果你希望别人都称赞你的慷慨,你需要用企业成本去换取别人的尊敬,我觉得你最好离任何企业都远远的。你也不必担心会犯所谓的错误,为了控制成本所犯的错误,在这个世界上最容易改正,你只要把成本增加就可以了。

  不要花钱买埋怨:我见过很多成本管理做的很像样的企业,他们连员工用多少纸巾和喝多少水都严格控制;甚至一个离家在外的员工,用公司的电话给家里打了一个长途也必须罚款。但事实是这个企业的成本管理很差。他们采购的纸巾和水的价格都比其他企业高一倍;那个打长途被罚款的员工,后来至少挂断了100次潜在客户的电话。企业成本管理不是为了好看,关键是把钱花在刀刃上,而不是一味在员工使用的环节上抠。舍本逐末的结果,就是确确实实花掉了很多钱,但换来的是浪费更多成本的埋怨!

  制造成本竞争:想管理好成本,必须把成本当作一种资源对待;善用资源的最好办法,就是使资源短缺,让人们去争夺!企业裁员能够降低成本吗?那是你自己认为的,实际上如果你一个职位有两个人去争取,才能真正降低成本!你知道为什么这个酒家你第一次吃饭就送你贵宾卡吗?因为整条街都是饭店!为什么卖给你窗帘的人免费给你安装,因为他对面的那家商店就是这样做的!如果你的企业还依赖某个人和某个部门,你就别想降低成本,你必须要做的事情很简单,找一个人,找一个部门来跟他竞争。

  不要为既成的事实花钱:成本管理的最大误区就是:大家都不愿意为没有实现的事情花钱;大多数成本都浪费在了没有办法再改变的事实上面。最突出的例子就是企业的薪酬考核。几乎所有企业的领导,人力资源部门和财务部门,都把最大的精力放在了业绩的考核上面,很多企业还很骄傲地管这叫“绩效考核”;企业在计算着到底谁的生产成本最低,谁的销售量最高,谁把过去所做的一切做了最完整的记录;甚至一个人的考核,要耗费三个人的工作量;但事实是,你想验证的一切,都已经无法改变!在业绩产生之前的管理,影响利润和成本;一旦业绩已经发生,所谓的考核只能耗费成本。

  (作者系百年盛世营销管理咨询公司CEO/首席顾问)

  本控制案例:

  百安居——节俭的精细化哲学

  安居(B&Q),一个财大气粗的公司却将节俭作为一种生存哲学,百安居的节俭哲学是:企业的所有支出,都是建立在可以给客户提供更多价值的基础之上。

  于是有没有老板桌不成为问题,总经理选择廉价笔也理所当然,对于那些对客户没有直接价值的支持部门会进行照明控制,以及对空调温度的控制同样如此。因为客户不会为你的奢侈买单。

  正是这种节约的意识,百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。以百安居北京金四季店为例,京城另一家营业面积同样为两万平方米的建材超市,销售额只有金四季的一半,营运费用却比金四季店多出一倍。

  而且通过多年来在全球范围内的经营活动,百安居随时注意收集各地数据,并据此形成各种开销在不同情况下的不同标准,它包括核心城市、二类城市;单层店、二层店等不同参考体系。而且在已有的控制体系中,当标准同实际实施情况比较时,任何有助于降低成本的差异都能够被用来作为及时更正的依据。

 审视你的管理角色 审视你的成本开销
  在组织结构方面的人事成本控制上,百安居对人事的成本控制,控制的是总量,特别是员工数量,而对员工的个人收入不加限制,简单地说,人力配置项目与人均利润息息相关。

  另外,一套成型的操作流程和控制手册在百安居被广泛使用,该手册从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本的方法。比如将用电的节俭规定到了以分钟为单位,如用电时间控制点从7:00到23:30,依据营业、配送、春夏秋冬季和当地的日照情况划分为18个时间段,相隔最长的7个小时,相隔最短的仅有两分钟。

  成本控制案例:

  格兰仕——固定资产虚拟扩张

  “价格战”是企业竞争中最残酷也是最有效的手段,但是被业界喻为“价格杀手”的格兰仕却将这个手段发挥到了极致。格兰仕能够打“价格战”的基础就是获取规模效益,与收购国外企业或者生产线相反,格兰仕走了一条虚拟联合规模扩张的路子,相当多的生产线不仅没有动用自有资金投资固定资产,而是将别人的生产线一个个地搬到了内地,而且建这些厂用的还是别人的钱。格兰仕通过固定资产的虚拟式扩张为价格战做了一个注解。

  本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线,但格兰仕有质优价廉的生产能力。在认清了自己的优势以及对方的目标后,格兰仕集团董事长梁庆德运用成本优势的支点,“虚拟”出了自己的生产线。以微波炉的变压器为例,格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口,从日本的进口价为23美元,从欧洲的进口价为30美元。梁庆德对欧洲的企业谈,“你把生产线搬过来,我们帮你干,然后8美元给你供货。”日本的企业正在成本的挤压下倍感煎熬,这时,梁庆德对日本企业说,“你把生产线搬过来,我们帮你干,干完后5美元给你供货。”于是,一条条先进的生产线都逐渐搬过来了,规模大了,专业化、集约化程度高了,成本也大幅度降下来,格兰仕现在生产变压器的实际成本只要4美元。

  格兰仕这种虚拟扩张的要诀在于其特殊的资源嫁接方式,一方面利用了中国的劳动力优势和庞大的市场规模,另一方面将国外的生产线拿过来又无形中得到了国外现成的市场,这又为规模的扩张提供了市场支持。

  这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式,不仅大大降低了成本,而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”,平衡地并购了全球多家家电企业,顺利地实现了资本、市场的同步扩张。

  经济师出身的梁庆德对价格战有着独到的理解,“这个看似很简单的策略背后是一个价值链条,你必须最大可能地掌控这个价值链条,你才能拥有别人所没有的降价空间。”

  

爱华网本文地址 » http://www.413yy.cn/a/9101032201/439645.html

更多阅读

管理会计中的成本概念 成本性态分析的基础

如果说学习财务会计要从学习会计分录开始,那么,学习管理会计则要从学习成本概念开始。管理会计的成本概念可不是简单的定义和术语,它们具有很强的思想内涵。学习并理解管理会计中成本的概念对掌握整个管理会计知识体系具有重要意义。

一杯售价6块钱的奶茶,你知道成本是多少钱吗 奶茶店投资成本

奶茶店:年利润20万是起步价一杯售价6块钱的奶茶,你知道成本是多少钱吗?一位连锁品牌的奶茶店的老板向扬子晚报记者透露说,开奶茶店,原材料的成本不超过30%,“单杯毛利润60%-70%,日营业额3000-5000元,基本上月利2-5万元,最快3个月回本,年利几十

企业财务成本管理 企业财务管理中的成本控制

     一、成本控制的意义  成本控制是指运用会计核算提供的各种信息资料,预定成本限额,按限额开支成本和费用,以实际成本和成本限额相比较、以衡量经营活动的成绩和效果,并以例外管理原则纠正不利差异,以提高工作效率,实现以至优化

浅谈现代企业成本管理 谈人的成本是企业的最大成

     笔者最近在服务经销商过程中,谈到最多的就是人才的问题,经销商开始思维模式有所转变。市场竞争越来越激烈,大鱼吃小鱼,快鱼吃慢鱼,更多要求经销商必须具备一定的实力和速度。这里的实力其实就是团队的实力和团队的反应速度。那

声明:《审视你的管理角色 审视你的成本开销》为网友椧茽剋鯹寔數壆分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除