爱华网文/吴颖 对上海贝尔阿尔卡特（英文简称ASB）来说，2007年是不平凡的一年，随着阿尔卡特完成对朗讯的收购，朗讯在中国的业务也全部整合到ASB。正像阿尔卡特朗讯在全球市场经历整合后的阵痛期一样，合并也给ASB带来了种种挑战，但它去年仍然交出了一份不错的成绩单：与上一年相比，订单数同比增长25%，销售额同比增长16%。 能有这个成绩单还得好好感谢2007年11月底法国总统萨科齐的访华，正是在萨科齐访华期间，作为中方的“见面礼”，ASB赶在年底前获得了中国移动和中国联通总额为7.5亿欧元（约合82.4亿元人民币）的大订单。有了这个大单，去年刚刚上任的ASB总裁罗睿哲底气十足：“从市场份额看，我们正在力争成为中国市场排名第二的电信设备和解决方案提供商。” 此时，“外商控股的大型国资企业”的模式成了ASB的竞争力之源。 央企之美 作为中国改革开放的代表企业之一，今天的ASB几经变迁。1984年，由中国邮电工业总公司、比利时贝尔和比利时王国合作发展基金会共同出资成立了中国通信产业的第一家合资公司上海贝尔。后来，阿尔卡特兼并了比利时贝尔，继承了比利时贝尔在上海贝尔的股份。2001年，上海贝尔与阿尔卡特进行股权调整，中方和阿尔卡特分别持有所有股份的50%和“50%加1股”（总股份为100%加1股），多出的一股是总裁的决定权，这个著名的“黄金一股”模式在全世界的商业历史上也是绝无仅有的特例。整个公司也由中外合资的有限责任公司改制成外商投资股份有限公司，并继续延续“黄金一股”的股权安排。 拥有复杂基因的ASB是个不折不扣的“混血儿”，但却拥有中国“国籍”：国资委下属的153家中央企业之一，央企中唯一一个有外资股份的企业。全面的产品线、世界领先的研发资源、雄厚的政府背景和遍布全国的营销平台，ASB正在把这些“看上去很美”的组合逐渐变成现实中的完美。“同时挖掘国内资源和全球资源进行拓展，充分利用国内市场与国际市场是我们与竞争对手相比最大的优势。”ASB董事长袁欣对这一点坚信不疑。袁欣是国资委委派、接受国资委考核的中方代表。 ASB的出现有着复杂的历史背景，在不同的历史时期承担了很多重要的使命，比如通信产业改革开放的实践，外商控股的大型国资企业模式的摸索等。虽然这些使命对于一个企业来说有些沉重，不过ASB的央企身份在某些时候带来的优势却是竞争对手无法企及的。 2007年，ASB与大唐移动一起中标中国移动TD-SCDMA网络规模建设项目中的广州、青岛等奥运关键地区，市场份额达到27.45%。2004年底，作为TD-SCDMA的产业化投资，ASB向大唐移动注资1.5亿元人民币换取3%的股份，成为大唐移动的战略投资方。其实当时众多国际巨头都盯上了这个机会，ASB能够脱颖而出，除了合作方向基本相同以外，同样都是国资委管辖的企业，也成了ASB与大唐移动最终能够携手的重要原因。 2007年，中国移动收购巴基斯坦运营商Paktel，部署其第一个海外网络，这是中国运营商第一次真正意义上走向海外。ASB成为中国移动在这一项目上的主要网络建设合作伙伴之一，除了完成部分网络的建设和升级，还将支撑中移动在当地的运营。对于这样一个具有重大意义的项目，中移动在选择合作伙伴的时候相当慎重。据知情人士透露，ASB能够最终入围，央企身份肯定是加分因素。 国字号企业之间的认同感显然意义非凡，毕竟在ASB国内的销售收入中，很大一部分来自于同是国资委下属的“同门兄弟”，包括四大运营商。一位在朗讯工作了10年的员工，并入ASB一年后的最大感慨不是外企白领和国企员工的差异，而是：“在中国做生意，能和国字号沾上边，实在没什么不好。” 合作模式创新 央企的特殊身份虽然从某种程度上拉近了和客户的关系，但在电信业转型的大背景下，在竞争越来越激烈的电信设备市场，最终仍要靠实力说话。在过去的一年中，ASB开始寻求与运营商更深入的合作模式。 最近，ASB成立了一个阵容“豪华”的小组——“绿色行动”领导小组，成员包括4位执行副总裁和3位副总裁，他们负责的领域加起来几乎覆盖了公司内所有的重要业务部门。“含金量”如此之高的小组，在ASB的历史上还是第一次。这个小组的主要任务是促进并落实与中国移动签署的“绿色行动计划”。2007年年底，中国移动启动了以节能减排工作为核心的“绿色行动计划”，ASB成为首批签约企业。 正在进行中的中国移动的“绿色行动计划”对ASB来说意义深远。这一计划将涉及企业运营的所有层面。董事长袁欣认为：“这将是上海贝尔阿尔卡特转变经营理念，实现与客户共赢的重要举措。”据ASB网络架构与转型副总裁胡浩介绍，在这一计划中，ASB与中移动的合作包括绿色产业链对接、新产品和新技术、电子商务对接、运维和客服系统对接多个层面。其中电子商务系统将于2008年6月对接完成，到时候ASB的B2B系统与中国移动电子采购平台全面互联，实现产品目录、订单管理、发货和付款的信息交互，从而降低运营成本、缩短采购周期、提升供应链管理效率。胡浩说：“未来中移动在集中采购时将最大程度地考虑节能减排的指标，既包括产品功耗，也包括管理效率。ASB能够首批进入这一计划，一定程度上占得了先机。” ASB与中移动巴基斯坦的合作也被公司定义为具有“战略性意义”的项目。ASB在中移动巴基斯坦网络中将建设600个基站。虽然合同金额在ASB的海外项目中并不是最大的，但公司有3位执行副总裁都曾亲自到巴基斯坦督战。说到这个项目的特殊意义，袁欣认为：“在海外，我们提供的是‘交钥匙’工程，我们要负责找站址、土建、运维等全面的工作。从这个角度来讲，设备商与运营商联合‘走出去’，可以共同分享产业链上的一些资源。” ASB的另外一个尝试是参加了网通牵头成立的国家宽带业务应用工程实验室。这是一个集产、学、研为一体的以研究宽带应用为主要目标的实验室，为了确保投入和产出，网通和另外几家参与者共同投资建立了“中国网通集团宽带业务应用国家工程实验室有限公司”，ASB是第一批股东单位，由袁欣任董事长。这家公司的监事、ASB副总裁吴斌介绍：“这个实验室是合作伙伴了解市场及运营商需求的窗口和科研成果实现产业化的平台，从而保证能够提供直接满足终端用户需求的产品。实验室在ASB是按照公司模式在运作，这就意味着要有商业计划书、报表、未来规划，这才能够保证我们能按照‘产’的思路去思考和研究。”在大连网通AVS商用局项目建设中，AVS标准在IPTV领域首次应用，便是这个实验室的主要成果之一。在中国网通大连AVS-IPTV商用试验网3500线中，ASB获得了2500线的份额。 袁欣认为，在产业环境发生巨大变化的时候，传统的电信设备商需要有跨越式思维的目光和胆略。除了摸索与客户新的合作模式外，ASB也在寻找新的市场驱动点。 寻找驱动点 从2008年1月1日起，ASB新的组织架构正式开始运营。调整后公司由五大业务单元重新划分为两大业务集团。原来的无线、有线、融合部门合并成立通信网络集团，下设七个事业部，基本按产品线划分，另外一个是网络服务业务集团。袁欣认为必须用新的思维方式来考虑电信设备企业今后的发展，他说：“未来的方向主要包括以下几个方面：多元业务、全新的市场模式、新的市场空间。”调整后的组织架构表明了ASB未来的方向。 原来分属各产品事业部的服务业务整合在一起成立了单独的业务集团，从组织结构上肯定了其未来的重要地位。目前，ASB在中国可以提供网络集成服务、软件和应用集成服务以及网络维护和运营外包服务，其中集成服务是ASB的重点突破口。网络服务业务集团副总裁陈思翰表示，这是因为随着用户对应用的需求增加，运营商的重心开始转移到解决方案，而不单纯是技术。但是解决方案往往比较复杂，并涉及多个产品或平台，所以ASB推出了集成服务。 据袁欣提供的数字，中国电信运营商的资金、固定资产的投入的增长率已经从以前的60%下降到了30%，而运营成本的增长速度明显加快，因此电信专业服务的市场空间很大。 通信网络集团下的7个事业部包括移动接入、固定接入、CDMA、互联网、核心网、光网络、应用。这也充分体现了阿尔卡特朗讯合并之后强大的技术和产品优势。提供全业务解决方案和网络转型解决方案是它的特长，在全球也有很多成功经验。对于处在转型中的中国运营商来说，ASB的这种能力是他们目前非常需要的。因此在2007年，ASB在国内与网络转型有关的订单数量增长迅猛。
作为“外商控股的大型国资企业”，ASB既不同于中兴、华为等中国本土企业，也不同于爱立信、诺西等跨国公司，独一无二的ASB是中国市场上的第三类电信设备企业。它的特殊身份注定了它会走一条与其他两类企业都不相同的发展轨迹。
