爱华网S集团的信息化建设曾是钟剑这一批IT人的骄傲，而如今发生的变化让他们无法接受。究竟原因何在？钟剑苦苦思索而不得解。
钟剑按照总裁在年底前全国分公司都要上线的要求，运用前期试运行时总结的一套项目实施方法，用历时一个月的时间，开完了十五个分公司的项目启动会，并与分公司上上下下达成共识。各级销售人员也表示这样的项目过程，对于一线的工作人员虽然加重了一定的工作量，但对公司的销售管理和终端规范化运作有相当的好处。
办公室里来了新人 回到总部后的一天，钟剑刚到办公室就被欧阳雪叫过去，一进门欧阳雪就说：“钟剑，谢谢你这段时间的奔波，分公司经理们对你的认可都很高啊，你也越来越专业了。”钟剑刚要谦虚一下，欧阳雪指着身边一位年轻干练的小伙子说：“这是我的助手王刚，接下来由他和你一起来把这个项目进行下去。” 钟剑这才发现欧阳雪的旁边站着一个二十七、八的小伙子，两个人互相微笑着问好，“王刚，来自国际著名的K公司，该公司在管理上可以说是相当规范标准的，也是业内企业的标杆，其销售为直销和分销相结合的方式，王刚在该公司做营销数据标准化管理。来我们公司已经有一周多的时间，对于公司SAP的SD模块和分销系统，以及移动商务系统做了一些了解，认为我们S集团的管理存在着断层，经销商、分销商和终端店的管理没有统一进行，想通过这一次的项目把它们统一管理起来。”欧阳雪进一步详尽介绍着，说到最后一句时，钟剑的眼睛一亮，心里想：“这一点倒是与我的想法不谋而合。” 分歧与共识 接下来的时间里钟剑为王刚详尽地介绍了S集团的三个系统，并分别说明三个系统不同的功能：ERP系统管理着经销商的财务往来，分销系统管理着经销商的订单和发运情况，移动商务系统则管理经销商向下的分销商和终端店头，以及它们的日常订单和进销存数据。 王刚一边听着钟剑的介绍，一边说到：“我觉得有这样几个问题是必须要改的，首先对于销售渠道的管理系统应将现有的几套系统废掉，而改用一套统一的CRM管理系统；其次移动商务应该采用K公司那套成熟的短信技术来运作；销售人员的KPI考核要在系统中进行，每月5号前要完成。” 钟剑觉得王刚的有些建议非常好，是可以实行的，但是结合S集团的现状与实际，有一些想法还是值得商榷。 之后，钟剑与王刚进行了长达十五天的讨论和沟通，就王刚提出的三个问题达成了这样的共识： ★目前在S集团使用统一的一套系统是不可行的； 原因很简单，公司花费了两千万在ERP和分销系统上，现在要想统统撤掉几乎是不可能的，除非王刚有这个能力去说服郑总，王刚仅仅试了一次就彻底打消了这个念头。 其实一套系统也好，三套系统也罢，只要能够做到数据标准统一，并且资源共享就达到了管理的目的。最后二人决定采用一份统一的客户卡，以解决统一管理经销商、分销商和终端店的问题。但是又在客户编号的问题上产生了分歧：王刚认为编号应该是有意义的，可能通过编号就知道分公司、办事处、终端店或业务员等信息；钟剑则认为，编号有意义是信息化DOS年代的产物，有意义的结果使得编码存在局限性而对扩充不利，并且这些意义都有其他的字段可以表现。最终，二人决定采用钟剑提出的编码无意义流水号。 ★移动的短信技术在S集团也是不可行的； 由于钟剑两年前就开始研究移动商务的技术应用，对这方面非常了解很深，也曾经做过这方面的尝试和努力。因此，列举了几条理由之后就轻而易举地说服了王刚。 ＊成本高：短信是以条为记费的，为了保证数据准确传递，每一条信息传递到服务器后会有一条确认到达的信息反馈回来。即便是拿到SP的最低计价，每一条信息的往返需要0.5元/条，按公司的数据量要达到120元/人·月，而使用GPRS模式只需要15元/月的30M数据流量即可； ＊短信是采用信道方式接收的，很容易被模拟，即使不考虑人为原因造成的数据传递不到位，对于我们来说也是不合适的，节假日的短信就很难发出收取就是这个原因； ＊短信是通过编码的方式去记忆，而针对S集团的产品SKU多，需要统计的内容也多，前线操作人员需要一本数据编码手册查询才可能完成日常的数据采集工作，不便于一线的推广。所以短信在05年的技术可行性和业务可行性试用时就放弃了。 K公司之所以使用短信技术，不是因为这项技术好，而是因为他们使用的早，且SKU比较少等原因。 ★销售人员的KPI考核数据可以来源于移动商务系统。 在这一点上钟剑非常肯定王刚的建议，认为销售人员的KPI考核数据从系统出一点问题都没有，但要协调好这样几个问题： ＊我们S集团KPI计算是人力资源系统的事情，你我说了都不算； ＊KPI考核是按实际的销货数据为准的，而我们系统中采集上来的终端订单实际上只是要货计划而不是最终的销货数据，我们该如何核对？因此，可能需要采集分销商的出货数据，这一点需要注意； ＊信息部只能提供数据，而其他的事情必须由人力资源系统来处理。 经历了半个月的激烈争论和不断磋商，使两个有着激情和梦想的年轻人成为了好朋友，两个人也都暗下决心要把公司的这个移动商务项目继续推进下去。 就在钟剑与王刚热火朝天地策划着项目下一步如何进行的同时，由于各分公司都在忙着下一年的销售预测，移动商务项目的继续推广却被耽搁下来了。 危机重重 这边刚刚与销售部的王刚达成共识，市场部总监又找上门来，要求从系统中提取终端陈列和竞品的数据。但是，由于在上线时销售系统没有要求基层人员提报这些数据，而钟剑也考虑到上线初期操作人员的认可度本来就很低，也就没有过于要求。因此，系统内的终端陈列和竞品数据当然无法拿到。市场总监一纸状告到总裁，总裁直指信息部，谘斥他们项目和系统没有做好，钟剑被扣除当月25%的工资。钟剑又一次被夹杂在市场与销售两个部门的政治风云中，只能望洋兴叹。 时间推进到一年最后一个月的月初，到了做工资时候，由于技术的原因，信息部的KPI考核数据与人力资源部未达成一致，出具的数据先后三次才算准确，人力资源和各分公司以此为借口要求KPI不再用系统去计算。十二月的数据采集在这没有任何压力下就变得七零八乱。虽然有王刚三天一道的行政命令和钟剑一周一个数据提交情况通报，各分公司却是“将在外，军令有所不受”。 元旦来临，销售部对各个分公司及下属的办事处又做了一番组织的变更，面对瞬息万变的环境钟剑与他的团队一起也对ERP、分销系统和移动商务系统中也做了相应的变更。由于这些变更，销售人员变动也很大，走的人手机没有交回来，系统基层的灵魂人物办事处文员也频频流失，很多治安较乱的城市人员不断发生手机被盗被抢事件…… 春节过后，销售部新的领导班子换人，来自国际大公司F集团的销售领导走马上任后，命令所有分公司停止移动商务系统的数据采集，停掉分销系统，要求信息部将分销系统的上单、发运单等功能全部用ERP系统来实现，并推广至办事处。钟剑与相关人员进行了几轮讨论和分析，始终无法说服来自于国际大公司的管理者。 无言的结局 钟剑心灰意冷，在春节后不久便提交了辞职报告，他在郑总和人力资源总监找其谈话的过程中表示：“太累了，没有想好的事情要立即去做，而想好的事情却因一些小原因而废止。来公司三年半，总是在这样一种快速变化中渡过，劳民伤财却没有成就感，总觉得在倒退，所以选择离开。”虽然郑总和其他很多同事一再挽留，钟剑还是亦然决然地离去。 事隔半年，当钟剑再次回到S集团去看望老同事之时，早已物是人非，一起为S集团信息化服务三、四年的同事也都已经先后离开。分销系统被停掉，推广至办事处的ERP系统使用也不是很正常，当时移动商务项目下发的1000余部手机被收回搁置在仓库里，新的短信平台设计了两轮还达不到即定的要求…… S集团信息化建设曾是钟剑这一批IT人的骄傲，而如今的变化让他们无法接受，是他们太落后了，跟不上时代的发展？还是因为技术的进步或管理的缺失？抑或是其他什么原因？钟剑苦苦思索而不得解。 正所谓：人间四月芳菲尽,料峭春风吹酒醒。回首向来萧瑟处，也有风雨也有晴。 人物简介： 钟剑，33岁，S集团信息中心实施部经理，此次移动商务项目经理； 王刚，32岁，来自国际著名的K公司，现任S集团营销总监助理，接下来与钟剑共同负责本次项目；
欧阳雪，35岁，S集团营销总监，此次项目总监； 郑总，45岁，S集团副总裁，分管人事、信息、财务，此次项目负责人。 本案例企业及人物为虚构，如有相同纯属偶然。
