爱华网白手起家的王刚有着典型的中餐老板特色:从洗碗择菜的学徒干起，当总厨、店长，直到在北京中日友好医院旁边开了第一家“眉州东坡”酒楼。连锁经营规模渐大后，中餐标准化、产业化成为他在清华MBA课堂上演讲的课题。
◎吴琪
眉州厨师的MBA讲堂 2003年，当身材矮小、四川方言浓重的王刚站在清华大学MBA讲堂上时，吴维库教授这样介绍他:“这是一个‘川菜大王’，已经在北京开了7家店，我们请他讲讲成功的经历。”这一年，王刚和同为厨师出身的太太梁棣将“眉州东坡酒楼”在北京开到了第7家，心里却越来越没了底气。有了一定经济基础，王刚开始报名参加一些短期的管理培训班。发现这些还不够，所以2003年和太太商量去中国最好的学府读书。“我认定的最好学校是北大和清华，我们一人读一家，这样回来后交流，我俩等于同时上了两所最好的学校。” 一天，王刚将太太在清华的老师吴维库请到眉州东坡吃饭，王刚在席间的一番见解让吴教授吃惊。如今回忆起当时的见解，王刚依然得意于自己的前瞻性。“2003年，一般人对中餐的认识比较有限，我的想法和大家不一样。我认为中餐是可以吃的古董，毛泽东曾经说过:我相信，一个中药，一个中国菜，这将是中国对世界的两大贡献。今天来看这句话，依旧非常有前瞻性。美食是中国在世界上很有分量的名片，但在国际上，哪怕是在国内，知名的中餐品牌太少了。” 被吴维库邀请到清华MBA讲堂，在这次讲述中，王刚提到“眉州东坡”是怎样发展的。王刚的父亲是四川眉山县抗美援朝的残疾军人，早年国务院退伍军人安置办的同志来王家慰问，县里领导请安置办的人吃地道的眉州菜，东坡肘子啊、眉州香肠啊，他们觉得特别好吃，就说，“你们为啥不把店开到北京去呢？”于是上世纪80年代眉山四大名厨进京，后来又来了一位大师级的重庆人甘国清，他解放后在中央办公厅给国家领导人做饭，后来给叶剑英元帅做了14年的家厨。眉州的饭店在北京开张时，王刚初中毕业，就到店里学艺，有幸得到甘国清的真传。
王刚说，做家厨和做饭店的厨师大不一样。饭店的客人是天天变化的，厨师的手艺只要保持稳定就可以，菜品不用有大变化。可是家厨14年都给这家人做饭，一家人天天吃你的饭而不厌烦，这是个大学问。 王刚从最初的学徒开始，渐渐成为厨师、总厨、店长。1995年遇到一个机会后，自己筹备开店。“那时候预算投资要120万元，可我手头只有1万元，我靠着朋友们两个月凑足了钱。很多人问我，一个没什么关系网的人，怎么能借到这么多钱？我从1984年来北京到1995年开店，这12年来的为人，让人很信任，我把这看做个人的品牌效应。” 1999年王刚在劲松开了第5家眉州东坡酒楼，“这时发现单靠我个人的经验和勤奋不行了，一些优秀的管理人员和厨师纷纷离开”。于是从第5家店开始，“我给员工建立档案，成立了管理日常事务的办公室，每个员工的资历、学历、技术级别都一一记录”。 王刚对行业的见解是，“中国的各级政府招商引资看中的是IT、汽车、家电、房地产等等，但是一部彩电的终端利润可能才10元，这些行业有的90%以上的知识产权不在中国人手里。但是中华美食是中国完全拥有知识产权的，我们做好一盘菜，利润不止10元。再往深处想，中国是农业大国，八九亿的农业人口在生产农副土特产，我们表面上是经营饭馆的，实际上我们是农副产品的终端市场，我们在做让农副产品增值的事情。所以我提出，未来中国在世界上的核心竞争力是餐饮业，产业化以后称之为食品业。中国的餐饮业已经连续十几年以两位数的速度增长，增速在16%～20%，这是不容忽视的数字”。 眉州东坡酒楼由此成为清华大学MBA首例中餐跟踪案例。 眉州香肠的产业化 眉州香肠一直在“眉州东坡”凉菜里销售量排第一。王刚没预料到，有一天他的眉州香肠会与有着117年历史的美国荷美尔公司合作。荷美尔公司负责给肯德基、麦当劳供应肉制品，却在2005年的12月宣布用工业化方式与眉州东坡联手制作中国传统风味的腊肠。 荷美尔公司从2003年起是眉州东坡酒楼的猪肉供应商，北京荷美尔公司的副总经理万小明凭着商人的敏感，第一次吃到东坡肘子和眉州香肠就产生了一个想法:让东坡肘子和眉州香肠到荷美尔公司进行标准化生产。眉州东坡的总经理梁棣派了厨政总监等去研发，却发现:“初次生产的香肠离我们自己生产的口味差得太远了，因为四川香肠的最大特点是你一嚼起来很香，有嚼在嘴里有劲的那种感觉，当时我一吃很嫩、很嫩就不对。” 但工业化方式生产出来的香肠更像火腿肠，并且尝试了一年也没成功。直到梁棣亲自带队研发了4个月，王刚说:“香肠拿出来蒸熟了以后，我一看那个颜色，就对了。然后再一切出来，看它切面，肥瘦相接，肥肉发亮，肉质红润。我们肉眼一看就知道成功了。所谓联合品牌就是说生产出的香肠叫荷美尔－眉州东坡香肠，销到哪儿，眉州东坡酒楼的知名度就传到了哪儿。” 眉州香肠原本是四川农村家家户户制作的新年菜品，一直没办法实现工业化，最多用机器来灌一灌。“现在产品的核心技术是我们的，美国跨国公司在为我们打工。”梁棣亲自带队去研究每一个细节，“国标生产、模拟手工”，达到人工最高标准的百分之八九十，比起绝大部分老百姓手工制作的风味更好。眉州东坡副总郭晓冬说，所谓人工的最高标准，是要讲究天时地利人和的最完美结合。郭晓冬说，现在香肠的配方完全由眉州东坡掌握，“我们给予荷美尔4种调料，分别标为1号料到4号料，每一种都由不同原料配成，荷美尔的工人只知道怎么按照比例混合4种调料，但完全不知道怎么做调料。另外荷美尔的工人操作流程非常细碎，工人只知道怎么做，不知道为什么这么做。即使在眉州东坡酒店内部，也只有一两个大厨师知道眉州香肠的全部配方”。荷美尔生产眉州香肠的基地建立在北京和上海，四川香肠所需要的气候因素已经被工业化生产克服了。 供货难题催生的大物流 北京特警出身的郭晓东，专长是散打拳击，1999年在王刚邀请下，到眉州东坡做总经理助理。但那时候，眉州东坡只在中日友好医院和团结湖有两家店，第3家店在大望路刚开张，3家店总的营业面积加起来不过1000多平方米。郭晓东说，餐饮的竞争有个“竞争半径”的讲究，只有在地理位置上不超过半径1.5公里，彼此才有竞争性。也就是说，“在直径3公里范围内，我们和其他的餐馆会比较人均消费水平、经营面积这些要素，其中相同菜系的餐馆是非常直接的竞争对手”。 郭晓东以前是眉州东坡的供货商，当时他所在公司是全北京市最大的给酒店送一次性耗材的供货商，供应湿纸巾、方便筷、台布、餐盒等。那时候北京做得比较大的餐饮连锁店有元太祖蒙古烤肉、阳坊涮肉、全聚德、华天等，眉州东坡当时只有两家店，算不上规模。 餐饮早期竞争，只是低级别竞争。到了上世纪90年代，变得几乎可以用惨烈来形容了，“这时候我们供货完全不赊账了，因为说不定某个餐馆过两天就关张了”。郭晓冬说，目前在中国做餐饮，食品成本如果超过50%，一定会赔本。 刚开始做眉州东坡头几家店的时候，王刚没有特别明确的思路，那时候也没有计算过人均消费或者什么别的，只希望客人出门时感觉“物超所值”。这种感觉是综合判断，包括菜品味型、原材料、环境、服务等等。
郭晓东说，眉州东坡在北京并不把川菜馆作为竞争对手，而是想做川菜的标杆，领导川菜产业化和标准化。我们提出的口号是“中国味、味天下”，味道永远是核心。环境的超越是容易的，很多硬件有钱就能做到，但是菜品的味道就像电脑里的芯片一样，它是最核心的技术。
眉州东坡是北京的中餐业里最早建立物流配送中心和中央厨房的。“我们把肯德基、麦当劳这样的国际餐饮作为自己的目标，西餐能够快速发展，就在于它的标准化，为什么中餐不可以引进这些概念？” 最早给眉州东坡酒楼供货的，只是些低端的小商小贩，常常是菜贩子带着老婆、驮着俩孩子来送菜，“原材料从菜农到我们手里，经过了三四道中间贩子的倒腾。当酒楼越做越大，我们的规模意识也在成长，肉食开始由美国荷美尔这样的大厂家供应，盐从中国盐业总公司进货，味精等这些调味料与总经销商直接联系。但是中国缺乏规模足够大的供货商，比如蔬菜，我们只能到大阳坊、新发地这些集贸市场去进货”。 2001年，眉州东坡在东南四环外的西直河建立了十几亩的基地，所有酒店集中配送。眉州东坡现在北京的布点很密集，“我们做到了让客人无论在北京任何角落，开车半小时一定能找到一家眉州”。 郭晓东说，他们的思路是，把酒店里所有能够用标准化统一生产、适合配送的，全部统一初加工。主要是小吃，比较容易统一标准，我们生产的包子、叶儿粑、冻糕等，菜品里边的甜烧白、扣肉也由中央厨房统一制作。 “刚开始建立中央厨房的时候，阻力非常大，很多人认为不可能这样做:首先各部门采购的利益被剥夺了。而且以前各门店里师傅带徒弟，师徒关系非常深厚，这是搭建人脉的一个锁链。现在把烹饪的核心技术上收后分解，以前在某个门店里师傅一个人能做的事情，现在成了合作关系，就像流水线上的程序一样，中央厨房做基础部分，门店师傅只是加热或者加工，没有一个人能完整地把某个食品做好，这样也能够防止人才流失。” 王刚也坚决认同不应该刻意强调菜系，认为应该打破壁垒，废除师徒关系，改为师生关系。 这种“大饭店、小厨师”的做法，控制住了核心技术，顾客吃得放心，养的大厨变少了，人力成本可以降低。后来眉州东坡又从管理日常厨政工作的厨政部，分解出研发部，让一批特菜师傅专心研发新菜，“哪怕他们一个人只会做一道菜，但是如果这道菜成为他的绝技，那我们就供养着”。特菜师傅又细分为凉菜总厨、小吃总厨、热菜总厨等，他们分别对所有门店的凉菜、热菜、小吃负责。眉州东坡的特色菜，比如棒棒鸡、大碗鹅，很多是从四川民间找到传统的大师傅，眉州的师傅再来研究，如果某道菜制作时的随意性太大，很难保证味道，眉州不会轻易引进。毕竟餐馆连锁规模扩大后，规模生产最重要。 眉州东坡酒楼还在眉州老家建立了几十亩的基地，提供口味最地道的豆瓣、花椒等。他们还计划建立食品公司，做成原辅料供应基地。“中国的花椒、大料、农副土特产几乎都没有进入ISO质量认证体系，我们眉州东坡可以把它们做成半成品，这样就能够进入ISO体系，咱们就有自己的商标，向全球供应了。将生产基地前推。” 中餐标准化的争论 记者1月18日采访时，正好遇到王刚等人的中午试菜时间。满满一桌研发的新菜品，包括老火猪肝、春饼、炒鸡宝、炒胡萝卜丝、炒蓝菜苔等，王刚、梁棣、郭晓东、总厨何正宏、研发总厨陈兴跃一一品尝。这样的试餐经常有，往往一道菜推上餐桌前，内部人要品尝几十次。 王刚说，很多人觉得中餐不可能标准化，更谈不上产业化。“我觉得中餐可以产业化，首先解决标准化的问题。一个品牌想延伸，必须连锁，我在2003年开到第7家店的时候，就发现80%～90%的中餐是可以标准化的。很多研究饮食理论的专家坚信中餐不可以标准化，我就在用自己的实践给专家们破这个题。” 对于标准化，王刚有自己的心得。他说中餐确实是艺术，就好像国画如果用复印机印出来，就一钱不值了。但这种艺术只占普通菜品10%～15%的比例，比如厨师的心情、能力、火候等，这是有个人印记的地方。但是配料、流程等是完全可以标准化的。标准化不是什么都一样，什么都一样的东西很可能什么都不是。对于中餐追求完美是对的，但刻意追求完美是不对的。比如东坡肘子，如果完全由中央厨房做好，100%一样，那就会影响上桌后的品质。东坡肘子的重点是火候，温火炖，少着水，火候到了自然美。所以王刚认为，标准化的前提是不影响口感甚至能增强口感， 标准化之后，对于中餐的规模扩张大有益处。“比如如果我的20个店分别采购东坡肘子，那么20个采购意味着20个漏洞，集中采购就只有1个漏洞。可以降低差错率，缩短环节，降低成本，争取利润的最大化。多赚取的利润一部分回报消费者，我将一部分利润用来研发新菜，每年投入很大精力。” 小吃是比较容易产业化的，包子、叶儿粑、冻糕这些由中央厨房完全做好，再配送到各个门店。有些菜品的原材料和辅料统一采购，初加工成半成品，统一规范配料的分量、搭配等，再由各个门店的厨师完成剩下的操作。 1999年眉州东坡劲松店开张后，王刚就提出了“店中店”的想法，希望客人在店里既能吃到正餐，也能品到小吃，吃完了还乐于打包带小吃回去。现在眉州小吃成为王刚餐饮业态里边最挣钱的，因为小吃流量大，“别看卖一碗面才5元，但是如果我卖5000甚至1万碗面，这个利润就比较惊人了。我们以餐厅里的一张椅子来看利润，在眉州东坡酒楼里的一张椅子，一天可能接待2位客人，如果人均消费50元，一天的流水是100元。小吃店里的一张椅子每天接待近10人，如果人均消费15～20元，流水就有150～200元”。 王刚说，中餐产业化不要死守个人风味，传统的做菜经验应该与现代商业模式结合起来。我不是一个偏激的人，思想要中庸，做事要简单，专注持久才能成功。
