爱华网完善公司治理。这是一个永恒的题目，如果这个问题不解决，我认为持续、稳定的发展不可能
[开幕辞]
繁荣如何持续下去 泡沫实际上也可以看作是对我们进一步创造更大价值的一种预期 《中国企业家》杂志社社长 刘东华 即将过去的2007年，大家都知道是一个好年份，这个年份的好有很多表现，但是它最重要的一个表现，就是资本市场的空前繁荣。 坐在这儿的李荣融主任，领导的我们的中国公司在今年全球市值最大的10家公司里面已经占了一半的位置。我们中国人数以亿计的同胞，在股市上发财、发飙，这么多年我们出大力、流大汗、挣小钱，现在资本市场兑现了我们的价值。所以，资本市场的繁荣是好年份一个非常重要的体现。 今年还是一个特殊重要的年份，特殊重要也有很多的表现，但是最重要的一个体现就是党的十七大成功召开。十七大召开时我们经常听到代表们说的一句话是，“十七大为我们党、我们国家解决了举什么旗、走什么路的重大问题。”可能大家觉得奇怪，举什么旗、走什么路还是问题吗？它不应该是问题，但它一旦是问题，就是一个要命的问题，就是要必须解决好的问题。所以，我想重温一下总书记在十七大报告里的一段话：“事实雄辩地证明，改革开放是决定当代中国命运的关键抉择，是发展中国特色社会主义、实现中华民族伟大复兴的必由之路；只有社会主义才能救中国，只有改革开放才能发展中国、发展社会主义、发展马克思主义。改革开放作为一场新的伟大革命，不可能一帆风顺，也不可能一蹴而就。最根本的是，改革开放符合党心民心、顺应时代潮流，方向和道路是完全正确的，成效和功绩不容否定，停顿和倒退没有出路。”所以，举什么旗、走什么路，在很大程度上，将成为我们的繁荣是否可能持续的基本前提。 繁荣能否持续？我认为党的十七大提供了一个非常大的可能，但是，要把这种可能变成现实就需要我们的各级领导、我们的企业家、我们各个领域的决策者有高超的领导力。刚才我也说到了，我们的市值高到了让世界感到可怕的程度。为什么这么高呢？这个高一方面是对中国改革开放，对我们中国人创造价值的一种承认，而那种泡沫实际上也可以看作是对我们进一步创造更大价值的一种预期。如果我们把繁荣管理好了，我们就可能避开一些风险，我们的繁荣就可能继续持续10年、20年、30年甚至是50年。但是，如果管理不好，也可能会出现很大的风险，甚至陷入我们预想不到的危机。 系统性与预见性在此时格外重要 推动经济社会又好又快发展，必须更加注重统筹国内、国际两个大局，准确把握世界经济走势，增强做好经济工作的系统性、预见性 《经济日报》社社长 徐如俊 2007年既令人振奋，也充满挑战。一方面，中国经济持续快速增长，中国商业空前繁荣，中国经济和中国企业的价值得到了全球的认可。另一方面，中国经济的结构和增长方式仍然比较初级，面临着金融、外贸、环境的巨大压力。 中国经济已经全面融入全球商业轨道，风险也在悄然生成、积聚。中国商业的发展，迎来了全球的竞争时代，在这样的关键时刻，党的十七大号召我们继续解放思想，坚持改革开放，推动科学发展，促进社会和谐。刚刚闭幕的中央经济工作会议提出，推动经济社会又好又快发展，必须更加注重统筹国内、国际两个大局，准确把握世界经济走势，增强做好经济工作的系统性、预见性。 中国企业领袖年会是对年度经济和企业大事的盘点，本届年会的主题为“繁荣时期的领导力”，这是一个严肃的主题。相信会引发在座政府官员、企业家、专家学者们共同的兴奋点。在接下来的两天内，针对这个主题大家将有多层次、多角度的交流，将会达成一些重要的共识。大家一定能够进一步坚定持续、快速发展的信心，认清未来发展的风险，并积极增强防范风险的能力。《中国企业家》杂志认为企业的力量来源于企业家，着力打造企业家沟通交流的平台，中国企业领袖年会已成功举办了五届，《中国企业家》杂志和中国企业领袖年会的成功，离不开中国企业家这个群体的鼓励和支持。作为主管单位，在此我要特别表示感谢，我们将一如既往地支持《中国企业家》杂志社继续努力，更好地服务中国企业家群体，促进中国经济的进步。
可喜成绩背后的四大挑战 完善公司治理。这是一个永恒的题目，如果这个问题不解决，我认为持续、稳定的发展不可能 国务院国有资产监督管理委员会主任 李荣融 “繁荣时期的领导力”，这个命题很好，也符合现在各方面的期望跟要求。我也在考虑这个问题，因为这几年来大家知道，我们国有企业的改革进入了一个新的阶段：从党的十六大开始，国有企业改革进入了由出资人主导的改革，所以发生了一系列的变化。当然，变化也很小，但是我心中也有许多的担忧。 要说成绩，不小。回顾几年前国资委成立的时候，我想不少人都认为国有企业是搞不好的。但是，我的意见是无论什么所有制企业，都需要遵循企业发展的规律，违背规律都要垮台，符合规律它都会不断地发展、成长。 任何出资人、任何股东都需要回报，这是常识。但是，恰恰我们没有做到。国家出资人不图回报，没有严格的责任制去落实这个回报，所以，当时才会有乱投资、乱担保、乱贷款的现象。 懂得这个道理，按这个道理办，时间不长，就发生了巨大的变化。中央企业的第一个任期3年，是从2004年到2006年，今年开始是第二个任期，2007年到2009年。第一个任期的3年我接手的时候，国有资产总额是7.13万亿元，到去年年底已经超过12万亿元，平均每年增长1万3千亿，就是每年诞生一个中石油。 现在我也发愁，这个利润藏不住。前3年，（央企）每年的利润平均增长是1500亿元，上缴的税金每年增长1000亿元。去年达到了6000亿的利润，原来预计今年是9200亿的利润，因为现在增长的势头压不住，预计到年底要接近1万亿元。我想这坚定了我们的信心，只要这样走，就会越走越好。另一方面，这30年，我们的民营企业从无到有也发生了巨大的变化，这也是有目共睹的。 2003年，我们中央企业只有6家企业进入了世界500强，这几年增长很快，到了2006年已经有16家，在4年中增加了10家。成绩可喜不可喜？我认为可喜，因为这10家不是我去堆大的，它是在市场竞争当中按市场的规则赢来的，而这10家当中绝大多数处于竞争行业。这些公司有能力挑战世界，反过来世界也在给我们出难题。所以，围绕着这样的题目，我们面对着的问题是共同的。 第一个问题，完善公司治理。这是一个永恒的题目，如果这个问题不解决，我认为持续、稳定的发展不可能。 第二个问题，新招越来越少。这个题目越来越突出。跟人家较量你拿什么新招？老产品只能老利润，你的价格只能往下走。新招不多，这是我们的缺陷。 第三，缺少一个好的团队。现在口袋里面有点钱，资本市场对我们的预期不错，但是真正要做事，队伍还是一个问题。刚才会前柳传志跟我说，他们跟美国IBM的合作，到今天做得不错，基本成功了。我是理解他们的，很不容易。随着我们繁荣时期的到来，很大一个课题是“并购”，并购有很大的问题，主要就是团队。 第四，也是我在积极努力做的，我说没有一流的职工队伍，不可能成为一流的企业。这个是常年的功夫，不是一朝一夕的事情。我想丰田也不是一朝一夕形成的，值得可喜的是，我们有些企业还干得不错。我们的东风跟日本日产合资以后，在花都的这个厂不到3年，就把日产的全球质量奖拿回来了。 所以，在繁荣时期，我想还是要扎扎实实做好我们的基础，以适应这样一个新时期的要求。中国发展走的是和平发展道路，我们有能力走好这条路，我们也有能力为世界做出我们中国的贡献。 企业家要有“动态战略”视角 要有一种动态地思考经济、思考市场变化的视角。一方面防范繁荣时期可能带来的风险，另一方面实现企业稳定、持续地增长 中国经济体制改革研究基金会秘书长、国民经济研究所所长 樊纲 我们在研究中国经济如何进一步发展，如何保持持续的繁荣的问题，我们对于过去30年经济增长的各种因素做了分析，看看这些因素在今后10年、20年是不是还继续存在？这决定了我们持续了30年的繁荣，还能不能再继续持续10年、20年？分析的结果基本是存在的，有些因素也许今后可能作用会小一点，比如说外资的作用，比如说我们劳动力成本比较低的作用，今后无疑可能会小一点。 但是，另一方面有一些过去还没有形成的因素，它的作用可能会大一点，或者会逐步地加大。比如说我们的技术进步和我们的创新力的问题。诸位每天在竞争当中，可能对于这个问题的紧迫感非常强，但是在我们企业的局外人看来，应该说这是很正常的。我们多数的中国企业只有十几年的历史，在这十几年、二十几年当中，逐步走进前沿，走进竞争力创造的前沿，已经是一件很了不起的事情了。 前一阶段我们的创新力还没有积累到这个程度，但是今后10年、20年这个创新力会逐步发挥出来，就像我们现在很多企业在逐步发挥创造力一样。包括有关技术进步的投资，也需要一定的时间，我们教育的投资也需要一定时间才能够发挥它在最终市场竞争中的竞争力。从这个角度看，我个人是比较乐观的，确实，推动中国经济还能再继续繁荣10年、20年的这些因素都存在。 当然，这只是一个理论分析，能不能实现10年、20年的经济增长，这要靠诸位企业家的成功领导，取决于我们的企业能不能平稳地增长，能不能不被一些危机所打断，能不能不被繁荣之后的萧条所打断。就像一些发展中的国家，有了前10年、20年的发展，最后一个大的危机，使得它们被边缘化，使得它们的繁荣历史被打断。 在前10年、20年的发展当中，我们与发达国家的危机的发生还不一样，如果我们发生了比较大的危机，很多情况下，不是简短地被打断的问题，而是长期地被边缘化的问题。有一些发达国家十几年的泡沫，最后都没有恢复过来。这是现在我们所担心的问题。 从这个意义来看，我们确实在繁荣时期要考虑繁荣可能带来的风险。要努力使经济的增长保持比较平稳的速度，使供求关系相对均衡，使我们不在繁荣时期产生过剩的生产能力。这一方面我再次提醒大家，一切的危机都是过剩生产能力的危机，这些过剩生产能力都是在繁荣期创造出来的。 我不是研究企业的，在这里也作为一个观察者讲一下，从企业的角度怎样从繁荣期来思考风险，来思考繁荣期之后可能发生的事情。市场经济迄今为止的一个基本规律，基本的运行方式是不断地有一些周期的波动。人类可以说做到了熨平了波动，但是迄今为止没有消除波动。通常在繁荣之后，会有一种调整，会有一种放慢速度甚至是危机这样的过程。因此，从企业来讲，也就有一个所谓的动态效率或者是动态战略的问题。 动态战略有很多的方面，比如说在繁荣期的投资战略，是不是就适当地保守或稳健一点？繁荣期有兼并、收购，而随后来的低潮也许也正是兼并、收购的大好时机、低成本扩张的大好时期。如果你在繁荣期不是把自己绷得很紧，不是把所有的资金链都弄得很紧张，到了低潮期，你还有富余的资金，你可以做到低成本扩张，这就是在动态的发展过程中，在高潮和低谷你都能够实现扩张。因此，要有一种动态地思考经济、思考市场变化的视角。一方面防范繁荣期可能带来的风险，另一方面实现一个企业稳定、持续地增长。 企业家总是在自己的领域里对整个经济做出判断，做出什么时候是高潮，什么时候是低谷，自己怎么应对的投资战略。用动态的眼光来看待市场的发展，看待经济的发展，思考动态战略问题，这恐怕是我们中国企业都要面临的问题。 我们现在观察很多跨国公司的投资战略和发展战略时，会看到，我们的企业的行为方式和他们的差别。比如我们很弱小，我们急于发展、急于扩张，急于达到一定的规模。但是，我们看到了我们的投资方式，也许会带来较大的风险。在繁荣期我们也要意识到，还有一些虚假繁荣的地方。比如说资源价格机制，还有很大程度的扭曲，比起跨国公司，我们的资源成本相对来讲还是比较低的。环保成本总的来讲在中国还是比较低的。我们的社会保障成本，现在还是低的，中国已经到了这样的发展阶段，社会保障成本在今后将不断有所提高。 我们还有一些制度、历史遗留问题。比如说李荣融主任说到的出资人问题，出资人要有收益的问题，但是现在的收益还都留在企业里……还有其他的我们在国际竞争力的比较当中可能存在的问题，这些问题必须解决，在我们的市场发展当中要逐步加以改善，才能使我们在国际上拥有真正的竞争力。才能使我们的经济、使现在出现的一些不均衡问题逐步消除，使中国经济更稳定地增长。 企业领导者，包括政府决策者，都应该在越是繁荣的时候，越是要思考我们的风险，然后，我们才能在繁荣的时候，就预先采取一些措施来防范这些风险，来不断地改善我们还继续存在的问题。我相信如果繁荣时期我们的领导者、领袖们保持冷静的头脑，中国经济一定能够再繁荣10年到20年。 准备“御寒” 市场的生命力旺得很，但是企业的生命力可没有市场这么旺，市场一般是不会死的，但是企业是很容易死的 北京大学、长江商学院教授 周其仁 在繁荣背后，面对2008年宏观经济形势的转变，企业层面要做什么准备？概括地讲，就是要准备形势有变化，对于相当一部分行业和相当一部分企业来说，恐怕还要准备“御寒”。 一个月之前，柳总在联想投资有一个会议，我有幸参加，其中有一家公司是南方的，做纺机，那个老总讲突然什么订单也没了。这个老总的岁数不大，但是在这个行业里已经做了15年。我问他什么情况，他的业务是高度外向的，他说15年没有碰到这种情况。一个月以来一张单子都没有，这当然很可能是一个非常个别的现象，听在我的耳朵里，我认为值得注意。因为，这跟大局之间有重要的联系。 今天，中国经济不是封闭的经济，作为一个全球第三、第四大的经济体，国际市场的变动，不可阻挡地对中国的国内形势会产生影响，而国际市场现在有下行的风险。这是一个变化。 另外一个变化就是国内。通胀率从百分之二点几，上升到8月份的6.7%，9月份低了一点，到了10月份又变成了6.7%。很多人并不注意，但是对中国很多家庭不是小事情，这个影响不但是经济性的，也是政策性和社会性的，任何政府对于这个事情都要做出反应。所以从刚结束的中央经济工作会议上，大家可以看到从紧的货币政策。这个从紧对于政府来说就是蛮大的变化，尤其对于贷款依赖比较大的行业和公司。 为什么经济发展好好的就来了一个较高的通胀？经济学解释，这是一个货币现象。那接着要问，哪来这么多的货币？这一次的通胀很大程度上是大量外汇进入中国造成的。有3个潮流，一个是巨量的顺差，一个是外国对华的直接投资，还有第三个是最近几年预期的人民币会稳定上升。 央行这几年不断地把发出去的货币收回来，但是收不赢，所以货币一多，物价一定要跟着变化。但是开始是不明显的，是出现在局部的部门、领域，比如说钢铁热、房地产热，但是慢慢会漫游。对于企业来说，因为货币偏多，我们所有企业的数据账目里面，都含着过多的货币，麻烦在于（含了多少）撇不清楚。我们利润很好、销售很好、市值很好，里面是中国企业竞争力的表现、管理改善的表现、技术的表现，但是也有货币偏多的作用。 对于企业竞争力来说，人们都习惯于把成功看作是自己的本事，把麻烦看作客观环境。这如果是决策者的心理状态，面向未来的时候，这里面的误差就可能带来较大的问题。因为我们弄不清多少是我们能够驾驭的经济力量。这给我们在做未来形势判断、决策时，带来了很大的困难。所以，要准备，主要是两个准备。 第一，年底、年初应该高度注意企业的安全，繁荣时期也有安全的问题。看未来现金流的时候，我们都基于一些假设。现在公司资本金充足、利润好，银行追着给你贷款，这是发生在过去若干年的假设，这个假设可能有变化，当变化时，你有准备没有？这可能会危及一些公司或者是一批公司的安全，繁荣时代的安全问题。我们现在都重视诚信，就是你的承诺要兑现，但是，当宏观形势发生变化，承诺的兑现很困难，因为别人对你不诚信了，他答应供你的东西不供了，答应给你的贷款停了，原来应该付的账他付不了了……我始终记得联想的故事，当时人民币贬值，联想在香港借的钱在国内用，等到还款时人民币比原来贬值了，换句话说你要用更多的人民币还这个款。联想的柳传志当时是咬着牙还了，后来在香港的融资才一马平川，但是这个坎儿要过得去，要有足够的准备。要维护诚信的链条，好的公司要做到别人对我不诚信，我对别人也要诚信，这种才能经得起转折的考验。 第二个准备是要认真规划，找新的机会。巴菲特讲，人人都做的事情是很危险的。你等经济发生调整以后，有一些冷的迹象出现，这时是投资的好机会。但是，投资永远不光是钱的问题，投资要跟知识配合、跟经验配合、跟战略配合。我研究过一些好的公司，都是在所有人觉得不行的时候大把投资的。这样，在下一个周期起来的时候，他才会占到这个市场的先机，所以要更好地研究国内、国际市场变化的新需求和新机会。 我同意樊纲讲的，从长远看中国的繁荣增长有很长的时间，基本的因素摆在这里。 你看北大、清华毕业的工程师，他可以拿到多少的薪水，你看一个美国工程师拿多少薪水？差了10倍。中国人的学习能力、学习曲线还在上升。这次党的十七大定的继续改革开放路线，就是继续降低不适应生产力发展的约束和降低成本，这些因素长期来看都会很好。但是，麻烦在这里，长期好不等于平稳，中间会有波动，过不了这个波动，长期好对你没有意义，甚至会带来更大的痛苦。因为，到时候你发现别的公司很好，而我们当时由于某一个原因，跟长期的好失之交臂。所以，我想最后要讲一句，为什么我们这个年会叫做“企业领袖”？你看市场是没有领袖的，市场就是像我这样的普通人组成的，买来买去，上班领钱，养家糊口，改善生活。市场的生命力旺得很，但是企业的生命力可没有市场这么旺，市场一般是不会死的，但是企业是很容易死的。因为，企业是一个很危险的组织，没有谋划、领导力，没有对大势的判断力和准备，甚至在繁荣的时代，它也不一定能顺顺当当发展下去，这是我们需要企业领袖的地方。 在未来的半年、一年，我相信经济形势的阶段性的变动，应该是蛮大的。我们应该对此有所准备，跨过这个门槛，以获取更好的发展。 中国可以吸取日本的教训 现在中国制造是处于一种防御的地位，无论是在日本、新加坡，还是在韩国，我们都应该联系起来，成为2020年整个世界的领导者 索尼公司前首席执行官 出井伸之 中国企业在未来一定要非常重视品牌。日本在上世纪40年代到50年代期间，很多人不喜欢日本生产的产品，因为日本产品当时给人的感觉就是质量低劣、价格便宜而且缺乏创意。那时候我还非常年轻，我是索尼非常年轻的市场销售人员。 此后，索尼在20世纪60年代提出了自己发展的宣言，也就是生产出高价、高品质、具有创意的产品。这三点都是索尼能够成功的关键所在，有创意是最为重要的一点。同时，我们的质量有所提高。那么后来在60年代、70年代、80年代，日本取得了巨大的发展，在国家范围内出现了很多产品质量管理措施。在那段时间里，日本取得了迅速发展，全球竞争力大为增强。我等一下会说出现的问题，但是我现在想说的是我们的品牌形象。企业的品牌分为国家品牌、企业品牌、产品品牌、服务品牌等等。我们每一个企业的品牌组成了国家品牌。当索尼成长起来，索尼就不再代表索尼公司自己本身了，它还代表整个国家，直接成为一个国家形象。另一方面，如果“日本制造”（MadeinJapan）的品牌形象不好，索尼品牌也不会很高。公司品牌和国家品牌的关系密不可分。那么中国的形象呢？中国制造其实指的不只是中国产品，而是所有的在中国的公司，他们其实都是中国制造的品牌里涉及到的问题。所以，不要认为中国制造只是一个中国的问题，这是全球化公司都遇到的问题。
品牌建立起来要花费时日，但是要破坏这个品牌，只要几小步就可以做到，非常容易。几年前，索尼在欧洲遇到问题，在遥控器里面有一个红键，里面有铬，这个铬在欧洲是不允许用的，但是在日本这并不作为测评因素，但是在欧洲就遇到了问题。那是索尼公司经历的非常严重的一次教训，索尼意识到，我们一定要符合全球的环保规定，符合当地的环保规定是多么重要。因此，必须要重视在“销售国”、“制作国”的合规性。 后来，我们发现日本公司在中国制造元件的时候，只需要降低成本价格，基本都不去考虑这个铬的含量是多少，这就是有的时候在中国确实是环保的法规和产品的生产有一定的矛盾。不管是日本公司还是美国公司等，我们不应该只谈价格问题，应该考虑合规性，符合产品销售国家的一些法律法规。 品牌有时候意味着其他的一些东西，比如说我要买汽车，其实我要买的是什么呢？是我对它的信任，我对它品牌的一种信仰。购买索尼电脑的顾客购买的不只是硬件、软件，还有就是对它的信任、对产品创新的肯定。 在这里，我想要强调的几个重点就是关于品牌的重要性。索尼在哥伦比亚电影公司也有很大的投资和股份，在这个并购中，索尼遇到了很大的阻力并激起了美国人的一些情绪。《新闻周刊》在并购成交的那一周的封面上是这样设计的：给一个带有哥伦比亚标记的雕塑女郎穿上日本和服，在头号标题上写道：“日本人入侵好莱坞！”。这种状况持续了5年，一直到2003年，我们看到《新闻周刊》新的封面，就是关于电影《蜘蛛侠》的形象。我们看到索尼使得美国的电影行业也发生了一定的转变，我们把我们自己的元素也加入到了美国的电影当中去。索尼就是这样在美国建立起了自己的品牌形象，同时也得益于索尼的音乐公司，还有索尼的电影公司。 去年我和北京大学的李教授等人共同进行了一年的研究，就促进亚洲整体经济的增长给亚洲开发银行提出了建议。我们的一个研究中的数据说明，到2020年，中国和印度的增长速度都会出人意料，整个亚洲的GDP对于整个世界的贡献将达到40%。与此同时，世界的贸易将有35%在亚洲发生。这意味着亚洲的地位越来越重要，它会被定义为新兴市场。 如果说现在一个地区对于全球GDP的贡献达到了40%的话，那么它就不仅仅是新兴市场了，我们还要对整个世界发挥领导性的作用，我们还要提供服务，同时还要提供创新。我想着重强调的一点就是创新非常重要。在这个方面，可能现在中国制造是处于一种防御的地位，但是我们必须看到，无论是在日本、新加坡，还是在韩国，我们都应该联系起来，成为2020年整个世界的领导者，我们必须成为这个地区的领军，同时领导整个世界进行发展。 刚才很多发言人谈到了企业社会责任，日本公司过去在这方面有很多经验。在我们发展和成长的不同时期，比如说20世纪70年代到80年代，我们也发现我们和美国的贸易出现了很多的摩擦和冲突。当时，日本对于美国的出口大于美国对日本的出口，这样日本和美国就召开了一个会议来讨论关于贸易冲突的问题，最后达成了一项协议。当时美国人建议我们30%的零部件都采用美国进口的产品，同时也谈到了一个有关于汇率的协议，就是广场协议。 我们可以看到日本在20世纪70年代到80年代都保持了10%的增长率。由于日元的大幅度升值，严重影响到日本经济的发展，现在这个增长率已经降到了5%，可能GDP的增长只有2%。我们的经济增长率还是和汇率有很强的联系的，我想，中国迟早也会面临这样的问题。我想说的是，货币的升值，并不是惟一的解决办法，我们必须要货币保持在一个平衡的层面上，这是很重要的。 第二个错误是日本公司、日本人、日本政府认为，日本的经济增长率会以70年代的速度一直保持下去。那么在上世纪七八十年代，所有人都认为，我们的内需会不断增长，我们的价格会保持恒定，因为日本是这样一个小国，我们土地的价格是不可能下降的，只会越来越高，但是现在我们看到日本土地的价格却在下降。包括曾经有很多人相信，我们的股市不会出现任何问题，但是事实上我们的股市也发生了崩盘的情况。 如果我们回顾历史的话，就会知道日本的这种增长是不会永恒下去的。1999年，日本的经济泡沫被拍成了一部电影，叫做《99年日本经济泡沫》，它讲述了日本经济泡沫破灭之后所发生的事情，当时个人、公司、政府，所有人都没有预测到这种情况的发生。今天由于信息社会的出现，包括全球化带来的一些有序的结果，日本仍然保持了一定的增长率。但是，我想中国可以吸取我们的教训。 中国公司如何成为全球化大师 如果不用心思考未来5年在哪里竞争，用什么方式竞争的话，企业的未来就有问题了 波士顿咨询公司（BCG）大中华区主席 麦维德 在上周的印度世界经济论坛上，波士顿咨询公司（BCG）发布了“2008年BCG100新全球挑战者”的报告。在这份报告中，我们看到了来自快速发展国家的100家成功企业，其中有41家是中国企业。中国是我们选择的14个国家中最为重要的一员，中国企业已经成为了一支强大的全球经济力量。与此同时，中国企业在国外市场面对的挑战越来越多，在这种情况下，如何才能成功？我们有七个建议： 第一，加快研发。一些中国企业已经大幅度增加研发投入，但还有很多企业没有做到这一点。低成本制造只是一个短期战略，如果中国企业希望活得长期、成功，就必须增加创新。 第二，小心地选择竞争的地点和方式。如果不用心思考未来5年在哪里竞争，用什么方式竞争的话，企业的未来就有问题了。
第三，了解你的目标市场。要在国外竞争，中国公司必须学习和了解外国客户的需要。 第四，好好管理自己的形象和品牌。如果中国企业要成为值得尊敬的全球化企业，就必须慎重管理自己的形象和品牌。 第五，成为全球挑战的赢家。随着全球性发展，这些挑战将逐渐加大，中国企业必须重视人力资源战略。 第六，好好地管理全球化的风险。 第七，成为拥有全球优势的大师。中国企业正趋于一个有利的位置，能够充分利用发展中市场和发达市场的优势。 让我们再回到开始时的那个问题，中国企业能否在国际市场成功？ 我的答案是肯定的，我认为在财富500强的名单上，会看到更多中国企业的名字，这一天指日可待。同样，在不远的将来，我们将看到更多来自中国的全球挑战者，成为在全球受人尊敬的企业。 [闭幕辞] 要学会过好日子 中国经济到了一个大拐点，穷日子、穷人商业，满足于穷人市场的商业方式必须发生变化 《中国企业家》杂志社主编 牛文文 繁荣时期的领导力，实际上直白一点，我感觉就是怎样学会过好日子，怎样把好日子过长久。大家知道，中国企业过惯了苦日子，中国人也过惯了苦日子，我们过去30年只会一样功夫，就是把东西造得便宜，并且用越来越便宜的方式来造。这样，我们自己造出了价廉物美的东西，卖到了全中国、卖到了全世界。但是中国人民和全世界人民都不怎么满意我们，所以我这两天强烈的感受是我们要学会过好日子，中国经济到了一个大拐点，穷日子、穷人商业，满足于穷人市场的商业方式必须发生变化。 怎样过好日子是一门很难的功夫，尤其是过了很多年穷日子的人，突然要过好日子，一般来讲，要么得糖尿病，要么得富贵病，反正是像花花公子的暴发户。全世界其他国家，由穷到富也有没有把握好的。 刚才出井伸之先生讲到，日本在20世纪80年代的时候由于过于乐观陷入了突然的危机，那么拉美国家也是由于过于乐观，导致了整个社会向左转。美国则是过“好日子”的典范，他们可以把好日子过得很持久。如何过好日子，我有这样几点体会： 第一，我觉得很重要的是大家需要像个富人一样，关注和注意邻居的感受。我们过去做穷人的时候，门都是开着的，我们不怕邻居怎么看我们，因为我们是无产阶级。但是现在是富人了或者是中产阶级了，我们要特别关注全世界的人怎么看待我们，我们非常关注穷人怎么看待我们，我们的邻居怎么看待我们。以前大家很欣赏中国人，现在很害怕中国人，很提防中国人。我们大家必须为过好日子付出责任的代价，如果不付出这样的代价，我们自己将过不上好日子。 第二，我们应该学会欣赏好东西的价值。会制造好东西，并且学会为好东西付账单。过去30年中国企业确实是一个穷人商业，是一个脱贫商业的模式，我们会造便宜东西，我们也会用便宜的东西造。但是现在社会不一样了，我们知道白领需要付出更高的代价，技术需要付出更高的代价，环境也需要付出更高的代价，品牌也是。所有的东西都是好东西，我们必须为好东西付成本。我们过去30年没有学会为这些东西付成本，我们都不为这些东西付成本。但是未来，如果我们想过好日子，我们必须学会欣赏这些东西，并且为这些东西付账。 第三，我们过去30年学会的是卖东西的学问，我们能够把全世界最好、最便宜的东西卖出去，卖到全世界各地。但是，我们没有学会买东西的学问。卖东西很牛，牛到人家怕我们，但是在买东西上我们是最差的，我们买东西买不好。全世界等着我们买的石油、银行等资产很多，但是我们能不能买好这些产业，如果买不好，我们比日本过去还要惨。 第四，就是所谓的管理大家庭、大家族的大家气度。过去说中国企业界都是游击队，我们只会东打西打地穿梭躲闪，但是我们从来没有学会管理1000亿规模的大公司。40岁左右的企业家都面临共同的挑战，就是如何管理千亿级的公司，这是一个新挑战，中国人过去30年没有遇到过。 所以繁荣时期的领导力，实际上是一个大转型，我们过去只会领导贫困和脱贫，我们不太会领导繁荣，我们不太会领导持久的繁荣。所以，我觉得要借鉴周边国家的经验，借鉴我们过去的一些教训，要学会过好日子，把好日子过持久。
