爱华网徐思伟：现在，我们的核心竞争力是通过打通上下游，围绕重要产品形成完整的产业链，这样不会完全受制于人
文/李圆
2007年11月20日，中国五矿集团（以下简称五矿）在北京香格里拉饭店召开新闻发布会，从集团总裁到主要分、子公司的一把手领导悉数到场。1年多来，五矿人不记得还有哪次对外活动能有这样的高管阵容。在这次发布会上，五矿宣布其V5工程一期提前3个月成功上线。在连续18个月的紧张实施后，五矿人开始感受ERP的微笑曲线。 V5工程是五矿于2006年4月启动的ERP项目，也是五矿历史上投资最大、涉及部门最多、实施时间最长的管理变革。“V5”中“V”代表Victory（胜利），意指项目只许成功不许失败，“5”则指项目所担负的流程落地、业务协同、信息集成、规划未来和促进变革等5项战略性目标。五矿不但给ERP项目起了一个寓意深刻的名字，据说还为它专门设计了logo，足见对它的高期望值。 V5一期上线后，五矿集团包括五矿钢铁、五矿有色、五矿矿产等20余家分子公司的业务摆脱了手工作业，实现了财务业务一体化管理，并可以对以业务为基础的中短资金进行预测；分公司的各类库存数量和状态也可一目了然；五矿还实现了分级管理客户、供应商、控制信用风险、业务风险自动报警等。V5一期为五矿集团在未来实现全集团风险管控、协同作战初步搭建了一个平台。 从五矿高管悉数亮相发布会可以看出，V5取得的阶段性成果对五矿而言，不单是一个IT项目的成功，高管们看重的是五矿战略转型有了一个管理平台，IT将成为五矿持续多年进行战略转型的增量。 战略转型 五矿集团的前身是中国五金矿产进出口总公司，是一家以金属、矿产品生产和经营为主，兼具金融、房地产、物流、投资等业务的跨国企业集团，其2006年的收入为189亿美元，居《财富》全球500强第435位。目前，五矿在国内20个省有168家全资或合资企业，控股和参股14家国内上市公司，在海外17个国家和地区有45家企业。其子公司——五矿钢铁有限责任公司是中国最大的钢材贸易企业。 以前，很多人认为央企的最大优势是手中掌握的资源优势，但从改革开放开始，尤其是我国加入世贸后，很多央企手中的资源优势渐渐丧失。此外，作为最大的出资人——国家对这些央企保值、增值国有资产的要求越来越明确，往日官气十足的央企面临着来自内外部环境的挑战，必须通过变革来提升核心竞争力。五矿就一步步经历了内外部环境变化的考验，近20年来，五矿集团先是逐渐没了计划经济时代进出口专营政策的“王牌”，进入了矿产资源领域这个国际定价、全球范围内高度竞争的行业。同时，国内相关领域的民营企业迅速崛起，外资企业也加大了进入中国市场的力度，跨国企业也在加大力度进行全球并购。从拿着金饭碗吃饭，到骤然进入一个充分竞争的市场，五矿早在1993年就受到了挫折。当时，国家实施宏观调控，国内钢材市场急剧萎缩，五矿经历了历史上最危急的时刻——欠款无数、员工士气低迷。从那时开始，五矿就在内外部压力下，一直在思索企业发展路径。 1998年，五矿对员工进行了一次民意调查，发现公司面临的最大问题是缺乏战略，员工没有方向感。当时，有员工说企业应该做股票，股票赚钱快，有人说应该搞房地产，众说不一。这使得五矿将确定企业战略目标，提上日程。1999年，五矿聘请罗兰贝格公司帮助其设计发展战略，双方最终确定了五矿从贸易逐步向实业、资源型企业转型的战略。 其实，纵观国内外成功的贸易类企业，无一不是在其发展历程中顺应时势、主动变革，最终在市场中活下来的。嘉能可是上世纪70年代才成立的贸易公司，从通过收购矿业资源、再到资本市场上市，短短10几年就跻身国际矿业巨头之列；日本三菱商社也曾是单纯的贸易公司，通过参股和并购进入了生产领域，实现了产业链的延伸。 当企业战略逐渐清晰后，五矿开始持续地战略转型。如今，战略转型的成绩初步显现出来，五矿营业额从2000年的38亿美元蹿升到2006年的189亿美元，6年增长了3.9倍；利润总额从2000年的3.8亿人民币增长到2006年的33.5亿人民币，6年增长了7.8倍；企业总资产从2000年的182亿人民币增长到2006年的628亿人民币。在规模扩大的背后，是质量的提升，通过战略转型，五矿集团的盈利模式有了新变化：2006年，其控股的生产企业，即非贸易类业务首次超过贸易业务，实现的利润占五矿利润总额的一半以上，达54.8%。如今，在产业链条上，五矿围绕铁、铝、铜、钨等重点产品，初步形成了从勘探、开采、生产、冶炼、加工到贸易的完整产业链。 从一名普通业务员做起的五矿集团副总裁徐思伟，对企业过去单纯做贸易的弱势感触颇深，“以前，由于五矿只是一个流通中心，销售受上游货源供应商影响非常大，有些供应商说不给供货就不给，我们只能饥一顿饱一顿；现在，我们的核心竞争力是通过打通上下游，围绕重要产品形成完整的产业链，自主性大大加强，不会完全受制于人。” 转型之痛 当外界对五矿初步转型成功报以掌声时，五矿的高管们却感受到了来自企业内部的巨大管理压力，他们开始对如何驾驭更大的“盘子”忧心忡忡。 最让他们担心的是五矿的管理幅度和跨度加大，难以进行统一管理。 从涉及业态看，五矿从传统的以金属矿产品进出口贸易为主的外贸企业，转型为以贸易为基础、资源为依托的金属矿产品综合提供商，以金属矿产品的勘探、开发、冶炼、生产和流通为主，并从事物流、房地产开发、金融投资业务。从地域看，随着五矿加大资源开发力度和营销网络建设，企业地域由以北京为主，到辐射全国和海外的中心城市，营销网络也向国内二三线城市延伸，有些矿山更是在远离城市的边远地区。 其次，五矿转型和高速发展引发了诸多对管理的精细化要求。189亿美元的经营收入，任何一个差错都有可能酝酿出一个巨大经营风险。以五矿钢铁公司为例，一笔贸易业务动辄涉及上千万元人民币，每天有上百名业务员与各类客户接触、交易，但过去所有交易都是通过口头或纸制单据反馈给公司，业务账和财务账经常对不上。这对一个每天流水额达上亿元人民币的公司来说，是一件可怕的事情。在五矿集团的历史上就曾经发生过因为业务部门销售信息反馈不及时，险些造成资金链断裂的事件。 再有，目前矿产业全球化的趋势愈发明显，直接表现就是国际矿业巨头通过强大的综合销售能力、庞大的经营规模主导着国际矿业市场，在全球范围内调配矿产资源。矿业全球化趋势既给中国矿业企业带来了发展机遇，也带来了全新挑战。一方面，中国经济的快速发展正成为拉动国际矿业快速增长的重要因素，中国矿业企业如果应对得法，无疑会率先受益；而另一方面，矿业全球化使得国际矿业资源集中度进一步提高，矿产资源价格不断攀升，资源获取成本和难度日益加大。 面对如此激烈竞争的全球市场，五矿同其他资源行业央企，如中石油、中石化、中海油、中国有色集团、中国铝业等一样加快了“走出去”的步伐，展开了一系列国外并购和合作项目。2003年~2004年，五矿成功收购北美第二大氧化铝生产企业Sherwin51%的股权；2005年，中国五矿、国家开发银行与智利国家铜业公司签署了《联合开发智利铜资源项目协议》，根据协议，五矿与智利国家铜业公司成立了合资公司，后者将在今后15年内通过合资公司向五矿提供约84万吨金属铜，五矿在2009年前后将获得后者GABY铜矿25%~49%股份的选择权。 据预测，未来5年内，全球矿产业依旧会保持全球化发展态势。身处其间的五矿需要进一步完善产业链建设，必将会有更多的并购动作，它既需要在国内开展资本运作，还要参与国际竞争、进行跨国并购。因此，对并购企业加入集团后，如何进行整合、如何将集团利益整体发挥出来，也是五矿在战略转型中的核心管理问题。 2004年，五矿集团总裁周中枢上任，他在坚持战略转型目标的前提下，提出“5年打造一个新五矿”的目标——力争到2010年实现销售收入2000亿元人民币、利润80亿元，将五矿打造为一个跨国金属矿产企业集团。周中枢管理风格务实，他在强化控制资源的力度、进一步完善五矿价值链的同时，开始着眼夯实企业管理基础，积极推动各项管理变革，加强内控制度建设。 “这几年，我们启动的管理项目可真多。”五矿集团信息中心副总经理王志宏刚统计过五矿近几年启动的管理项目。从全面风险管理体系项目、全民预算项目，到BPR项目，五矿引入了一系列现代管理工具，然而一本本厚厚的制度文档如何落地、如何有效地规范业务流程、强化管理，也成了五矿管理层的难题。 转型增量
一系列管理难题，让五矿的管理层第一次强烈地对信息化提出需求，他们需要一个统一的IT平台实现集团的协同运作能力，加强企业对业务、财务、资金风险的管控能力，并且希望通过IT固化科学的业务流程，使得精细化管理成为可能。 在周中枢眼中，信息化是提高国有企业活力与竞争力的有力武器，也是进行国际化运作的突破点。于是，他向五矿集团的全体员工反复强调：“过去，很多人觉得ERP是一个技术项目，主要由技术部门主导，但我们对V5的定位是一个管理驱动的综合系统工程。” 周中枢将V5定位于企业战略发展必须倚重的工具，而不是一个单纯的IT项目，因此V5项目是由负责企业战略和流程制定的企业规划部负责牵头与组织，五矿企业规划部副总经理莫春雷被任命为项目经理，IT部门只负责具体的技术调研和实施。 V5的实施方IBM公司还提议将周中枢定义为“owner”，即项目拥有者，应该有30％左右的时间“投入”到这个项目，他们反复强调作为大型国企的一把手，其对管理项目抱有“投入”还是“参与”的态度，最终效果会差别很多。周中枢对V5的“投入”很多，他平均15~20天就会听取项目的进展，他与五矿其他高管们的出国、谈判等工作表，都基于V5时间表来安排。 在V5一期的18个月实施过程中，五矿一共抽调了100多名来自业务、管理、技术方面的骨干全职参与。五矿还在集团办公楼腾出3间大办公室，让所有项目组成员搬入，大大便利了来自各业务板块的项目成员的沟通。V5项目组还对人员进行了合理组合，中层干部25人，业务、财务、技术骨干分别为32、28、22人，这样的人员组合为征集各方需求、利用各方资源提供了便利。 为了让全员都能深刻意识到V5的重要性，各种有组织、自发的宣传活动在五矿铺天盖地展开，犹如“运动来临了”。五矿内部网站上有V5专栏、V5论坛；《五矿报》有V5进展和心得专栏，还专门制作了两期宣传手册，发给员工；五矿的网站、办公室、会议室都贴有宣传V5的标语。连不懂IT的五矿集团食堂的大师傅们都耳濡目染地知道V5是五矿当前最重要的大事，一切要为V5让路。 实际上，V5并不是在企业内部发动一场“运动”那么简单，在轰轰烈烈与紧张实施的V5背后，是一场可能会持续很久的变革。很多大型国企最不愿意进行“变革”，因为变革必然会带来利益的重新分配、组织不稳，甚至影响业绩。同样作为大型国企，五矿内部也存在变革阻力，五矿通过自上而下的推动，比较有效地控制了变革风险、削弱了变革带来的负效应。莫春雷就曾谈到：“从短期看，通过加强管理，有些不合规范的业务或风险较大的业务不能做了，我们管理部门跟业务部门打交道时，常常被业务部门说成是业务的绊脚石，但从长远来看，管理变革是驱动业务发展的重要动力。” 目前，五矿在重点产品上的产业链条已经基本形成，但大型集团型企业的优势在于内部资源整合和协同效应。V5一期上线后，他们已经初步尝到协同效应的效益。过去，五矿做钢铁、矿产业务的子公司几乎不相往来，明明一个客户既采购铁矿石还采购焦炭，但却需要分别跟两个子公司打交道，五矿集团也不能根据客户的多项需求提供集中服务。现在，V5提供的平台可以让五矿集中所有内部资源，应对客户需求，当客户提出购买矿砂时，他们会根据情况促成其他矿产品的销售。此外，每年五矿需要运输的铁矿砂超过6000万吨、焦炭超过900万吨，货量加起来在国内是巨无霸量级的运输需求方。如何把运输需求整合起来，形成谈判砝码，争取到最大的价格折扣，过去是件非常难的事情，但是V5实现了把所有运输需求在系统中记录，整合运输需求变得容易。 如果没有一套对库存、客户信息集中管控系统，五矿集团想实现100余家子公司协同运作，几乎不可能。除了通过协同运作促成经济效果外，未来IT平台还将对五矿集团整合并购企业，发挥作用。用周中枢的话讲：“并购企业要在文化上1+1=1，效益上1+1〉1。”他所说的“文化上1+1=1”，其实就是要通过统一的管理平台将企业管理思想、流程、制度传达给新加入集团的企业。现在，凭借V5，五矿已经在全集团范围规范了各项申请、审批流程，明确了各岗位的职责。 目前，五矿已经启动V5二期，预计将于今年年底上线，其重点是整合海外企业。他们正在将五矿的国内管理模式通过IT系统复制到海外，以进一步提升五矿的全球协同与抗风险能力。
