爱华网一个新商业模式的开创者，还是庞大市场幻觉的始作俑者？中国第一家直销衬衫品牌商所遭遇的非议和应知的教训
记者 罗燕 陈伟
就像人们似乎是在一夜之间就记住了PPG这个品牌，业界开始担忧PPG前景的速度同样是惊人的。 2007年初，当这家拥有古怪中文名字“批批吉”的衬衫直销公司跃上前台，一切只能用“惊艳”来形容。颠覆性的商业模式(将传统服装产业45天的库存周转期缩短到7-10天)、惊人的成长曲线(成立第一年便月入百万，并预测在2007年获得10亿元收入)、一流的资本支持(Google的投资者KPCB在中国的第三个项目)，似乎没有什么能够阻止PPG在中国的蹿红——香港明星吴彦祖在电视广告里鼻音浓重的“Yes！PPG”，很快成了北京、上海等一线城市家喻户晓的广告语。 在一些急于求成的旁观者看来，PPG是可以被列入2009年海外上市名单的。如果说成立4年即告上市显得太过梦幻，还有更多令人眩目数字：若实现2007年10亿元的销售目标，成立不过两年的PPG已经在收入规模上数倍于拥有七八年历史的电子商务同行卓越网和当当网，甚至逼近创立近28年、在中国服装（爱股,行情,资讯）行业排名第一的雅戈尔（爱股,行情,资讯）。按照后者内部的预测，2007年它在国内的衬衫销售额约为11.3亿元。 但如果说这一年来网络上关于PPG产品质量与售后服务的怨言只算轻微的噪音，到了2007年底，业界盘点PPG的言辞就显得相当悲观。 因PPG快而耀眼的升空，随之而来的是不少于20家后进的模仿者。这些竞争者密切追踪着PPG的种种数字，却不无惊讶的发现，PPG的月平均销售额仅维持在2000万元人民币左右。就是说，PPG全年的收入约为3-5亿元，与10亿元收入之说相差颇远。 然后就是PPG再度展开融资的传闻。有说法称，PPG与风投公司进行了对赌：它对其三家投资公司的承诺是，2007年完成7亿元人民币的销售额。如果业绩不能兑现，可能影响其后续资金的进入，或双方将重新界定股权。在大手笔花掉年初融到的1500万美元资金后，PPG开始后继乏力了。 将种种传闻变成信心打击的转折点，是12月17日PPG突然推出了折价销售网站ppgsale.cn。在这里，PPG将原本售价高于99元的一系列衬衫和休闲裤以最低29元的价格出售。这个变动来得太突然，似乎印证了此前行业里流传的PPG迫于业绩压力的说法。甚至，它让服装界的老手们极为诧异——这种公开销价的方法显得太过“外行”，按照经验，这会让那些以99元以上价钱购物的消费者大批量退货。 质疑声中，PPG选择了沉默。直到《环球企业家》漫长的游说之后，PPG的创业团队及投资公司最终决定站出来进行辩驳：他们所提供的版本，是一个健康而可控的在试错中成长的故事。 “有人看过对赌协议吗？我没看过。”2008年1月，PPG首席市场官赵奕松在被问及对赌协议时反问道。而公司创始人、CEO李亮的反应则更直接：“PPG的所有投资人以及PPG的原始创业团队都不是投机的团队，对赌协议是子虚乌有的事，根本就不存在。而且PPG已经实际获得5000万美元的现金。” “我们的资金是一次到位的，绝对不会说看业绩再追加钱。”KPCB中国董事吴运龙告诉本刊，市场风传的所谓“对赌协议”根本不存在。PPG另一投资方集富亚洲董事总经理朱建寰亦作同样的否认。 而PPG透露的销售数据是，2007年PPG每月的销量都有50%的增长，并且在衬衫领域已经超过雅戈尔每天1.3万件的销量。“并且会持续性地增长”，李亮说。 无论如何，PPG都给中国的创业公司提供了一个难得的样本：一家具有开创性商业模式的公司，该如何面对持续不断的动态挑战？ 促销风波及库存问题 “为什么其他大服装品牌都有年底折扣，而我们做就会被视为活不下去了？”赵奕松反问说。作为PPG的首席市场官，赵负责这一年来PPG的各种营销活动，在加盟PPG之前，她在戴尔和贝塔斯曼有10年的直销领域管理经验，但类似的问题她还是头一次遇到。 赵的不解，诚然有其富有底气的一面——PPG一方的各种声音似乎都在证实，情况并没有外界想的那么糟——但也有相对天真的一面：他们对一次重大市场行为究竟会产生何种效果，多少有些缺乏预估。 在2007年12月27日PPG推出ppgsale.cn的第二天，就有国内网站将此行为解读为“杀鸡取卵”式的“清仓甩卖”，从此之后，关于此次促销的舆论开始富有倾向性地唱衰PPG。 较为枝节的问题是，在第一篇相对带有导向性的解读文章发表之后，PPG未做反应，相关声音就逐步蔓延下去。这种对于危机公关缺乏敏锐触觉，不失为多数创业公司的常见问题之一。 更大的问题是，PPG忽略了，这次促销行为与其一贯塑造的形象落差太大。 在2007年5月接受本刊采访时，PPG创始人李亮曾表示，PPG的核心竞争力在于解决了库存的问题：“今天一个传统服装行业，至少需要90天的库存，这就是他们赚不到钱的原因”。而PPG的供应链则能解决这一问题，“到2007年年底，基本上我们就没有库存了，我们的后端就能够做到即时生产(JustInTime)”。 类似的说法，PPG在2007年说过很多次，并因此被赋予了“轻公司”的概念。虽然究竟一家公司能有多“轻”是个相对模糊的问题，但“零库存”实在让人印象深刻——以至于这次的促销，太容易让人想到PPG原来也是有库存的，而且还不少——一位高度关注PPG的人士告诉本刊，就其了解，当时PPG的库存产品达到了80万件。 对此，PPG严正反对。“如果(库存)真有80万件，我们可能需要再多3个仓库来堆放了。”李亮告诉《环球企业家》。集富亚洲董事总经理朱建寰也表示对这样的说法感到不可思议：“要是有80万库存，恐怕现在的办公室完全就用来堆货物去了。作为一个创投机构，我们怎么可能让他们这样？” 但关于PPG的库存，暂时仍不是一个能够轻易说清楚的问题。 PPG的外包制衣商之一嘉兴罗马制衣有限公司位于浙江省平湖市的新仓镇，如果在平湖市区打一辆出租车到新仓，的士司机多半会问你：“是来下单的吧？”新仓和上海接壤，从PPG所在的上海青浦区到这里，开车并不需要太长时间。这里的加工业非常发达，在远离市区的工业园区里，服装、箱包等生产工厂比比皆是。罗马制衣就坐落在新仓工业园区宽阔、空旷的马路边，厂房占地2500-3000平方米，每个月能为PPG生产10万件衬衫。罗马制衣的员工也非常乐于向那些来下单的客人提到这笔生意，如今，PPG短期塑造出来的影响力，已经让他们觉得可以拿来做自己工厂的宣传了，“很多客户知道我们是PPG的加工厂后，也都纷纷来下单。”一位员工告诉本刊。 当问及生产流程时，该员工表示，一般的单子60天交货，如果客户要求由工厂来采购面辅料，交货时间可能还要延长些。“PPG的单子，因为我们合作比较顺利了，它们来提供面辅料，所以我们一般45天交货。” 45天？这是一个与宣传中所谓的7至10天库存周转相去甚远的数字。 “7至10天？这不可能。” 李亮解释说，虽然工厂的生产需要45天的时间，但是事实上，“PPG的先进之处就是把在生产线上的产品当成是流动的库存”。这种方式的做法是，尽管生产周期是45天，但是PPG要求代工工厂分批交货，并且提前两周就开始预售产品。如此一来，根据所获得信息，PPG还能及时调整还未生产的批次的数量，追加或者减少订单。李结论说：“我们大部分的产品都能做到10到14天的库存周期，我想这已经是全球范围内最优秀的数字。但是7天仍旧是我们的目标，我们会在2008年努力达到这一目标。” 跳出对于一名创业者对外披露数字准确性的是非评判(这更像一个聪明孩子的加减法游戏)，一个必要的结论是：PPG的库存管理还不能做到传说的“轻盈”。 而且，库存不仅是个流程管理问题，还是一个生产管理问题。在PPG承认的范围内，至少有两个问题是存在的：第一是产品的种类，此前PPG引入了在欧美很流行的灯芯绒衬衣，但是却发现在中国的销量并不如预期；第二是产品的尺码，此次PPG的打折商品大多数是最大号、最小号以及一些不打算再用的款式——显然，在对中国市场的需求判断上，PPG多少走了一些弯路。 “作为一个在全球范围内都没有相同模式的创新企业，我们需要测试所有的营销方法在我们的运营中，以确定哪些方法对我们是有效的，哪些是没有效果的。”李亮说。或许可以被称为好消息的是，据CMO赵奕松称，整次活动的毛利润高于预期，达到了50%。比平常的销售毛利只低了不到十个百分点。 得与失 PPG成立于2005年10月，其时，创始人李亮刚从美国回来不久。他高中时便开始在美国生活，毕业后任职于全球最大的邮购公司Land’sEnd，一直升迁到亚太区采购副总裁。在1999年互联网热潮的时候，李获得投资开始在互联网行业中淘金，并在泡沫破灭前及时转卖了公司。“然后我就在洛杉矶‘退休’了，顺便去读了MBA。”李亮告诉《环球企业家》。由于在美国待的时间太久，他说话的方式非常“美国”，也有熟悉他的人称，由于不太具有中国人“自谦”的说话方式，李自觉地尽量避免自己在媒体面前出现。 有了初步创业的经验，再加上对零售行业的熟知，李很快发现，在不为人所注意的衬衫领域，事实上存在着极大的商业机会。李声称，在他几年前考察市场时曾计算过，为照顾到每一环节渠道商的利益，通常一件衣服的零售价格是其出厂价的7倍到10倍。而且，在远离普通用户端的情况下，以销定产几无可能，这就使得库存成为服装企业的另一大挑战——按照其描述，PPG借鉴的戴尔的直销模式将可以同时降低这两种类型的成本。 而衬衫，对商务人士来说，正在逐渐变成某种“大宗消费品”。一般的男性白领，衣柜里有十几件衬衫并不稀奇。 这个趋势，从衬衫行业排名第一的雅戈尔公司的增长曲线上便可见一斑。在2002至2003年，雅戈尔衬衫在国内的销售一直处于下滑状态，完全靠OEM外销。然而，从2004年开始到2006年，雅戈尔衬衫在国内的销售增长三年分别递增了10%、15%和20%，2007年，雅戈尔预计衬衫收入为11.3亿，将首次超过西服的销售额(其西服的销售额为10.3亿)。在雅戈尔的市场预测中，其衬衫销售的迅猛势头还将继续。到2009年，衬衫销售额将比西服销售额多4.1亿元。 衬衫市场的急剧增长，也使得两极分化的需求越来越明显：高端消费者会去买阿玛尼等品牌，而中低端消费者则会青睐性价比更高的衬衫品牌。 后者，正是PPG所定位的市场。 而直销的模式，则来自李亮的老东家Land’sEnd。成立于1963年的land’sEnd一直为其邮购客户提供传统样式的经典休闲服装，其主打产品也包括领尖带扣式男式牛津衬衫。1995年，该公司成为第一批选择互联网作为分销渠道的企业之一。因为直销省却了传统服装多重渠道的费用，land’sEnd的产品能够更便宜，这也成为其长盛不衰的原因之一。 然而，因为生产基地在中国，land’sEnd也避免不了传统企业的库存问题：它必须提前90天甚至180天向中国采购，这会占据大量的现金流。 这一切都让李亮觉得，把直销和“中国制造”结合起来，既能省却大量渠道费用，又能有效缩短库存。因此，在传统企业越多越多地向上游发展，控制上游面料厂、制衣厂时，PPG却反其道而行之，将面料生产、成衣加工、物流等环节完全外包出去。毫无疑问，这种方式使得建立一家服装企业的成本比传统方式要低得多。 为了让供应链上的所有信息快速有效地连接，PPG在建立之初，便致力于建立一个强大的IT网络平台——将前端的呼叫中心和后台的采购、设计、仓库管理等系统连接在一起。如此一来，从采购到发货的所有流程，都可以通过系统看得一清二楚。这也是李亮所希望的：将PPG变成一个“数据库”，使得供应链能够快速运转。同时，市场部门也能够看到从订货量到采购、发货等的一切信息，对订单进行动态调整。 不过，对PPG这样一家试图以互联网的模式来重新定义传统服装业的公司来说，拥有一个完美的“数据库”只做到了成功的一半，在具体运营上，仍有大量细节需要不断完善。 特别是，由于PPG没有专营店，完全依赖消费者通过网络和电话进行订购，每一次的购买体验都将成为对PPG的口碑检验，也极易通过互联网特有的“社区式”传播形成放大效应。因此，它比传统企业更需要口碑营销，也因此，来自这方面的风险将更大。比如有消费者抱怨，已经订购完PPG的产品之后，仍会被告知突然缺货的状况。 赵奕松承认PPG还有一些类似这样的不完美之处，“一个成立两年的公司，它能做到多完美？这是一个摸索的过程。我们现在花了很多时间在销售预测上，就是想避免顾客再碰到这些(缺货)情况。” 同样的问题还存在于和上下游衔接的环节中。雅戈尔因为拥有自己的面料厂和制造厂，能在所生产服装的质量上严格把控，卓越、当当、红孩子等都建立了自己的配送队伍，在送货时便会对自己的货物进行详细检查，和消费者之间的沟通也更为顺畅。 而将这些都外包出去的PPG，则需要把控更多细节。比如，在代工工厂中，工人在生产完后需要将每件产品都单独包装，按照PPG的货物分类贴上标码。但是由于过程中出现错误，有时会导致PPG最后给消费者所配送的产品并非消费者所订购的。“这些工厂会因此受到惩处，但是要规范这一切，还需要一个过程。”赵奕松说。罗马制衣表示，PPG正在和其谈2008年专门承包一条生产线事宜，希望这样可以增加控制力，并缩短工期。 在细节的把握尚未精雕细琢之时，用户常常会选择用脚投票。一旦有遭遇到这种情况的消费者出现并在网络上发表批评，加之类似的遭遇者和可能的“跟风造势者”，会对PPG口碑带来极大影响。 比如，针对在网上关于PPG衬衫的诸多争议，在过去的一年中，PPG高层不止一次讨论要不要开地面店的形式——在每一个城市设立一个体验店，让不相信PPG产品质量的人们能够“真实触摸”。如今，管理团队已经基本达成一致，开地面店的成本既低于高举高打的广告费用，又可以赢得更多消费者。 对PPG的高管团队来说，2007年作出的最大改变便是从追求成长到追求利润。“2007年的销售增长很快，但是利润可能很平，或者是很低，2008年要做到利润上扬。”赵说。换而言之，就是由过去的把大部分精力放在广告营销上变成更重视消费者的购物体验。目前，PPG的电视广告和很多平面广告都已经停止。 在2007年，PPG的广告铺天盖地，在各大报刊、分众传媒、北京上海等地的电视台均能看到。外界的质疑是，以在电视台投放的广告为例，滚动播出的电视广告需要耗费大量资金，在初期虽然能为PPG带来知名度，但在后期实则对销售量的转化并无太大帮助——一般来说，传统产品在电视上大量投放广告，给消费者带来直观印象，消费者在商场或者商店中看到这种产品的时候，就能抱着试一试的心态加以购买。然而PPG并无地面店，在短短几分钟的广告中，消费者也无法记住其购买电话。“这种巨额广告投放让PPG在2007年的营销费用能达到1500万美元。”一位不愿意透露姓名的业内人士告诉本刊。不过，PPG否认了这个数字。 赵奕松承认，作为一家创业公司，PPG需要不断平衡广告效果和有限支出的问题。正因此，它的电视广告周期基本以“月”为单位。比如，2007年4月，PPG的电视广告开始在北京的地方台播出，但是播出期限只为一个月。在这一个月内，PPG的销售量能达到了大幅增长，一月后，广告再停掉，它的再次播出仍然要依靠数据的变化——如果销售量增长幅度减缓，或者销售量下降时，再接着做一个月的电视广告。如此往复。 但是，毫无疑问，这种巨大的投入已经让PPG感觉到了压力。毕竟，作为直销模式的公司，虽然在渠道建设上比雅戈尔等传统厂商能节约大量资金，但由于没有地面店，就需要花费大量的营销费用来“找到”消费群，树立品牌。因此，从初期来看，相对于传统模式，这种依靠网站和呼叫中心直销的方式并没有任何成本优势。 而转折的关键还在于如何获得客户并使他们转化为忠诚用户，并能更进一步地成为信息的传播者。这样，即便营销费用降低，产品的销量仍然不会受到影响。要达到这个目的，根本在于服务质量的改善和提高。从顾客看到PPG的广告，到打呼叫中心的电话，或者上网站购买，到物流送到，“中间的每一环都有提高的余地。”赵说。甚至有多少用户投诉了，他们的投诉类别大类有多少，小类有多少，把它具体到每个问题上，这都已经成为PPG评估营销细节的指标。 “如果PPG停掉广告就不能生存的话，那PPG就不是一个成功的商业模型。”李亮说，“一开始的轰炸式营销已经达到了预期的目的，我们并不需要持续性采用高广告投放的方法。我相信PPG在未来的广告会越来越少，投法会完全不一样。这样才是一个健康的商业模型。” “业绩的发展是符合我们预期的。”KPCB中国董事吴运龙告诉《环球企业家》，“PPG目前最大的挑战就是如何在其他城市扩张，获得新的增长点。”
