成都无里创意工厂 可管理的创意工厂



    仔细分析创意发生与实现的能力,是中国企业创新的第一步

    孙振耀

  A*B=?

  自从2007年5月底我离开惠普,接下来接近一年的时间里,我在硅谷、中国等很多地方和很多人交流,也就听到了很多关于创新成功的故事。每次我听完一个故事,一方面是对对方很佩服,同时也会问自己一个问题:这个故事能不能重复?如果答案是否定的,那它就是一种灵机一动的创新,就像我们去拉斯维加斯玩角子机。但经营企业是不能只依靠一次性创新的。自从做职业经理人以来,我对任何事情都关注其“可管理性”,而其中的重点就是可重复性。可管理就是可以重复它,然后你可以想办法改良它。

  分析创新产生的过程,我得出了一个A譈理论。A是你点子的多少(Coverage),B是你把点子实现出来的能力(WinRatio)。提升企业创新的能力,你要不增加点子的数量,要不就得提高实现点子的能力。

  但创新是不能简单一概而论的。在今天的商业世界,至少存在三种创新战略。

  第一种是集中式创新。用我们的公式,就是A的能力相对弱,B的能力非常强。这不是说它的创意能力差,而是资源必须倾向于B。比如波音飞机,它不会同时开发很多款飞机,更不可能像IT公司一样迅速推出产品。它每次进行一款飞机开发的重要讨论,结束时可能会说,我们下个月再把这些想法重新谈一次。英特尔也是这样,因为它一款芯片,从设计到研发要耗费大量的资金,你看一家芯片公司开会要多长时间。因为资源限制,它不得不走集中式创新的道路,它不得不把创新限制在少数几个人之中,保证这个组织中想出来的点子都是最好、效率最高的。

  第二种是分步式创新。一些公司不是依赖某一种产品,而是依赖好几个产品,它一定要走分步式创新。早年的惠普就是分步式创新最典型的例子。它原来有80多个部门,每个部门都是一个独立的创新中心,甚至就像一个小公司一样。这80多家“小公司”都在推出技术上有突破的产品,资源也被分配在80多个部门里,这就是分步式创新。

  第三种创新是普及式创新。像3M,有60000多种产品,而且它每一种产品的成本都不是很高。你可以用个人时间去研发,如果你做出一个好产品,有市场,你就可以变成它的产品经理。因为它的产品线太广泛了,多到甚至不能像联邦一样组织,所以它必须要普及创新,要求每一个人都必须创新。

  想想看,波音的人如果加盟早年的惠普,他是无法适应的。因为惠普一年可能推出200种产品,如果波音保持这种节奏,波音会死掉。反过来,如果惠普跳槽到波音也肯定失败,因为他的思维方式会想怎么一年推出200款飞机,这怎么可能做得到?

  所以,作为一名公司最高管理者,你必须要清楚,A譈这个公式中,你的公司要采取哪种创新?你的资源怎么分配?这跟你的产品特性有关,更跟你公司的发展战略有关系。

  IT业的一些经验

  1987年,张忠谋离开德州仪器,开创台积电,看起来只是一家公司的创立,但它背后是A和B关系的一次转变。

  在台积电之前,如果一个专业人员有意于设计芯片,他是没有太多选择的,只能加入德仪这样的公司。因为设计是可以在小团队里完成的,但生产的资源并非谁都具有。但台积电诞生后,它把A和B分离了,把生产,也就是B的部分产业化了,更多人可以开办无工厂的芯片设计公司(fabless)。

  我们可以用类似的角度来理解惠普过去几年的变化。按照我们前面的分类,早年的惠普是一家分步式创新的公司,但过去几年,它变成了集中式创新。

  我刚刚到惠普的时候,觉得这家公司好奇怪,一定是公司不够大,没有像国内很多企业弄个大楼,它每个办公室都分散在角落里面,你走两条街又看到一个办公室,每个办公室都是小小的。后来我知道,这是因为公司创始人戴维·帕卡德(DavidPackard)相信,要让每个办公室远离总部,让每个办公室负责人觉得这是自己的一家公司,而不用在总部里总是想老板在哪里。中国人讲天高皇帝远,就是这个意思。

  那时候惠普所有业务都是端到端的,一个部门从研发到生产都是自己负责。惠普的价值观是要做有独特科技贡献的公司。无论什么产品,不管它是电子产品还是医疗机械,每一种产品都必须有它独特的技术。当时公司只有销售平台是公用的。

  但后来这个行业的游戏规则发生了变化,变化的核心是,IT产业变得越来越依赖于规模竞争优势,而且标准化很重要——就像蓝光和HD-DVD的竞争,因为只有标准化,才能成为一个产业。所以台积电、富士康这样的公司在这个潮流中发展了起来。

  看到这个变化,2000年之后,惠普当时的CEO卡莉(CarlyFiorina)作了个最重要的决定,就是把权力从各个部门抓到总部。一直到今天很多人不是很理解她,但得说,在那个时候作这个决定是很有勇气的。她当时跟我说,在我们这个行业,好想法很多,但能被实现的太少,而且,点子太多怎么能形成规模?我们这个行业,不应该有太多好点子。这就是她为什么成立了一个以前没有的,叫做StrategyandTechnologyOrganization的在总部的创新科技部,然后成立三大集团,在每个集团任命CTO。把所有的创新资源整合到四个人身上:三个CTO,加上总部的科技创新部负责人。

  另外一个来自惠普的事例,是惠普PC业务的复兴。这经历了两人负责人,第一任是DuaneZitzner,他就是不停地削减成本,目标就是让自己的部门扭亏,这就是做B的部分。很可惜,他在任的几年惠普的PC业务一直不赚钱。后来从Palm公司来了ToddBradley,他看到基础已经被打好了,他接下来的工作就是让产品变酷、变时尚,这就是A的部分的工作。

  中国实践

  对于中国企业,我的第一个建议,是深刻地去了解创新的定义,不要认为创新只是技术创新。第二个就是要了解创新产生的过程,那个A譈的公式。你选择哪一种方式作A,是集中式、普及式还是分步式?然后选择配套方式切入。你A开发的软件,你B能不能消化得了?

  关于A,首先你必须有一种方式让员工愿意把想法说出来。坦白地讲,我们中国的社会就不鼓励发言,对不对?甚至我自己,在惠普公司工作了25年,做的都是解决问题的事,没有出点子的工作,现在我也希望从B转到A去——我个人觉得没有做过A的人生不够圆满,所以我现在开始更多学习、参与到这部分来。其次,创意来自于什么?钱当然是很好的一个激励力量,可是钱不会产生好点子。创意来自于有空间思考,来自你有机会接触不同的想法。

  关于B,问题的重点并不在于执行,而在于重点是执行力的弹性:你可以吸收多少新点子?跟工厂一样的,一个工厂可以生产多少产品?产品越多,这个工厂越复杂,流程越复杂;产品越简单,它们效率越高。要是每三个月要换一个产品线,你受得了吗?或者同时要生产20种产品,你能受得了吗?生产汽车,每部的颜色都不一样,你受得了吗?

  就像宝马汽车,你可以订不同的颜色,它的生产线有能力把它换成你选择的颜色,甚至,下了订单,你在交车前还是可以修改汽车的颜色。因为宝马公司统计发现,所有汽车的订单里面,签单的人到最后主意改变最多的就是自己车的颜色。所以你想光是改变颜色这个事情,要耗费宝马公司多大的资源?——这就是弹性。

 成都无里创意工厂 可管理的创意工厂
  应该说,在B这个问题上,我们中国作为世界工厂,这方面的能力还是在不停提升的,但在A的部分,好的经验还不太多。我个人比较欣赏的是联想的努力,它的CTO贺志强说过,联想收购IBM的PC业务后,得到的最大的收获就是人才的运用。他说这是铁三角:美国、日本和中国这三个国家,美国对用户体验的把握很厉害,日本是结构最厉害,能够把好想法变成蓝图,中国就是他们的施工队。他说合并最大的经验其实是在这里,如果只是中国人做的话,就可能没有好的外型设计,也没有好的结构。而这个团队合并在一起呢,力量就是不得了的。

  但不要忘记,创新的目的,是超越,是想办法走在美国、日本同行的前面。我算是在外企待过了,美国、中国两边跑,我经常会感慨,为什么中国都赚钱这么辛苦啊?

  最近我在硅谷听很多一流的企业家说各种想法,他们最看重的东西,就是两个东西:品牌和钱。甚至技术已经不重要了。比如,有人给苹果的iPhone算过,它里面的每个技术是谁开发、谁做的,技术都不是苹果的,而且最后都是在中国生产的。但是谁在赚钱?中国人现在热衷于讲自主,但美国人就没有这种包袱,他们重视做模式创新。

  所以,归根到底,还是个激励方向的问题。比如,现在让中国所有的资源都去做品牌,谁能做出《商业周刊》全球一百大品牌我就给你大大的奖励,我们看最后是品牌的价值高还是技术的价值高?

  

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