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文/李黎 浔兴拉链科技股份有限公司位于从福建晋江到石狮的路边，仅从外观看，你很难看出它是国内拉链制造企业的龙头，几栋矮楼在冬日里显得灰蒙蒙的，周围的环境也很荒凉，全是互不搭界的小矮楼。若不是2006年底的上市，浔兴拉链可能会一直满足于在国内拉链同行中鹤立鸡群，可是上市却改变了它的命运——融资后经济实力更充足，曾经是家族式管理的浔兴拉链不仅聘请了职业经理人团队，还史无前例地大力投入IT，将企业纳入规范化管理的轨道。这一切，让其貌不扬的浔兴拉链有了站在国际舞台上应对全球拉链龙头YKK挑战的底气。 其实，浔兴拉链只是2006年5月中国牛市启动以来的一个样本。浔兴拉链信息技术部经理陈景雄职业生涯的突破，也是2007年度“中国优秀CIO”获奖者中22位上市公司CIO的一个代表（见图7）。 上市、进入资本市场让CIO们在IT资金调度上更加从容，而企业上升到新的平台后，CIO们也随之迈向了更高的发展平台，有了全新的视野。 据统计，2007年的中国A股总股本由1.45万亿发展到2.2万亿股，增长了52%；总市值由9万亿元增长到40万亿元，增长了340%。仅2007年，中国A股新增上市公司125家，数量增长约8%。除了选择在A股上市以外，很多企业还纷纷去香港或美国纽约、纳斯达克、新加坡等地上市。2007年的持续牛市，造成了大量企业的上市热；同时，也让绝大多数上市公司募集到了相对充裕的资金。值得一提的是，无论是上市几年的公司，还是新上市的公司，信息化都被企业纷纷提升到更加重要的程度。很多企业的招股说明书或年报，都会着重提到信息系统为企业带来的价值提升。 在牛市环境中成长的CIO们，首先要过的第一道坎是法律合规。中国海王星辰连锁药店有限公司于2007年11月在美国纽交所上市，成为中国内地第一家在美国上市的零售企业。其信息中心信息总监范国伟告诉记者，上市是一次大考，他由此集中火力将以前IT建设中不够规范的地方做好。“以前，下过很多次决心，但是人都是有惰性的，以前做得不够细致。”去美国上市，企业必须通过萨班斯法案404条款，这些严谨的法规令范国伟有了一个由头去完善以前不尽满意的IT建设与制度。 上市也给信息化建设奠定了物质基础。海王星辰此次上市募集到3.34亿美元（约合24.8亿元人民币），据其招股书显示，这笔资金将主要用于公司的有机发展以及行业内收购兼并，加快直营门店开设步伐、强化中央采购系统及配送体系、提升信息技术管理。范国伟介绍，招股书写得很明白，未来两年公司会投入1亿多元人民币用于IT建设，完善业务系统。 一些已上市的公司在牛市中纷纷增发股票，所募集的资金投向之一就是用于信息化建设，以增强企业竞争力。2007年5月14日，国美电器集团发布公告称，将通过配股和发行可转换票据募集资金约65.5亿港元，其中约5%，即3亿多港元用于更新ERP系统。在国内家电零售业，苏宁通过ERP打造的管理后台已经开始发力，在IT的支持下，苏宁不仅开店速度增快，且被机构投资者一致看好，予以较高评级，其股价也节节走高。国美作为这个行业的龙头，日渐感受到竞争对手的威胁，而且随着开店、并购等扩张速度的加快，其对精细化管理的要求也越来越迫切。目前，国美正在使用的ERP系统已经难以适应这只家电大鳄的管理需求，因此募集的资金将用于更换ERP系统。现在，国美信息中心副总监白虹正在紧张的系统选型中。此外，白虹还于2007年6月为国美做了4年的IT规划，以配合国美的战略发展。 本次获奖的22位上市公司CIO纷纷表示，牛市令企业的资金实力更雄厚，但是随着业务发展，企业所面对的管理压力也越来越大，IT是帮助企业提升管理水平的基石。 申能股份有限公司便经历了这样的变革。从其近几年的财报可以看出，申能的利润保持平均每年10%的增长速度，2006年底的净利润达18.01亿元，这与申能的管理变革是分不开的。过去，申能对旗下投资企业没有管理权限，主要借助于规范企业的法人治理结构进行管理。随着国家电力体制改革，将电厂的管理划归为申能管理后，企业的整个管理要求发生了很大变化，它必须对下属企业的项目建设、生产运行、财务、人事等进行全面管理，这是申能面临的一个非常大的挑战。 在全面梳理下属企业的预算、编制、管理流程等之后，申能形成了70多项相应的管理制度，决定用信息化的方式把这些制度推广下去，并对下属投资企业实行集团化管理。申能股份总会计师宋雪枫兼任CIO一职，在申能推广国内发电行业第一个全面的ERP系统，借以实现对下属企业的管理。ERP除了固化制度之外，还兼具监督工作任务落实、建立相应的责任体制、支持决策层的远程指挥等职能。以前，分散在申能各下属企业中的知识和能力，以及重复劳动和重复投资也通过信息系统的知识管理模块进行协调。宋雪枫认为，ERP可以有效缓解申能整体利润回报的压力，令企业整体价值进一步得到提升。
