爱华网最近，波士顿咨询公司（BCG）发布了“2008年BCG100新全球挑战者”报告。这个令人望而生畏的BCG100名单，已经是成千上万在本土和境外茁壮成长的RDE公司的一个缩影，而中国更成为最大的挑战者企业来源国（41家），这些中国公司2006年获得的平均主营业务收入为145亿美元，2004至2006年实现年均复合增长率(CAGR)26%。
一些新的对手正在崛起——来自于快速发展经济体(RDEs)的新全球挑战者。
对那些老牌的全球百强企业而言，这些新全球挑战者要么成为客户，要么成为供应商，要么成为竞争对手。不幸的是，这些新全球挑战者更多以竞争对手的面孔出现在“世界是平的”全球化战场上。 最近，波士顿咨询公司（BCG）发布了“2008年BCG100新全球挑战者”报告。这个令人望而生畏的BCG100名单，已经是成千上万在本土和境外茁壮成长的RDE公司的一个缩影，而中国更成为最大的挑战者企业来源国（41家），这些中国公司2006年获得的平均主营业务收入为145亿美元，2004至2006年实现年均复合增长率(CAGR)26%。 他们快速的成长对于挑战者公司本身和发达市场的老牌企业都具有深远的启示。对于挑战者而言，最大的启示在于：加快差异化、仔细选择竞争的地点和方式、熟悉全球目标市场、在全球的关注下管理形象和品牌等。而对于老牌企业而言，最大的启示是：通过挑战者证明你的业务模式、在挑战者的主场阻击挑战者、收购快速增长的RDE企业等。 惟一可以确信的是，对手正在研究你。 并购不是中国企业最好的全球化模式 文/本刊记者 金错刀 中国新全球挑战者已不是一个新鲜话题，但他们所制造的震撼是全新的。GE首席执行官伊梅尔特就公开表示，“从中发现谁是客户，谁是供应商，谁是竞争对手。争取前两类，提防后一类。”对于那些身为全球挑战者的中国公司而言，他们如何理解自己在全球化冲突下的核心竞争力？如何向传统对手发起挑战？波士顿咨询公司（BCG）大中华区主席麦维德在接受《中国企业家》专访时表示，“中国CEO要学会管理全球化风险”。 《中国企业家》：来自中国的新全球挑战者大多是“国”字头的，在你看来，中国企业最能向那些老牌企业发起挑战的是什么？ 麦维德：虽然有一些公司，他们是有政府的所有权在里面，但是他们也是真正地在全球开放的市场上去竞争，像TCL、联想这些公司，他们实际上是在全球的一个开放的市场竞争，他们还是有自己的努力的。一些中国企业有很多的收入都是来自于国内市场，虽然我们看到他们在国内这样的竞争环境之下有很高的利润，但是我们想想，未来他们走向全球化的过程中，他们会有什么样的一个表现，是一个非常有趣的话题。 《中国企业家》：哪些中国CEO的全球挑战者模式你最为欣赏？ 麦维德：这有几种不同的模式。第一种模式是振华港机的模式，它主要是做港口的吊机，而它实际上是在很多方面进行创新，并且降低成本，制造一些高附加值的产品。 另一种模式，比如说像联想，在全球化的过程中建立了自己的品牌，用自己的品牌替代了IBM的品牌，他们引入国外管理人员进入到联想的高级管理层。 还有一个模式就是玖龙纸业，这个公司非常年轻，1995年成立，很快就成为世界上最大的纸业公司之一，而在这个行业之内，对于规模效益的要求是非常高的。 《中国企业家》：刚才提了几家中国挑战模式，还是基于规模、成本优势，这次报告提到了三种超越成本的竞争战略：研发、品牌、并购。哪一种对中国企业来说是最合适、最有效的模式？并购吗？ 麦维德：要把三个战略结合起来，其中，研发和品牌是关键的。关于并购，它的风险相对比较高，我们对全球的并购研究发现，全球并购的60%是不成功的，所以这个不是最好的解决方案。15年前很多韩国公司，他们想通过这种并购然后来实现全球的扩张，最后很多都失败了。比如他们买了一些个人电脑、电视的业务，最后都没有成功。我们看看现在成功的韩国企业，像三星、现代、LG等，他们真正成功都是基于自己的研发，建立自己的品牌，而不是通过海外大规模的并购。 《中国企业家》：中国企业要想具备真正的全球竞争力，最大的短板和风险是什么？ 麦维德：最关键的一个风险是，外面的世界是一个竞争世界，你会面对很多的竞争对手，你的对手不仅来自于中国，也来自于印度和西方的市场，竞争的环境非常激烈，你要有一些新的能力才能面对这样的竞争，所以我们在里面提到了七项的建议。 其实一些看不见的“软”风险也有很多，第一个是跨文化管理的风险，还有就是政治、监管方面的风险，以及快速变化的客户需求、市场、技术这方面的风险。 震撼世界的新全球挑战者 2008年BCG100新全球挑战者 本报告重点关注世界上那些正经历着快速经济增长的地区，以及在这些地区运营的高速成长企业。这些快速发展经济体（RDEs）国家是很多杰出企业的大本营。老牌企业将发现这些挑战者是他们的竞争对手，客户以及并购对象的候选者，当然也可能是他们潜在的收购方。他们就是新的全球挑战者。 与我们2006年报告一样，今年报告重点关注来自全球快速发展经济体国家的100家生机勃勃的公司。虽然这些公司分属于不同国家和行业，但他们都有全球化的愿望，并以令人惊叹的速度朝这个方向迈进（参见图1）。 和2006年的报告一样，我们讨论了BCG100包括哪些企业，他们的表现如何，以及他们采取了怎样的全球化战略。我们随后思考了BCG100所面临的关键挑战，以及他们是否有能力克服这些挑战。本报告还第一次探讨了国家在其中所扮演的角色，特别是中国的国有资产监督管理委员会的作用。 中国是最大的挑战者来源国 2008年入选BCG100的企业来自14个国家：阿根廷、巴西、智利、中国、埃及、匈牙利、印度、印尼、马来西亚、墨西哥、波兰、俄罗斯、泰国和土耳其。 中国是最大的挑战者企业来源国（41家）。这些公司2006年获得的平均主营业务收入为145亿美元，2004至2006年实现年均复合增长率(CAGR)26%。2006年，他们的平均运营利润率为14%，较2004年的15%有所下降，来自海外市场的收入占总收入的17%，较2005年的16%略升。在这41家中国企业中，34家是上市公司，包括国家持多数股权和完全控股的29家公司中的大部分。2002年1月到2007年6月上市公司的股东总回报率(TSR)年均复合增长率为27.7%。 印度是仅次于中国的第二大挑战者企业来源国，拥有20家挑战者公司。巴西为2008年BCG100榜单贡献了13家挑战者企业。墨西哥贡献了7家挑战者企业。俄罗斯今年上榜了6家公司。 他们为什么要全球化 推动他们走向世界的根本动力是对增长的渴望。对BCG100中的绝大部分(90%)公司来说，实现新的增长和获得更丰厚的利润是走出去的最主要动因。这些公司意识到只在国内做大并不足以保证他们长期的生存发展能力。要持续增长，要获得与其它国际企业分庭抗礼的实力，他们就必须走出去。除了增长以外，许多BCG100的公司还有其它走出国门的动力，包括比如：发展互补技能，如研发专长；获取无形资产，如品牌；以及尝试新的商业模式。 对于10个主要不是因为增长需求而进行全球化的公司来说，其动力来自越来越紧迫的寻找长期自然资源来源的愿望。因此，这类挑战者收入来源的全球化程度远低于采购和投资模式的全球化，他们要获取的是在全球关键地域对资源的所有权。 他们如何进行全球化 在2006年的报告中，我们发现了RDE挑战者在寻求扩张时所采用的6种全球化模式。这些模式在今天仍旧被广泛采用。很明显，公司通常不是非此即彼地采用这些战略，而是把他们结合在一起。此外，这6种模式都是以低成本为基础的。 模式一：将RDE品牌推向全球。在BCG100挑战者中有29家企业主要采用该模式，包括11家中国公司和7家印度公司。许多公司追求有机增长。比如，印度最大的两轮和三轮车出口企业巴贾吉汽车公司(Bajaj)。这家公司2006年主营业务收入为22亿美元。自2000年以来增长了131%。他的成长全部归功于有机增长。 模式二：使RDE制造工程参与到全球创新中。有20家挑战者企业采用了这种模式。例子包括巴西航空工业公司(Embraer)以及中国航空工业第一集团公司。中国航空工业第一集团公司2006年主营业务收入105亿美元（较2000年增长420%），是中国最大的防御机、商用机、导弹以及其它航空产品的生产商。 模式三：寻求特定领域的全球领导地位。有14家公司主要采用该模式，其中的7家公司在中国。比如，比亚迪股份有限公司是中国最大的充电电池制造商，在上市的挑战者公司中业绩突出，2006年为投资者带来了148%的股东总回报率。比亚迪采用劳动密集型战略与采用资本密集型模式的日本竞争者在电池市场上展开白刃战。 模式四：将RDE自然资源储备货币化。分布在不同行业的17家挑战者企业主要采用这一模式。他们中的大多数通过并购进行全球扩张。 模式五：把新业务模式推广到多个市场。有10家挑战者企业主要采用这种模式，其中9家正在推动并购战略。例如墨西哥挑战者，该国移动运营商AmericaMovil，2006年主营业务收入213亿美元，他在美洲拥有能呼风唤雨的地位，包括美国28%的预付费无线市场份额。该公司有效地在新市场进行推广其业务，同时在各市场进行本地化运营。 模式六：获取自然资源。BCG100中有10家采用这一模式的公司，其中有五家来自中国。这一现象反映出中国政府把保证资源，特别是能源的获取作为重中之重的战略。典型的例子是中国五矿集团公司，该公司虽然得到了政府大力的支持，但它也通过全球贸易网络积累了深厚的市场知识。其2006年总收入为189亿美元。另一个采用这一模式的中国公司是中国海洋石油总公司，它是中国最大的境外原油和天然气生产商，其利润率高达40%。 BCG100的表现 BCG100挑战者不仅是100个有意义的、成长快速的、来自边远国家的公司。作为一个群体，这些公司形成了一股令人敬畏的经济力量。近年来，他们为投资者带来了丰厚的回报，同时还实现了巨额的收入和利润。凭借这些利润，他们购买了越来越多的商品和服务，在研发方面投入更多，并在全球范围内进行收购。 卓越的价值创造。BCG100股东价值创造的表现真正是极其出色的。我们榜单上的75家上市公司中有64家公司在从2002年1月到2007年6月的五年半时间里，平均股东总回报为418%。这一表现远远优于同期MSCI新兴市场指数221%的总回报，以及标普500指数47%的回报。截至2007年6月，这64家公司的总市值为9540亿美元，接近万亿规模（参见图2）。 快速的收入增长。全球挑战者的主营业务收入增长速度在加快。从2004到2006年，BCG100总收入的年均复合增长率为29%，接近标普500和财富500强公司所实现的增长率的三倍（参见图3）。这样不同凡响的增长的结果使BCG100的公司2006年的总收入达到了1.2万亿美元。 有效的利润。2006年BCG100实现了17%的运营利润率，高于标普500平均14%的水平，更远高于日经指数的8%和德国DAX指数的7%（参见图4）。 虽然总收入增加了，但BCG100的总体利润率较2004年下降了一个百分点（2004年接近19%）。不过标普500、日经以及DAX成分股同期内下降了两个百分点。巨大的采购力。BCG100的采购力非常巨大，并且还在增长，这突出显示了这些公司作为客户的重要潜力。我们估计，他们2007年的总采购量将达到5000亿美元：310亿至3300亿美元的原材料和能源，800亿至1000亿美元的零组件，以及650亿至800亿美元的服务。2002至2006年BCG100的采购总价值年均复合增长率为29%。
上升的研发投入。BCG100的研发支出总体仍偏低。然而，单单是数字不能说明全部问题。100万美元在RDE国家可以买到比发达国家多得多的研发时间。此外，获得来自RDE国家的公司准确的研发数据很困难。我们榜单中提供了研发支出数据的48家公司，在2004至2006年期间的研发投资增加了近16%。 积极的并购活动。BCG100在2006年差不多完成了72项境外并购交易。这一数字与他们在2005年完成的交易数量接近，但远远高于2000年，2000年这些公司只签订了21个境外并购协议。2001至2006年，并购数量的年均复合增长率为28%。 并非所有的目标公司都在发达国家市场。实际上，近7年来，新兴市场上的并购交易量与在成熟市场一直持平。但这一比率在BCG100中不同来源国之间的差别极大。来自中国和印度的公司的并购更侧重于在发达市场上进行并购交易，而其余RDE国家的公司更重视在其它RDE国家的并购。 图1 2008年BCG100全球挑战者，包括17家新上榜公司 公司和来源国 阿根廷(1) Tenaris★ 巴西(13) Braskem 淡水河谷公司(CVRD) Coteminas 巴西航空工业公司(Embraer) 盖尔道钢铁集团(Gerdau) JBSFriboi★ 马可波罗(Marcopoto)★ Natura Perdig~ao 巴西石油公司(Petrobrás) 巴西Sadia肉联公司 巴西工业集团(VotorantimGroup) 万高公司(WEG) 智利(1) CSAV★ 中国(41) 中国铝业公司 比亚迪股份有限公司 长虹电器★ 奇瑞汽车★ 中国航空工业第一集团公司 中国第一汽车集团公司 中国国际海洋集装箱(集团)股份有限公司 中国五矿集团公司 中国移动通信集团公司 中国重汽集团有限公司 中国石油化工集团公司 中国海运(集团)总公司 中国海洋石油总公司 中粮集团有限公司★ 中国远洋运输(集团)总公司 中国船舶重工集团公司★ 东风汽车公司 方正科技集团股份有限公司 广东格兰仕集团有限公司 格力电器股份有限公司 海尔集团 海信集团有限公司 华为技术有限公司 德昌电机(JohnsonELectric) 联想集团 利丰集团(Li＆Fung) 美的制冷家电集团 玖龙纸业控股有限公司★ 中国石油天然气集团公司 上海汽车工业集团总公司 上海宝钢集团公司 上海振华港机(集团)公司★ 首钢总公司 中国中化集团公司 中国机械工业集团公司★ TCL集团股份有限公司 创科实业
青岛啤酒股份有限公司 伟易达集团★ 万向集团有限公司 中兴通讯股份有限公司 公司和来源国 埃及(1) 欧拉斯康电信公司(Orascom) 匈牙利(1) MOL集团★ 印度(20) 巴贾吉汽车公司(Bajaj) 巴拉特铸造公司(Bharat) 西普拉制药公司(Cipla) 克朗普敦脂渣有限公司 (CromptonGreaves) 雷迪博士实验室(Dr.Reddy’s) 印度铝工业公司(Hindalco) 信息系统技术公司(Infosys) 拉森特博洛公司(Larsen＆Toubro) 马亨德拉(Mahindra&Mahindra) 兰伯西制药公司(Ranbaxy) 印度信诚集团(RelianceGroup) 萨蒂扬电脑服务公司(Satyarm) 印度苏司兰能源公司 (SuzlonEnergy)★ 塔塔信息技术有限公司(TCS) 塔塔汽车公司(TataMotors) 塔塔钢铁公司(TataSteel) 塔塔茶叶公司(TataTea) VideoconIndustries VideshSancharNigam(VSNL) 维布洛科技公司(Wipro) 印度尼西亚(1) 印多福(Indofood) 马来西亚(2) 马来西亚国际船运有限公司(MISC) 马来西亚石油公司(Petronas) 墨西哥(7) AméricaMóvil 墨西哥水泥集团(Cemex) Femsa Gruma 宾堡集团(GrupoBimbo)★ 莫德洛公司(GrupoModelo) 耐马克公司(Nemak) 波兰(1) PKNOrlen★ 俄罗斯(6) 俄罗斯天然气工业股份公司(Gazprom) InterRAOUES★ 卢科尔石油公司(Lukoil) 俄罗斯诺里尔斯克镍公司 (MMCNorilsk) 俄罗斯铝业公司(Rusal) 俄罗斯谢韦尔钢铁公司(Severstal) 泰国(2) 卜蜂集团(CharoenPokphand) 泰国联合冷冻食品公司(ThaiUnion) 土耳其(3) 科奇财团(KoHolding) 萨班哲控股公司(SabanciHolding) 范思泰尔集团(Vestel) 全球竞争力的六大必修课 BCG100在许多方面的表现都是令人惊叹的。但是，再往前看的话，就要考虑这些企业未来将要面临哪些挑战，以及他们将使用怎样的战略和战术应对这些挑战。他们面临着一些共性的问题。我们将从6个方面阐述这个问题： 1、成本竞争 许多来自RDE国家的企业将其业务建立在低成本的基础之上，而且这成为了他们取得成功的一项根本因素。制造并不是企业追求低成本战略的惟一领域。一批来自印度的挑战者（如Infosys、萨蒂扬、TCS和维布洛）正利用IT和业务流程外包上的低成本和规模向全球财富500强客户提供可靠的服务，并与发达市场的老牌对手展开竞争。 虽然低成本仍然是竞争优势的有力来源，一些因素却阻碍了其效果的发挥。首先，RDE的低成本对于在这些RDE国家建立运营机构的外国企业也同样适用。除此之外，现代产品和服务中知识产权的重要性已经大大降低了生产成本本身的相对重要性。此外，客户需求变得越来越复杂，这也进一步提高了新技术的重要性。 最终，随着来自RDE国家的企业在发达国家市场建立起越来越多的运营机构，他们将面对更高的运营成本，并将影响到其先前专注于成本的定位。比如，一些在欧洲设立了地区销售和客服中心的中国公司惊讶地发现随之增加的人力成本是如此之高。 2、超越基于成本的竞争 BCG100正开始超越基于成本的竞争，他们投资于研发和品牌，同时试图保持其成本优势。许多挑战者在低端市场积累经验后，现在正希望开发或者获得进入中端和高端市场的能力。他们通过收购与合作，以及投入更多的资源来实现这个目标，进入细分市场。 投资于研发。持续投资于研发对于任何希望与其竞争对手实现差异化的企业来说都是很关键的。但是，一些BCG100企业清楚地表明他们对创新在其增长中的作用持认可态度，并且他们正在投资其中。一个例子是中国港口吊机制造商上海振华港机（集团）公司(ZPMC)。起初，它以低成本进入市场，现在，它能够为顾客带来额外的附加值。振华港机能够设计和生产一系列的起重机，并用18艘自有船只为客户提供产品配送服务。除了以合理的价格保证客户满意度之外，公司正在抓紧开发新产品并在现有产品中加大创新。振华港机的研发部门有800名工程师，公司还与中国多所大学和科研机构建立了合作。 发展品牌和品牌建设能力。挑战者现在开始意识到品牌的重要性。我们发现他们有两个基本方向：收购和有机增长，通过四项品牌战略进行品牌建设（参见图5）：收购其它RDE国家已有本土品牌；收购发达国家已有本土品牌；收购已有的全球品牌；将本土品牌国际化。在来自RDE国家雄心勃勃的挑战者的品牌开发战略中，品牌营销被放在了增长战略的核心地位，他们还试图将本土品牌打造成世界级的全球品牌。 3、赢得并购之战 挑战者企业越来越多地参与到全球并购之中，他们正在追寻以下几个目标。 寻找增长机会。就像大多数寻求并购的企业一样，挑战者企业参与并购活动的目的是增长。通常，他们的目标不是简单地通过并购成为规模更大的企业，而是成为全球主要的竞争者。 收购缺失的部分。挑战者在看待收购目标的时候与发达市场企业的观点不一样。挑战者企业的管理人员看到的是公司正需要或者要获得的资产。这些资产可能包括品牌、声誉、对自然资源的控制、技术、客户、分销渠道和市场专家。 拓展运营技能。挑战者企业也希望通过对其它企业的收购，使其获益于自己的专业技术。比如，在2007年初，网络运营商中国移动完成了其第一个成功的国际并购，以2.84亿美元收购了巴基斯坦运营商Paktel89%的股份。 在更大生产规模的基础上充分发挥低成本生产的优势。充分发挥低成本生产的优势是挑战者企业开展的很多并购交易的一大激励因素。 面对并购障碍。完成跨境并购难度重重。2004年，中国国有企业五矿集团计划收购加拿大铜镍公司Noranda，但因遭到加拿大媒体的广泛批评导致收购失败。2005年，美国国会强烈反对中海油对尤尼科的竞购。并购后整合所面临的挑战也是巨大的。 4、解决人才短缺 BCG100正在通过使自己成为应聘者的择业之选，来解决人才问题。企业在市场上的成功提升了其在潜在应聘者心目中的地位，而他们在全球范围内的扩张则为雄心勃勃的毕业生提供了迈向国际职业生涯的道路和在全球范围内学习的机会。在过去，跨国公司的本地机构成为RDE国家毕业生就业的首选是很寻常的事情。但在今天，越来越多的毕业生更愿意加入本土公司，因为那里提供了更好的工作环境。 从本土的人才观看，加入一家国内企业，一个明确的吸引力就是存在升到高层的潜在可能。本地雇员不用像在跨国公司本地机构工作的员工那样担心不能进入最高管理层。在跨国公司的本地机构，最高管理层的职位往往是为外国人准备，又或者轮岗到海外总部的可能性很小。 5、真正全球范围运作 到底什么是真正的全球企业？这个问题可以激起激烈的讨论。在我们看来，合理评价一个组织全球化程度的方法就是评估其销售的地域分布、其生产和供应基地的地理跨度以及其最高管理层的国际化程度。 销售的地域分布。亚洲、欧洲和北美各自占到了全球汽车零部件需求的三分之一。印度汽车零部件制造商巴拉特铸造公司(Bharat)有45%的销量在亚洲，剩下的55%分散于北美和欧洲，这就比其领先的西方竞争对手的销售地域分布更加全球化。 生产和供应基地的地理跨度。一些BCG100的企业已经真正建立起了全球的运营。虽然阿根廷Tenaris集团拥有的钢铁厂都集中在拉美国家，但是公司的生产设备遍布全球。 最高管理层的国际化程度。在许多跨国公司，最高管理层基本上全部是来自于公司母国或本地区的人员。来自RDE国家的挑战者，随着全球扩张和并购的步伐加快，他们的组成正变得更加国际化。 6、管理风险 全球运作涉及一系列的重大风险，BCG100需要在扩张海外新市场的时候小心前行。这些风险包括了货币波动、能源和原材料的价格上涨、贸易关税和配额，以及日益增加的复杂度。 货币波动。这对于试图通过出口增加业务量的挑战者来说是极具破坏性的。 能源和原材料的价格上涨。石油、铁矿、煤和其它原材料的价格上涨对于来自RDE国家的企业破坏尤其严重，因为其中许多企业的战略在一定程度上依赖于这些商品的低成本。除此之外，这些公司还不能将成本增加转嫁到他们的客户身上，因此他们的利润空间被进一步挤压。 贸易关税和配额。这可以消除RDE挑战者享受的任何成本优势，或者更糟糕一点，能够将企业完全拒之于某个市场之外。 日益增加的复杂度。运营一个不断增长并走向全球的业务，复杂性是与生俱来的。随着企业的扩张，不论是通过有机增长还是收购，都会有更多的控制变量和更多出错的可能。最近中国出口产品的健康和质量危机就突出了这一日益上升的困境。 国家扮演的角色 如果不考虑RDE挑战者国家政府角色的话，对于RDE挑战者的讨论是不完整的。在本土公司的发展和全球化过程中，政府在不同程度上扮演着不同的角色。常见的角色包括了积极投资者、环境创造者、基础设施提供者、出口推动者、低成本融资人和研发与技术提供者。 积极投资者。RDE国家存在不同程度的企业国有现象。在中国这是更为常见的，中国政府机构之一——中国国有资产监督管理委员会（简称“国资委”）管理着榜单上41家中国公司中的16家。国资委积极培养行业内的几家冠军企业，认为这对于国家具有战略意义（比如石油）或者具有其它方面的重要性（比如汽车）。国资委也积极鼓励自己管辖范围的其它一些企业进行全球化扩张并且帮助他们获得资本、管理人才、外交支持和其它资源上的支持，这些企业增长强劲。（参见图6） 环境创造者和基础设施提供者。国家能够对RDE挑战者建立其发展和工作的环境产生巨大影响，从而对其成本因素和整体竞争力产生影响。 出口推动者。国家可以通过多种方式推动出口：内部，通过出口退税；外部，通过经济和政治政策。比如，中国在非洲的经济外交带来了2001年以来对非贸易的四倍增长，2006年中非贸易额达到了550亿美元。 低成本融资人。国家能通过国有银行或开发机构为其认为重要的公司和项目提供资金。 研发与技术提供者。通过成立研究机构或为研究机构提供支持，政府将开发出的新技术用于支持私人企业在全球竞争。 当然，现在正在进行并将不断加剧的竞争大战不仅仅发生在RDE全球挑战者和发达市场老牌企业之间。实际情况更为复杂。西方和日本的公司将继续互相争斗，而RDE公司也将与其它RDE新星发生对抗。 最终，无论你的公司是来自发达市场还是RDE国家，关键的问题是，你是否在积极研究你新的RDE竞争者？如果你是全球公司或者正在进行快速全球化——可以确信的是，这些新挑战者正在研究你。 （麦维德系BCG资深合伙人兼董事总经理，林杰敏系BCG资深合伙人兼董事总经理，LaurentdeVitton系BCG项目经理）
