爱华网约翰-瑞定(JohnRedding)认为组织的未来生存能力取决于组织能否实现系统的快速变革。根据实施变革的不同运行机制，他提出了三种变革模型：第一种是强调“计划”的模型。在这一模型中，高层管理人员的计划能力至关重要，它与传统的命令–控制型管理模型相一致。第二种是强调“执行计划”的模型。此种模型下的运行机制是“计划——执行计划”，也即在计划阶段更加强调与中层经理的沟通，以保证变革计划的顺利推行。第三种模型强调变革前的一系列“准备”工作，运行机制为“准备——计划——实施”。这一模型注重变革前的一系列准备工作，基本前提是准备工作的充分与否决定组织变革的成败。在三种变革模型的基础上，约翰？瑞定提出了“第四种模型”，即“学习型组织”。 约翰？瑞定从战略规划理论的角度，分析组织学习的各种模式及学习型企业的基本特点，提出了被称为“第四种模型”的学习型组织理论。它有四个基本特点，即“持续准备——不断计划——即兴推行——行动学习”。 持续准备：组织始终处于持续的准备阶段，它并不针对某项特定的变革项目，而是广泛地关注组织与环境的协调，不断对经营行为提出质疑，时时为变革做准备，使组织在多变的环境中能随时应对各种挑战。 不断计划：在学习型组织中，计划是开放的、灵活的。这就是说计划是不断修订的，战略方向是灵活开放的。同时，计划的制定是广泛地征询了参与计划实施的一线员工的意见。即兴推行：学习型组织在推行变革计划的过程中，并不要求员工按部就班，而是鼓励员工充分发挥潜力，采用“即兴创作”的原则，创造性地实施变革计划。 行动学习：学习型组织不是通过一年一度的评估体系来衡量变革的成败，而是通过各种途径随时检验变革行动，并及时做出反应，从而调整组织的行动策略，提高变革效益，加快变革速度。行动学习贯穿变革的准备、计划和实施的每一个阶段。 简单来说，约翰-瑞定模式认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习而后实施准备、计划和推行。学习与工作是不可分割的，学习型组织强调的是在行动中学习，强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。学习贯穿准备、计划和实施的每一个阶段，是“全过程学习”，即学习必须贯穿于组织系统运行的整个过程之中。 学习型组织通过持续准备、不断计划和即兴实施，完成一次又一次的变革，同时又在为下一次变革做准备。学习型组织就是这样循环不断地获得创新发展，这也是约翰？瑞定眼中学习型组织的生命力之所在。 舍恩定理 美国麻省理工学院教授舍恩认为：新思想只有落到真正相信它、对它着迷的人手里，才能开花结果。 理由如下：新思想本身所具有极大的风险性，普通人士往往出于规避风险或者机会成本核算的诉求而不敢大胆尝试新思想；其次，相信和入迷是一种难以解释的力量，它如此强大，而且确确实实地存在着，这东西与爱情有点类似，你不能像个数学教授或者工程师一样说出到底是为什么如此，但是你就是喜欢它并且相信它；其三，如果新思想落在一般人手里，一般人往往喜欢挑剔其辞，不断发现它压根就不新颖，因此无法发现其价值创新的可能性；其四，也许只有相信和着迷，才敢于投资、并且在极其困难的时候坚持不懈。另一方面，也许只有秉持这样的姿态才能抵挡住其他机会的诱惑。这一点非常重要。在机会泛滥的年代，许多想法只进行了初级开发，就中途辄止了。 雅虎的成功可以说是一个优秀的例子。大约在1993年底，正在美国斯坦福大学电机研究所攻读电机工程博士学位的杨致远开始迷上了全球网络。他与有共同嗜好的学友大卫？费洛建立了一个工作室，整天捣弄网络。不久，他们发现国际网络范围广泛，要找一个题目往往需耗费多时。如果能建立一套搜寻的软件，有系统和分门别类地加以组织，使用网络资料时不就会很方便吗？二人一拍即合，决心要共同开发出这种搜寻工具。在后来的日子里，他们二人每天只休息几小时，专心于新工具的开发设计工作。第二年，杨致远首先取得突破，开发出了一种全球资料目录软件，并为它取名YAHOO！。 杨致远将这个目录软件放在了自己的主页上，一时间访问者络绎不绝。由于许多网友纷纷进入斯坦福大学电机系的工作站使用这套软件，使校方大感困扰，抱怨这项发明影响了学校电脑的正常运作。看到这项发明如此受欢迎，杨致远萌生了要寻找潜在的投资者、将发明推向市场的想法。他与费洛积极活动，为新发明寻找投资商。 他们找到了硅谷成功的企业家、国际购物网络的创始人亚当斯。亚当斯对他们的产品很感兴趣，不但帮助“雅虎”出世，还将“雅虎”介绍给硅谷的风险投资公司，由这家公司帮助“雅虎”计划上市。亚当斯说：“硅谷隔几年就会出现世界著名的企业人物，杨致远就是其中一个。” “雅虎”创建伊始，每周用户就多达七千万个，每日为软件增加的新目录就达两百多条。由于它的检索系统实在方便，前景被普遍看好，广告收入也相当乐观。结果，雅虎一上市就一鸣惊人，风头大出。后来杨致远总结自己的创业经历，说：“只要有好的Idea，就不要放弃，要有恒心、毅力，这样就有可能成功，因为世界上什么事都可能发生。” 另一个成功的例子是联邦快递。联邦快递成于1971年，创始人斯密斯只有27岁。创业的前五年诸事不利，公司累积亏损三千万美元，斯密斯被银行被控欺诈背信，被家人控告侵占，执行长的位置为投资机构代表取代。但是史密斯坚持创业愿景，以极大的热诚凝聚员工同甘共苦的共识，以诚恳态度与极大的耐性与投资人沟通，化解一波又一波的危机，最终成就“隔夜送到”的典型。 链接：其他学习型组织模型
“圣吉模型” 彼得-圣吉观察到：“在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62。”他在《第五项修炼》中提出了创建学习型组织的五项技术——自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，团队学习和系统思考。“五项修炼”被管理学界称为建立学习型组织的“圣吉模型”。 鲍尔-沃尔纳(PaulWoolner)的“五阶段”模式 鲍尔-沃尔纳以实证研究法，对许多企业的教育和培训活动进行了深入的观察与分析，提出了创建学习型组织的“五阶段”模式。他认为，企业学习活动的发展一般经历五个阶段：①无意识学习阶段；②是消费性学习阶段；③有意识阶段，但学习活动与企业长期战略无明确联系；④学习纳入日常工作中，组织学习开始进入高级阶段，与企业组织的发展战略与经营目标紧密地结合；⑤学习与工作完全融合。迈克尔？马奎特(MichaelJ.Marquardt)的“学习型组织系统”模式 这一模型包括五个子系统：学习、组织、人员、知识和技术子系统。
