落地生根的药用价值 战略执行,流程落地——流程管理价值的实现



    企业要做好流程,就要因地制宜,采用多种流程管理推进方法,体现流程管理价值,落实战略。

    ■李彤

  流程的重要性怎么说都不为过,但流程要怎样落地?AMT有三层的战略执行保障体系(如图1所示),第一层是战略执行系列,然后是流程价值系列,最后是IT支撑系列,这三层保障企业战略的执行。本文将着重阐述流程是怎样保证我们的战略落地的,即战略要真正落地,该怎么样体现在流程上。

 

  流程手段,落实战略执行的关键

  大部分企业都制定了宏伟的战略和目标,但只有将这些战略和目标真正落实在流程上面,才是真正开始执行战略。企业通常做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略,细分到市场、研发、生产,一直分解到具体的活动。所以,战略只有落实到具体运转的活动中才是进入了执行的阶段。也只有在执行的阶段,你才会发现,整个企业的战略举措及目标的价值,其实就是在一层层流程运转过程中创造的。

  在某一个领域做采购想要节约成本,可能会有一个跨部门的流程,比如新产品上市;可能还有一些跨岗位的,比如供应商的管理。在这里面我们很清楚地看到,不管目标有多么宏伟,多么远大,都是靠流程一点一滴运转起来的。而且不仅靠流程,还要靠结构,只有这样才能保证目标价值的最大化。GE的前CEO杰克·威尔奇做流程再造,把企业24层变成了7层;ABB创造的矩阵式管理,打造了真正国际化的企业,因为当时很多的国际公司跟中国公司一样有国际部,当时做了一个面向全球的矩阵式的企业。他们两个流程再造就打造了一个流程再造的时代,现在我们很少听到他们说流程再造了,因为这已经变成了日常工作。而中国企业做流程再造还是值得宣传的东西,比如海尔花了五年打造市场价值链,海尔创业十九年中最核心的就是BPR与市场链这五年,他们重点切入,逐步建立了客户需求核心体系。很多企业都希望是客户导向企业,但其实并没那么容易。

  破解流程优化几大迷团

 落地生根的药用价值 战略执行,流程落地——流程管理价值的实现

  流程有这么大的价值,对执行有着这么重要的作用,因此大家都争相做这件事情。但在90年代早期进行的一系列调查显示,超过一半的业务流程重组项目走向失败或是达不到最初设定的目标。基于这种情况,我们要找一找流程有哪些地方做的不对,成功的要点有哪些。

  首先要明确对流程的理解。说流程很重要,但只是表述企业业务和管理的一种语言。流程的好处是可以用一个流程模型表述整个企业的业务模式,表述某一业务领域的业务模式(如图2所示),然后下面形成一级流程、二级流程,这些流程表述的是业务的运转,最底层的流程,一定要形成手册和表单。手册和表单表示业务的标准化、知识化。倒过来我们会看到做流程优化的时候有三个层次的优化,第一个是对整个企业业务模式的优化,就是流程框架体系的优化;第二个,业务的优化,就是流程的优化;第三个手册、表单的优化。当然不能忘掉贯穿一个公司所有流程始终的就是IT系统的支撑,什么样的企业是最成功的,就是能够把企业战略放在IT里面的企业。

  流程的几个方面落实到企业的实际层面会有几大谜团。如BPR失败之迷、关键流程优化失败之迷、流程持续改进之迷、流程复制之迷、流程与IT融合之迷等等。也就是说我们发现有很多关键流程的优化,实际的效果并不是太明显;还有很多的企业把流程都梳理了,最后这些流程都变成了手册,变成了文件柜里面很重要的文件,过了一年发现这些文件已经没用了,无法持续改进;再有就是中国的企业已经发展到海外,有些控制不住了。什么叫控制不住?就是突然发现我们在国内的流程不可以复制到国外,不能很好地管理企业。

  BPR失败之迷

  讲到BPR——业务流程重组,一般对业务流程重组有哪些初始希望呢?建立一个客户导向的组织;实现横向部门之间、岗位之间的顺畅沟通;实现对业务的管控落地,而又不影响对市场的快速响应;实现业务运转过程中关键点的控制,解决流程烦琐的问题、流转成本高的问题……,这么多希望都要规范化、标准化,这样一来企业就痛苦了,就会影响业务,影响生存。

  ◆首先要回归对业务流程重组的核心定位。业务流程真正的作用是帮助企业搭建一个运营的平台,而且是可落地的可运营的平台,使企业的整体架构是一个完美的架构,一个良好的架构。也就是杰克·威尔奇说过的持续可积累的架构,ABB也有这个口号,这个是我们首先要想清楚的。

  ◆要走出传统做法的误区。实际上定位企业架构的时候,我们常常采用传统的做法,一般经历前期管理诊断、建立集团管理框架、组织设计、关键流程优化及关键制度完善、绩效考核体系设计的过程。流程讲究放权,强调组织机构设计,信奉流程决定组织,组织决定完了才做流程,认为增值的流程才是关键流程,所有管理流程都是不增值的,它存在的理由就是保证整体和某一个领域的价值最大化,最后搞绩效。这些传统的做法有两大误区:首先,没有关注业务流程的本质,产生的根源是因为竞争的时代,我们要以客户为导向。其次,简单的管控模式不能解决业务问题,不同业务运转背后的模式是不一样的,而且它没有真正解决流程衔接的问题。

  ◆既要关注客户导向价值传递,还得关注不同业务本身,借鉴最佳实践的优化。我们发现前端有很多的东西要做,对市场细分,细分出哪些客户群,不一样的客户群我们要配什么样的产品,比如要生产大批电脑,因为客户群不一样,生产的策略也就不一样。不同的策略对应的关键活动是不一样的,流程是不一样的,然后你会发现不同的关键控制点不一样。这些控制点,假如说你放在某一个领域,对某一个管控品进行管控,这就上升到集团管控层面,要注意这个管控是不是可以落地、可操作的、可以执行的。

  举例来说,第一个流程要以客户导向传递;第二个就要研究不同业务领域的特点。要看到业务不同的特点,发现不同的业务领域其实有很多的最佳实践,关键的是怎样让这些最佳实践落到企业上,变成企业真正可操作的业务模式。在分析的基础上,我们会发现企业采购模式一些是集中采购,还有一些是分散采购,甚至这些采购还会影响到生产成本。这时我们要搭建经营平台,除了以客户为导向,还要对各个指标进行分析。这样才能让企业的运作成本更低,效率更高。这就是既管控又要落地,又不影响对市场快速响应。

  ◆不能“一步实现,全面开花”,这样会影响业务运营与发展,最终使BPR项目流产。一个供应商采购,可能后面还有很多的最佳实践,还有成本模型的问题,合作伙伴协作的问题,真要分析起来是很复杂的。你要搭建一个很好的体系,不是想一步到位就能一步到位的,一步到位的结果最后都是失败的。所以我们一定要找到企业所能承受目标和范围,对整个过程进行变革管理。

  关键流程优化失败之迷

  关键流程的选择其实很不容易。比如一个采购流程,几乎涉及到企业的所有部门,所有业务关系。会发现关键流程分解下来还会有很多层,关键流程背后会有很多表单要优化,可能还会发现不做考核,流程是没法推行的,所以考核和绩效指标都是配套的。最后发现要让公司的每个人都按照这个来做,还要做很多工作。这里有很多工作要做,如果我们简单选择关键流程,那么企业会有很多流程选出来是劳而无功的。

  回归到关键流程的本质,整个结果可能是业务模式产生变动,所以关键流程优化,问题导向是关键。要能够识别关键问题,进行关键问题流程分析,发现并总结问题根源,最终提出解决的思路。

  流程复制之迷

  为什么企业建立了流程体系,但是新建立子公司,又要重新梳理?为什么国际性的大公司能够迅速复制工作方式到新的子公司?

  ◆流程的复制,最关键就是IT固化。也就是让流程标准化,规范化,用统一的术语说清事情,规范运作。让大家统一去做,肯定是聪明人不愿意,笨的人不会做,我们要找一个比聪明人还要好的流程,形成最佳实践,这个最佳实践要变成知识,只要把这些东西变成知识,就把过程的能力变成整个企业的能力。

  ◆流程的复制,除了IT固化以外,还要做好科学、标准的流程手册。流程手册不仅仅记录流程是如何操作的,还记载了:流程中每个活动的考虑因素是什么?有什么判断经验?判断的量化指标值是什么?注意事项是什么?把个人的知识转变为企业的知识,把个人的能力转变为企业的能力。

  流程与IT融合之谜

  某组织机构对IT类项目实施结果的统计数据显示:16.2%的项目实现其目标,即按时,在预算范围内,满足最初的项目要求;52.7%的项目需要补救,即超预算,超时间,未全面满足最初的项目要求;31.1%的项目失败,即在项目的某一阶段中止。IT项目的失败率高达83.8%!为什么IT建设项目失败率这么高?什么是成功,上线并不代表IT项目已经成功,而是要实现管理的目标,真正达到预期的价值,并且是在预算范围之内。

  IT系统实施前,必须要梳理流程也就是优化流程,为IT项目打基础。企业的管控体系怎么样,关键控制点在哪里,这些分析透彻,上IT系统的目标就出来了。这时候再把流程描述出来,控制点、岗位、表单……,真正做到这种程度,你会发现IT系统上线肯定是成功的。

  要做好流程,企业就要因地制宜,采用多种流程管理推进方法——流程重组:客户导向,面向业务模式的流程优化,企业整体优化,是基础工作;流程优化:针对某一特定的目标或问题(如对大客户的响应速度、降低采购成本等),来解决问题,使流程价值落地;流程梳理:规范企业管理,打下企业流程管理的基础;面向IT系统的流程梳理:促进IT系统(ERP、CRM、SCM、OA等)成功实施,达成预定目标;流程治理体系设计:建立流程持续改进机制,体现流程管理价值,落实战略。

  本文作者:李彤 AMT合伙人副总裁

  

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