爱华网哥伦比亚大学商学院院长格伦-哈伯德在《如何造就非破坏性创新？》(NondestructiveCreation)一文中，大力推介了2006年诺贝尔经济学奖得主埃德蒙？菲尔普斯“非破坏性创新”的观点，并对“创造性破坏”学说做了如下描述，“创办企业本质上是一种相当混乱的活动”，“企业家们对社会的破坏曾经一度被看成是一种难以避免的伤痛”，“熊彼特的这一观点让很多人得出了错误的结论，认为资本主义本身就是一个混乱动荡的社会形态，无论是赢家还是输家都很难享受到稳定的结果”。哈伯德对破坏性创新的否定态度，使我们不得不对这一学说的要义进行必要的回顾。 二十世纪上半叶熊彼特提出“破坏性创造”的理论，1996年，哈佛商学院的克里斯坦森教授提出“破坏性创新”的概念，把创新推向了一个新的阶段。2004年，克莱顿-克里斯坦森(ClaytonM.Christensen)、迈克尔-雷纳(MichaelRaynor)和马特-韦尔兰登(MattVerlinden)合著的《滑向未来的利润源》发表在《哈佛商业评论》上，对破坏性创新进行了系统的阐述。IBM痛失王座之教训 1980年代，当IBM公司处于行业顶峰的时候，它做出了一个重大的决定：将旗下的操作系统和微处理器业务外包出去。这时的IBM占有整个大型机市场70%的份额，控制着95%的利润，而且长期以来一直主导着计算机行业。可是众所周知，灾难随即降临，英特尔和微软后来者居上抢走了计算机产业中的大部分利润，蓝色巨人IBM则步入了历时十年的衰退期。 事实上，IBM的决策完全符合当时盛行的正统观点并受到了广泛好评——公司应该将核心能力以外的所有业务都外包出去。也就是说，只要某项职能其他公司可以做得更好或成本更低，那就应该将它出售或外包。但事实并非如此。针对IBM的错误，也许有人会说，“那以后就别把要赚大钱的业务外包出去了”。但如何预测一个行业价值链中哪些环节将来最有赢利潜力显然是一个极大的难题。人们希望像冰球巨星韦恩-格雷茨基那样以神奇的能力判断出下一步球会滑向哪里，但许多公司发现，等它们赶到一个比较赚钱的地方，那儿往往已经没有多少油水可捞。 在未来的价值链中，从何处才能获取诱人的利润？哪些因素会导致一个行业分化？在一个行业四分五裂时，占主导地位的整合型公司如何决定哪些业务应该外包，哪些业务应该保留？行业新军如何判断它们应该朝哪个方向努力才能最大限度地提高赢利能力？ 学者们通过观察发现，大多数情况下，占主导地位的公司总是热衷于在高端市场搞创新来满足它们最老练、最有利可图的客户，即通常会更专注于研发更高级的产品，以讨好更高级的客户，求取高利润。但是当纯粹的产品性能提升远超过客户的需求时，如果推出价格较低、功能较简单，却贴近一般使用者需要的新产品，就能开拓崭新的市场。这即是“破坏性创新”(destructivecreation)，并且是最适合新兴小公司做的事情。如此，“破坏性创新”既提供了行业新军的崛起并可能取代既有企业的机会，也导致了许多曾经最成功的公司陷入危机和失败。 整合型公司的生存 当产品对于主流客户来说还不够完善时，竞争压力迫使工程师们想方设法以更高效的方式来开发和组装公司专有的部件，尽可能地在下一代产品上实现最佳性能。他们不能使用标准接口去组装现成的部件，因为那样会迫使他们从技术的最前沿向后倒退。当产品还不够完善时，放弃你所能达到的最好效果会导致竞争失利。那么，想要制造出性能尽可能优异的产品，公司一般就需要采用相互依赖的、专有的产品架构。 举例来说，在计算机行业的早期阶段，当大型机的功能和速度还不能满足主流客户的需求时，只把供应商的部件拿来组装的独立承包商是无法生存下去的，因为机器的设计方式取决于它的制造方式，反之亦然。操作系统、磁芯存储器或逻辑电路的独立供应商也无法存活，因为这些关键子系统的设计也必须相互依赖。 换句话说，当产品还不够好时，采取整合性的组织架构是成功的关键。作为计算机行业早期整合程度最高的公司，IBM曾经一统天下。而福特和通用汽车则是汽车制造业中整合程度最高的公司，在汽车性能还不够好的那个时代雄踞行业霸主的地位。还有AT&T、美孚石油公司(StandardOil)、美国钢铁公司(U.S.Steel)、美国铝业公司(Alcoa)等。它们的产品正是基于那种专有的、相互依赖的价值链，整合型公司的体系结构在将技术水平往前推进时是必不可少的。而非整合型公司如果要在这种环境下竞争，通常都会遭遇失败。
非整合型公司的生存 当技术的进步已经超出了主流客户能够利用的限度时，公司想要在低端市场上赢得不需要太好性能的客户的生意，就不得不改变它们的竞争方式，以更快的速度向市场推出更灵活的产品，并对产品进行客户化定制，以满足越来越狭小的细分市场的客户需求。 要在这些新的层面展开竞争，公司必须设计出模块化产品(modularproduct)，各个零部件和子系统之间的接口要有明确的规范。最终，这些接口规范合并起来就构成了行业标准。模块化架构有助于公司更快地推出新产品，因为公司可以在不必重新设计整个产品的情况下就改进子系统。公司还可以从一流供应商处拿到最好的零部件进行组合和拼装，以响应每位客户的特定需要。尽管标准接口总是会使系统性能打些折扣，但是由于这些公司的目标客户并不需要太好的性能，公司也就乐得牺牲掉一部分性能，以换取提高速度和灵活性所带来的好处，同时可以降低价格。 一旦模块化的架构以及所需的行业标准得以确定，整合就不再是决定公司成功的关键因素了。实际上，从速度、灵活性和价格方面来看，整合此时反倒成了一项竞争劣势，因此行业会趋向于分化。曾经在行业中占主导地位的整合型公司也渐渐被那些在价值链的各段上平行竞争的专业化公司所取代。如此，非整合型公司戴尔计算机公司打败了整合型公司IBM；思科公司凭借颠覆性的路由器产品和非整合型商业模式，在电信设备市场上击败了像朗讯(Lucent)这样整合程度更高的竞争对手。而像英特尔这样的专业CPU制造厂商也可以横空出世，并成为计算机行业的重要领导力量之一。 无处不在的“破坏性创新” 破坏性创新存在于各个行业。在金融借贷领域，像大通(Chase)、德意志银行(DeutscheBank)这样的整合银行在高端的借贷市场上拥有强大的竞争优势。它们有能力为老练、挑剔的全球客户将庞大而复杂的融资方案组合起来，在这一点上整合起到了关键作用。另一方面，较低端的借贷市场却发生了颠覆性的变化。信用度确立方式的创新——特别是信用评分技术的运用和资产证券化的发展——导致了这一颠覆。这种“破坏性创新”，先是从百货商店发放自己的信用卡开始，然后是非银行金融机构的普通消费者信用卡贷款领域，再后来是汽车和抵押贷款领域，现在又进军小企业贷款，对大型银行构成了压力。 管理教育的分化时机也已然成熟。大名鼎鼎的商学院为顶级MBA学院提供品质卓著、价格昂贵的产品，相对于一毕业就拿13万美元以上的起薪，这是值得的。然而，这里也同样存在产品过于尖端的现象，以及随之而来的模块化风潮。于是，一些公司日益倾向自己培训管理人才。就像大多数破坏性力量一样，这些在职培训计划不见得比它们所要取代的更好，但正像其他破坏性业务那样，它们以独特的条件参与竞争。在职培训课程是模块式的，按客户需要组合起来，其内容根据受训的管理者所面临的特定问题而量身打造。 个人电脑领域的价值链演变也遵循这个规律。当个人电脑对于主流客户来说已足够好时，利润就从客户手中流经组装商(像IBM和康柏这类企业)，停留在配件制造商那里，比如操作系统制造商(微软)、处理器制造商(英特尔)，同时又有一部分先是到达存储芯片制造商和磁盘驱动器制造商处。但当DRAM芯片和驱动器对于组装商来说已经足够好时，钱就会进一步顺着价值链流向DRAM设备制造商以及磁头和磁盘的供应商。 在一个行业中，破坏性力量总是推动着新的发展浪潮，因为它可以促使很多的人购买和消费。因此，关注和正确认识“破坏性创新”，并且善加利用，是在激烈的竞争中谋生并“滑向未来利润源”的重要途径和手段。
