爱华网2008年“两会”期间，《国际融资》记者在全国政协委员下榻的京丰宾馆采访了国家开发投资公司总裁王会生，两个小时的采访结束后，记者对国家开发投资公司（以下简称“国投”）、对国投当家人的由衷感慨，可以浓缩为两个沉甸甸的字：“不易”！因为，在国家划转的计划经济时代形成的一大堆资产中创造一流业绩，难！但他们摸石头过河，创造了奇迹。在没有产业优势的背景下拿到一流项目，难！但他们以超常的拼搏，占领了市场。在令人眼红的金融市场中发现机遇不难，抓住机遇实属不易，但他们却赢得了机遇之神的青睐。“二次创业”5年来，国投总资产由2002年的733亿元增长到2007年的1460亿元，增长99％，实现利润从8.6亿元增长到50亿元，增加了480％。国投成功的秘诀在哪儿？实现一流的密钥又是什么？下一个5年，国投的投资目标将对准哪里？且看
■《国际融资》记者 李路阳
创新发展模式，走投资控股公司之路 国投是1995年成立的国有投资控股公司，成立之初的家业是国家划转过来的计划经济时代形成的一大摊子资产，涉及50多个行业。当时国投的任务，就是通过退出、收缩、处理、管理等办法来处置这一大摊子资产。由于整个外部环境尚未全面进入市场经济，当初的国投和其他国有企业一样，很大程度上还处于计划经济状态，公司上下对国投的发展前景和发展思路并不十分清楚，只能摸着石头过河。通过7年艰苦的努力，突出主业，调整结构，收缩行业至六七个，国投的一次创业给公司打下了良好的生存基础。 2003年1月，国投换帅，王会生接任公司总裁职务。这一年，他遇到了前所未有的发展机遇：党的“十六大”召开，提出了全面建设小康社会的奋斗目标；国资委成立，明确了培育30到50家具有国际竞争能力的企业集团的目标，引入了大企业竞争机制；世界经济一体化为我国加快国内市场经济体制的建立，为国内企业的成长和发展提供了极好的外部发展环境。而且此时的国投上下，人心思变，希望有一面旗帜能够引领公司提速发展。 那么，这面旗帜应该是什么呢？王会生对《国际融资》记者说：“前7年，国投打下了一个生存的基础，如果我们完全按照以前习惯了的思路经营下去，也不是不可以。但是，我觉得无论是从公司内部的需求、外部形势发展的需求，整个大竞争环境的需求来看，我们都必须加速发展，还必须创新。从企业内部看，员工的干劲还没有完全释放出来；在外部市场看来，我们是一个实力和影响力都不大的企业，因为我们在市场中竞争力还不强。所以，我们必须再打下一个加速发展的基础。这个发展是指项目布局。没有一批赚钱的好项目，没有一批在国家经济发展布局中有重要作用和影响力的项目，没有让员工光荣自豪的项目，企业就难以发展！在这个基础和前提下，我们提出‘二次创业’，振兴国投，加速发展。” 扛着这面旗帜，国投成功地走完“二次创业”第一个5年之路：总资产由2002年的733亿元增长到2007年的1460亿元，增长了99%，实现利润从8.6亿元增长到50亿元，5年增加了480%。电力核准、建设、投产15个项目，5年累计投产装机规模729万千瓦，投产和在建总规模达3173万千瓦；通过控股的二滩水电公司获得雅砻江流域21个梯级水电站、总装机容量3000万千瓦的水能资源开发权。原煤5年累计新增煤炭生产能力710万吨，投产和在建总规模达3562万吨，煤炭资源探明储量164亿吨。以煤炭下水码头为主的港航布局基本形成，建成和在建港口吞吐量总计18470万吨。成功控股新疆罗布泊钾盐公司，在建的120万吨硫酸钾项目堪为全球最大的硫酸钾生产基地。 5年来，国投究竟做了多少事？恐怕没人能说全，因为做的事情实在是太多了。“但总结起来，也就是4件事：一个是发展，一个是管理，一个是把人调动起来，再有一个就是扩大国投的影响力。”王会生说。 至于成功的秘诀，他说得就更简单、更返璞归真：“国投的成功秘诀就是实事求是，团结，创新。只有务实了，才能创新。发现了问题，就要找解决问题的办法，就必须创新。”他告诉记者，2004年国投的利润比2003年翻了将近1倍，如果当时他们满足了，就不可能有今天。但他们却一直在找差距，不停地找问题，不断地反思自己。 2002年下半年，一家著名的咨询公司为国投完成了战略发展规划方案和流程设计。这个战略延续的是原来平稳发展的思路。然而，由于整个经济发展环境在2003年发生了深刻的变化，从加速发展的角度看，从中国的国情来看，咨询公司的这份战略发展方案有些部分就显得颇有些不合时宜。比如，在咨询公司做的方案中，他们按照西方人的观点，针对国投本身煤炭资源不足的弱点，把煤炭产业列入夕阳产业。从某种意义上讲，咨询公司的设计也没有错。但是，王会生对煤炭产业有自己的见解：“对欧美来说，这确实是夕阳产业，特别是欧洲，因为开采的成本太高，不值得开采，很多煤矿因此被关闭，煤矿产业在不断萎缩。但对中国来说，这不是夕阳产业。因为中国能源的主体还是煤炭，在未来三四十年内，从中国一次能源的消费总量的比例看，煤炭占50%～60%的格局不会改变。如果按照咨询机构设计的这一战略思路执行，我们公司不仅不能发展煤炭产业，而且未来在煤炭领域的投资还要萎缩。这不仅不符合中国国情，也不符合我们加速发展的战略思路。”改还是不改？因为方案已经实施，依据这个夕阳产业的定论，原来的煤炭公司已经萎缩成煤炭事业部。不改没法发展，改就要做机构调整大手术。但是，为了抓住发展的机遇，国投新领导班子做出一项重要决定：改方案，与时俱进，将煤炭事业部改回煤炭公司，加速国投在这一领域的投资。事实证明，国投的这一纠错决定是对的。2006年国务院办公会确定，中国能源消费结构还是以煤炭为基础。 “二次创业”的第一个5年内，国投的煤炭等资源性投资得到了快速发展，共开工建成了28个国家级大项目。谈到这里，王会生按捺不住内心的喜悦，说：“如果没有这28个大项目，国投今天仍然谈不上风光，谈不上影响力。就因为咬着牙，头拱地，到各省区跑资源，去谈判，才把这些项目拿下来了。” 国投的“二次创业”，确实调动了员工不可估量的潜力。比如，国投投资的新集刘庄煤矿设计年产800万吨的大项目，从2003年开始筹划跑项目，到2007年一期工程300万吨正式投产，仅仅用了4年时间。令人自豪的不单是该项目的投资运作期超常的短，更值得一书的是，该投资项目全面实现了生产过程信息化：
刘庄煤矿设计的井筒光缆有14根，总芯数超过了400芯，堪称世界之最，为将来系统的扩展提供了足够的数字通道。 刘庄煤矿井下视频图像监控系统采用数字非压缩方式传输，保证了高清晰度的图像传输到监控中心。 刘庄煤矿将成熟的工业以太网技术用于生产条件十分恶劣的高温、高湿度、高瓦斯的深井井下。整个网络划为4个环网，分别为东区地面环网、东区井下环网、西区地面环网、西区井下环网。从井下到地面形成了100M工业控制环网，所有节点都采用高可靠性的德国赫斯曼交换机，保证了控制数据传输的可靠性。这在国内尚属首次运用。 刘庄煤矿安装的中央监控软件系统，集数据通信、处理、采集、控制、协调、综合智能判断、图文显示为一体，能在各种情况下准确、可靠、迅捷地做出反应，及时处理，协调各系统工作，达到实时监控的目的。监控中心采用的42块67英寸DLP大屏幕拼接墙，为我国全煤行业之最，具有高亮度、高清晰度、高智能化控制的特点。通过投影显示墙系统，能够对现场控制信息和视频监控图像进行实时的演示、监控和智能化管理，极大地增强了监控系统运行的直观性和可操作性，实现了综合管理，帮助生产管理人员实时掌握生产情况，精确快速地分析、处理突发事件。 今天的国投，从上到下都能准确地描述国投的发展战略。但是，在2003年，在他们提出“二次创业”的时候，尽管他们的资产篮子已经剥离出去40多个行业，即便他们只面对着所剩的六七个行业，但他们仍然很难说清楚哪个行业应该快速发展，哪个行业应该稳健发展，哪些行业应该重点扶持。至于怎么干？怎么加速发展？国投的核心竞争力到底在哪儿？没有清晰满意的答案。就连咨询公司设计的方案也多有不尽人意不合国情之笔。用王会生总裁的话说：“就靠实事求是，缺哪儿补哪儿，不符合加速发展的地方就改，即便是党组做出的决议，错了也毫不犹豫地改。”凭着这种务实精神，他们在迅速发展、不断改革的进程中，对咨询公司设计的战略规划和业务流程进行了不断的补充、完善，包括原来咨询公司的设计中没有涉猎的激励、薪酬、考核、要素管理、对标管理等内容。 曾记得一位专家说过这样一句话，弱小企业的发展在于实力，而强势企业的发展在于人力。国投作为国务院批准设立的国家投资控股公司，它的投资强势一般企业没法比，但是，大有大的难处，在加速发展的“二次创业”期，用王会生的话讲，最难的是人的观念的转变。可谓英雄所见略同。 此前，国投的资产篮子里装的是电力、煤炭、港口、农业、药业、化肥、汽车零部件等传统实业，这些项目有的是作为长线投资，有的是作为短线投资。由于国投历史的特殊性，每接受一家企业项目，就会划过来一批人和一部分产业。尽管这批资产不是特别出名，或不是优势产业，但这些人却都是多年从事所属行业的专门人才。这就出现了一个问题，一谈发展，谁都有谁的角度，谁都有谁的主张，搞汽车的说要发展汽车，搞农业说要发展农业，各唱各的调，投资如同一盘散沙。 2003年，国投新领导班子意识到再这样下去，国投将失去市场竞争力。他们提出把投资实业的重点定格在电力、煤炭、港口、化肥和高科技上。同时确定，凡国家需要的重点项目要加大投资，凡市场项目要靠市场的力量去运作发展。在推进这一发展战略时，王会生深深感到，改变人的观念有多难。“每个人都有浓重的行业情结，都很爱自己的产业，你让他不去搞他熟悉的行业，他会很难受。”王会生这样说。于是，统一思想，以稳健求得稳定的人事分配，成为他们拿捏的分寸。第二是提速突围，从实业投资之外寻求新的利润增长点。 从种树到育林，脚踏实地 当我们回首国投的产业投资，就会发现他们的战略布局一直在与时俱进。王会生告诉记者，“电力、煤炭、港口、化肥、高科技实业布局不是我们主动规划出来的，是国投资产篮子里原有的和这5年他们通过竞争角逐抓来的。因为这些产业都是国家支柱产业，不是谁想在哪儿建就能在哪儿建的。但是，国投要想再发展，就不能再蒙着眼罩到处去抢，否则很难管理。过去是种树，东一棵，西一棵，现在要育林，要规划，要布局。在我们投资收益集中的地方，在国家区域布局、区域战略前景非常明确的地方，要抢先机。” 面对越来越激烈的资源市场的竞争，面对产业公司多元投资功能的强化，投资控股公司原有的投资优势已不明显，他们在与央企A级产业公司，诸如煤炭、石油、电力公司同台竞争的时候，忽然发现，在产业化的快速发展格局中被边缘化了，因为他们不是产业化公司。因此，他们必须与时俱进，重新调整自己的战略。 2007年，国投提出以“一流”为目标，加速推进区域战略、协同战略、循环经济战略和“走出去”战略的布局和实施。按照第二个5年发展规划的战略部署，在公司存量资产相对集中的区域，通过优化资源配置，实行公司在区域内的集群式发展，形成区域内的比较优势和竞争优势，发展成区域内有重大影响力和带动力的产业集群。 在推进区域战略中，国投依托其在北部湾、渤海湾以及甘肃、新疆等西部地区已有的项目优势，再加大投资力度，加大国投品牌的影响力。王会生说：“国投的区域战略就是按照国家的产业政策以及区域布局政策，发挥国家投资公司的作用。比如，我们在渤海湾建电厂、码头、铁路，就是按照投资公司特有的一体化投资策略，全面投资基础设施配套这一块。” 在王会生看来，既然是战略就必须超前，不仅规划要超前，实施也要超前，必须在别人没有想到，在别的企业还没有动手的时候，率先占领桥头堡。谈起国投投资的曹妃甸港项目，王会生的神情和语气就仿佛是在欣赏一部优秀的作品，赞叹着作品中每一个让他感动的参与者。“这是中国港口和能源工业的重要项目，承担着西煤东送，北煤南运港口枢纽的重要作用。这是一个太好的项目。如此大的一个项目，从决策到建成仅用了3年多的时间。注册之快，让人都不可想象，一个星期搞定！这是国投人的风格。说心里话，这个项目能成功的布局，有决策层准确的宏观判断，有管理层捕抓机遇的能力，也有党组勇于负责任的精神，更有一批员工以超常规的背水决战的气概贯彻公司的决定。” 国投制定的协同战略，是要改变其所投资的电力、煤炭、港口、运输各自为战、互不通气的运营方式，充分发挥协同优势，实现体系内业务相互协作与价值利用。 为落实循环经济战略布局，国投在其区域战略投资布局中，加大了对循环经济项目的投资力度。像电力产业的脱硫、脱硝；煤炭产业的洗煤、配煤、瓦斯抽放和瓦斯综合利用；化肥产业中，对磷肥、复合肥以及从原料下脚料中提炼稀有元素的再开发。 在这些循环经济项目中，最值得一书的是国投北疆电厂2台100万千瓦超超临界燃煤发电机组和日产20万吨海水淡化项目。它是2007年国务院批准的我国第一批循环经济试点项目。王会生谈起这个项目如数家珍：“这也是一个从平地起家的项目，而且是五位一体的好项目，它是环保机组项目，是日产20吨海水淡化的项目，是浓缩盐化工的项目，又是节约大量土地的项目，同时还是灰渣利用项目。”这个项目从开始运作到建设，也仅用了4年的时间。 “走出去”战略将是国投“二次创业”第二个5年规划中着力推进的一大战略，是在成功打造国内一流的基础上，瞄准国际一流的大战略。“我们认为，经济全球化，没有国界限制。从全球发展的角度出发，全世界都应该纳入到一个总体的发展战略，这是国际大企业的发展战略。国外那么多公司都跑到中国来开发，我们为什么不到国外去开发呢？”王会生总裁告诉记者，国投的“走出去”战略将以实业投资为主，同时也包括与境外产业基金的合作。 稳坐托管交椅，化解风险 国投自成立起，就肩负着管理国有资产、处置计划经济时期划转资产的职责。他们处置卖掉了600多个项目，收回60多亿元。在退出过程中做得比较规范，通过内部规范的流程、监控制度和人才锻炼，积累了大量经验。 问及此，王会生说：首先，公司积累了丰富的尽职调查经验。在最初实行协议转让的时候，如果不做详细的尽职调查，国投将承担很大的责任风险。从尽职调查到法律评估、聘财务顾问，从公正审查过程中的外部独立调查人制度到内部调查人制度的建立，从项目决策要退出，到资产卖出后把钱拿回来，国投积累了整个处置过程的经验。第二，锻炼了一批专门人才，其中，有专门从事尽职调查的，有专门搞谈判的，还有专门负责催债的。通过这些专门人才，通过这些人做的事情，形成了国投资产管理的流程和体制。 正是因为国投在资产管理上积累了丰富的经验，且能打硬仗，2005年3月，国资委将已经资不抵债的中国包装工业总公司（以下简称中包公司）交给国投托管。国投受托后，首先，建立了托管工作的组织体系，派出经验丰富的7人管理团队到中包公司任职，直接组织、领导和实施托管工作；同时，配备了由39人组成的资产处置顾问团队和律师、会计师团队，配合托管工作的开展。第二，经过3个月的工作，摸清了全系统资产负债和产权关系、劳动关系情况，根据中包公司的现状，确定了开展托管工作的3条主线，即：以加速推进企业政策性破产工作为主要内容的企业稳定和员工安置工作主线；以化解债务风险、资产重组和加强企业管理为主要内容的企业重组脱困工作主线；以研究企业生存和发展规划，推动企业改制、改组为主要内容的企业改革工作主线。摸清家底后，他们为中包公司制定了具体实施方案。第三步，全力推进企业政策性破产工作。目前为止，累计安置中包公司破产企业员工14008人，占应安置人员的97%，破产企业资产变现已完成5.42亿元，大大超过预期目标。第四步，充分利用国家政策性破产的保护政策，争取优惠清偿率，共计完成化解中包公司本部债务风险9.51亿元，现金清偿率仅为7.34%，化解中包公司全系统债务约37亿元。第五步，按照现代企业管理要求，重建中包公司管理秩序，对中包公司实施了全面预算管理。通过加强管理、资产变现、降低成本、狠抓销售，使中包公司长期亏损的局面得以扭转。第六步，采取有效措施，确保企业和员工的稳定。第七步，引入中投咨询公司，为中包公司制定生存发展规划。 国投的托管成果得到了国资委的充分肯定，认为这才是真正的市场管理。2005年12月，国投的资产管理公司被国资委授予资产经营管理试点单位。至此，国投的资产管理公司不仅有内部管理功能，而且有了外部服务功能。 国投在长期投资与资产管理实践中，形成了一套独特的风险控制、风险管理的模式。 王会生说，政策性风险对投资控股公司来说，是很大的风险。化解的方式就是采取东方不亮西方亮的跨行业投资。假如限制煤炭产量，煤价往上涨，煤炭公司就盈利。假如煤炭成本猛增，电又不让涨价，电厂就会赚得少。但是因为都在一个大篮子里，总体可以平衡风险。 对投资投股公司来说，第二个风险是财务风险。如果投资公司光投资，不分红，那投资公司就死定了。所以财务的管理非常重要。国投对财务管理有着非常严格的制度。王会生说：“我们从2007年开始建立了公司的风险管理制度，而且请来国外的咨询机构为我们设计，公司不但有风险管理委员会，有风险管理机构，还专门请专业人士分析公司的风险。涉及这套风险控制流程时用红黄绿标示，通过数据化得出结论。比如说全是绿灯，那就没问题；黄灯就要注意，看看到底什么原因；如果出现红灯，就必须调整计划，包括我们的年度计划、5年规划都要用这种风险模型过一遍，看看到底是红灯还是绿灯？” 实际上，国投从1997年起就把公司的法律管理、财务管理、纪检监察管理、审计管理，从总部一直插到投资的各家项目公司。通过这4条线的梳理，又通过这个风险分析模型来防范国投的最大风险。 当然，投资决策一个项目会有很多很多的风险，但王会生认为：“说到风险，重要的还是要看公司是否有一个好的机制控制它？内部的制衡机构能不能发挥作用？”在国投，制衡投资决策风险的机制，包括听取外部专家、公司内部专家的意见，以及公司法律、战略、决策等部门的意见。 做大金融产业，对标国际 国投“二次创业”的初期，在其三足鼎立的业务布局中，金融服务业实际上非常薄弱，尽管国投十分向往这个领域，但却一直没有碰上好的机遇。王会生这样形容产业投资与金融投资，他说：“像煤炭企业、电厂，其产品是简单的，就像是被驯服的一匹好马，随便牵着走就行。但金融却像一匹烈马，可越是烈马，越是好马，越是千里驹，你能降伏它，就是优秀企业的标志。如果企业只能骑毛驴，那你就只能搞一家传统意义上的小公司。如果能降伏烈马，那你就不仅能搞实业，还能搞金融，既能抗风险，又有能力和影响力。搞金融是衡量一家企业是否具有抗风险能力，是否具有抓住大效益的投资机遇能力，是否具有驾驭跨国公司能力的标志。我认为，国投有这个能力，也有这个需要。国投拥有非银行金融机构的功能，才能为国投的发展搭建很好的平台。” 2004年7月，国投收购了弘泰信托投资有限公司，后更名为国投信托有限公司。国投信托自开展业务以来，共发行市场化信托产品15个，合计规模27.6亿元，管理资产规模48.4亿元，实现利润4亿元，并与美国GFI货币经纪公司签署了组建合资货币经纪公司的协议。 2005年12月，国投与瑞士银行（UBS）合作，共同投资了国投瑞银基金管理公司；接着，国投瑞银成功推出国内首只创新型封闭基金产品，旗下基金管理规模超过400亿元。 2005年12月，国投参股投资渤海银行股份有限公司。 2006年10月，经国务院批准，中国投资担保有限公司并入国家开发投资公司，成为国投的全资子公司。2007年新增担保规模100亿元，实现担保收入1.1亿元。 2007年5月，国投再度与瑞银集团合作，组建了瑞银证券。 就这样，国投的金融板块有了实实在在的支撑。从2003年到2007年底，国投信托、国投基金和国投资产管理公司控制的金融资产超过了600亿。国投金融业的发展，不论是为公司理财，投资好项目好产品，还是增强国投的影响力和竞争力，都发挥了重要的作用。 国投欲在“二次创业”的第二个5年中把自己打造成国际一流的企业，那么，他们将盯住谁？谁是他们的对标公司？ 淡马锡战略部的一位老总说:“中国这么多企业学淡马锡，学得最像的是国投。”王会生对此却有另外的解释。他对记者说：“从心里讲，我很难说国投能够与淡马锡完全对标，因为他们的社会制度、考核体系、运营体系、薪酬体系和我们完全不是一回事儿。我们国投只是学习参考了淡马锡对我们有用的一些思路。比如说，淡马锡旗下是一个板块一个板块的上市公司，我们国投现在也是这么运作的；淡马锡是政府的全资公司，我们国投也是政府的全资公司，但是具体的政策、国情不一样，考核体系又完全不一样。比如说，新加坡政府把资源项目交给淡马锡，对没有效益的产业，政府单独立法，考核上也是另算，但如果是有效益的项目，就必须按照市场规则去运作。而我们和他们不一样，不论政府交给你的项目是优良的还是不良的，考核是同样的。说实在的，我觉得我们公司最像的不是淡马锡，而是GE。” 王会生说，2005年他到GE公司学习，学习过程中，他发现国投和GE很相近。当时他就想，如何能让国投职能部门和GE公司加强交流。GE原是一家主营电机电器的纯实业投资公司，后来他们又瞄准了金融业。现在的GE公司是实业和金融并驾齐驱；国投实际上也是实业投资公司，从“二次创业”开始进入金融领域，并准备在下一步把金融做大。GE公司在全球的投资，从管理上看，有它的业务管理体系，也有它的职能管理体系；国投也是这样，国投总公司是职能部门体系，业务是一个一个的子公司体系。GE公司最突出的东西是在战略上，它的战略就是推行一流战略，不是一流的战略不要，而且战略制定下来以后，还要不断地完善，不断地与时俱进，不断地与大家沟通。GE的老总说，GE公司的战略就是在和大家不断谈话中制定的。国投也是这样，推行一流战略，战略的出台先是党组成员沟通，大家都认为不错后就定下来交给全体员工讨论，最后，大家形成共识，强化战略的执行力。GE公司的经验有两点，一是战略，二是以人为本；而国投也是这样，国投提倡从最能体现以人为本的小事情做起，反对喊口号说空话。“我觉得我们国投和GE很像，GE的以人为本，以及公司从最高领导到最基层员工在贯彻战略上的一致性，这种企业文化，和我们国投很相近，所以，我非常非常地感兴趣。” 通过在GE公司的学习，GE公司的金融战略，触发了王会生的灵感和思路。他说：“我在GE的墙上看见了一张表，那上面列着当前金融服务业创造的所有金融衍生产品，哪个衍生品GE做了，就会在列表中将它涂黑显示出来。我认真看了一下，上面列出来的金融衍生产品基本都被涂黑了。GE在金融方面做得非常好，他把金融收益做成一个蓄水池、资金池，而这个资金池的成本又是最低的。因为GE是靠市场运作去赚金融的钱，然后再拿金融赚来的钱去支持他的实业。如果我们国投能做到这一步的话，那我们就能更好地投资实业。”GE办公大楼墙上那张已经几乎全部被涂黑的金融产品进行时列表，给王会生总裁的启发已经远远超越了列表本身，变成了衡量一个企业是否能够打造百年老店的标志。“如果你真的想要打造百年老店，那就真得有些长远之道，就得搞金融”！他联想到国投的发展战略，感慨地说。 王会生心中时时会冒出战略创新的思路，每当他产生一个好的思路时，都会在第一时间与党组成员分享。他会一一敲开他们的办公室房门，然后兴奋地将自己的想法和盘托出。当2005年境外私募股权投资公司（PE）加快进入中国市场的步伐时，面对中国私募市场滞后于公募市场的现状，王会生从中看到了国投的商机。于是，他又把他的灵感拿去与他的搭档们分享。他说：“国投就像一个大PE公司，用国家的钱投资、管理一家又一家的企业。原来投资的企业没上市，还不像PE，现在投资的企业开始逐步上市了，虽然还不规范，但已经有PE的味道。我们想开拓PE这条新路，或者叫做强金融板块。总之，是要依托市场，从小PE向大PE发展，探索出一条真正适合于中国、适合于国投的私募股权投资之路。”他的想法得到了党组成员们的认同。 王会生讲：“国投的历史就是探索创新的历史，就是实事求是改革的历史。”这两句话意味深长，它真实地反映了没有对标的国有投资公司摸石头过河，艰难而富有创造力的改革之路。实际上，它也是中国企业发展不同阶段的一个缩影。比如说，他们经历过最原始的企业生存状态，投资创建了最基本的传统企业——电厂或煤矿；随着中国资本市场的诞生，他们投资的企业又进入到受公众监督的上市公司行列；接着，他们又开始投资金融产业；再后来，投资海外市场走出国门了；最近，他们又要在PE市场大显身手了。王会生解释说，他是从企业发展的角度来看PE的。“投资公司不同于产业公司，它实际上是做资本运作的，而PE是投资公司最高的资本运作经营阶段。作为一家标准的国家开发投资公司，没有PE，还谈什么最高的资本运作经营阶段！” 王会生告诉记者，国投即将出台的PE，不是国投的PE，而是立足于中国市场的那个PE。投资方向不会仅仅盯住国投发展的几大支柱产业，只要适合PE投资的项目，他们都会关注。 最后的赘语 当记者问到王会生总裁，在国投“二次创业”的5年间，最让您感动的事情是什么时，这位东北硬汉说：“最让我感动的就是员工。”回顾5年，1825天的漫长日子，经历了多少沟沟坎坎，风风雨雨，如果没有员工的支持，发展战略的执行力将会在过程中出现拐点，企业文化将是一片苍白。 2008年，是国投“二次创业”第二个5年规划的开局之年，按照规划，到2012年国投的资产到3000亿，利润100亿。但王会生透露说，这是一个偏保守的数字。未来5年，他们还将按照三足鼎立的战略布局去推进，在推进过程中，完善海水淡化、农业复合肥，煤化工的创新布局，同时，他还在琢磨，国投能在大农业中干成什么？问起5年后的国投，他不无自豪地说：“再过5年，我们国家开发投资公司应该成为国民经济中有重要作用的公司，在市场上受人尊敬的公司，在员工心中引以为自豪的公司。”
