宏基王振堂:我无法拒绝这笔交易



    每一起并购案的发生,都隐藏着买家特定的市场战略意图,宏基并购Gateway也不能例外。但对于一块钱恨不能掰成三块钱来花的王振堂而言,以57%的溢价并购目标之举实在有些令人困惑

    特约记者/旷文琪、王茜颖

  宏基终于稳稳地坐在了全球PC市场第三的位置上!

  2008年1月18日,市场研究机构IDC发布了2007年第四季度报告。报告显示,该季度宏基成为美国PC市场增长速度最快的公司,同比增长了294.2%,销售达到150万部。受此突出业绩影响,宏基仅次于惠普和戴尔,以9.6%的市场份额超越联想的7.5%,成为全球第三大PC制造商。

  业界普遍认为,宏基超越联想并得以在美国市场“风光无限”,与其成功收购美国第三大PC厂商Gateway有莫大关系。然而,数月之前,当宏基董事长王振堂宣布并购消息时,更多的人却对此充满疑虑。他们认为Gateway正在走下坡路,并不值得一向一块钱当三块钱用的王振堂以溢价57%(市值1.57倍的价格)买下它。

  “买贵了”,这是业界对王振堂之举近乎一致的结论。这宗宏基成立30年来最大的购并案,让王振堂度过了上任两年多以来最难熬的一段日子。他当时到底在想些什么?为什么要顶住压力促成这笔交易?而并购Gateway后,又为什么会招致市场质疑?这里面究竟有怎样的内幕?

  股价连续两天跌停

  2007年8月27日下午5点,台北远东国际大饭店二楼:宏基正式宣布以7.1亿美元并购美国第三大PC企业Gateway,成为全球第三大PC品牌。这是继惠普并购康柏,联想并购IBMPC部门后,业界第3起重要的并购大案。

  是时,王振堂冷静地扫视完全场后说出了第一句话:“让灯光亮一点!太暗了。”的确,就在7月,宏基原本打算并购欧洲区域电脑品牌PackardBell,不料想被联想中途拦截。一个多月后,宏基大手笔买下Gateway,并利用该公司手中对PackardBell的优先并购权,一举吃下了两个品牌!

  在那次新闻发布会上,已经沉默了一个多月的王振堂仰头笑了。但是他的笑容没有持续多久,第二天宏基的股价就跌停,第三天同样悲剧重演,市值立马缩水6.1亿美元。

  资本市场对这起并购案投反对票有其道理:一是太贵,以溢价57%的金额购买营收正走下坡路的Gateway不合理,对比当年惠普、联想的并购案,溢价空间都不超过20%。宏基此次多付1.7亿美元(若以平均溢价约两成推算)却只为增加1.7个百分点的市场份额,并不划算;二是太难,跨国企业整合难度不低,不少企业就曾因为整合出了问题,结果导致自有业务也被拖累;第三,宏基过去的并购几乎都以失败告终;最后是市场预期,手上有13亿美元现金的宏基将减资拉高每股盈余,如今希望破灭。尤其糟糕的是,就在2007年5月,王振堂才斩钉截铁地对媒体说:“那家公司(Gateway)太贵,我们不会买它。”但瞬间又以高价买下对方。

  此外,在不少股东看来,宏基收编Gateway的最大赢家是许立信,这个专长于买入小公司,整顿后快速脱手的华裔商人。

  据介绍,2000年PC公司Emachines亏损,许立信以1.6亿美元买下韩国大股东所持股份并进行整顿,让其扭亏为盈。2004年他以2.9亿美元将Emachines转售给Gateway。短短四年中,个人获利逾6000万美元。不仅如此,他还成为了Gateway第二大股东。

  2006年9月,许立信有意代表Gateway从日本厂商NEC手上买下PackadBell,但董事会未通过。他转而以个人名义买下PackardBell,前提是,他必须保证,若找到PackardBell的买主,必须让Gateway有45天的优先购买权。有趣的是,在许立信以9000万美元买下PackardBell后,短短一个月内就与宏基展开接触,又跟联想展开谈判,外传金额从1亿美元到2.5亿美元。即便后来宏基以并购Gateway的方式,强制使用优先购买权,导致PackardBell无法卖给联想,但它最后的卖价还是比许立信买入时高出许多。

  品牌与利润率之痛

  王振堂的决策逻辑何在?

 宏基王振堂:我无法拒绝这笔交易
  2007年8月31日,他接受了媒体专访,但在两个多小时的采访过程中,脸上却没有一丝笑容。

  “大家把事情太简单化了!”说到媒体与外资的负面评价,王振堂情绪有些激动,“那种压力排山倒海似的涌过来,就像是‘杀无赦’一样,根本没给我任何解释的机会,好像一次就要把宏基打倒。”他接着说:“太贵是相对的。2006年我们想买的时候,Gateway的股价还在2.5美元左右,现在受美国次级房贷风暴影响才降到以前的一半。”

  但这次的大手笔,毕竟与他过去主张一块钱要当三块钱用的作风有太大差异。对此,王振堂做了解释:“买下Gateway除了有堵截联想发展全球消费市场的战略意义外,还有一个心头大患要解决——我们的净利率已经连续几个季度停留在2%左右。”

  一直以来,宏基最自豪的是有一套独特的商业模式,净利率水平可以随着企业规模扩大而同步提升。但是,自从2005年第一季度达到3%的高峰后,成长的引擎就开始失灵。到了2007年,竟一路跌至2%。在美国市场,宏基的营收自2005年起不断攀升,已占其总营收的20%以上,但该市场却让宏基做越多,赔越多,甚至拖累了其他国家的获利。

  “检讨原因,宏基在美国的品牌知名度只有35%到36%,因此深陷低价泥潭。”王振堂指出,品牌知名度的重要性只有真正研究下去才知道怕,以前宏基就像瞎眼的不怕拿枪的,什么都觉得无畏。“我们为此想了各种方法:砸广告?风险可能更大,动辄上亿资金投入,就跟石头沉大海差不多。放弃美国市场?敌人太凶狠,这场战争已经不是你可以想象!”他说。

  2007年上半年,惠普动用自己部署在全球范围内的资源夹杀以欧洲为主战场的宏基,只过了两个季度,宏基就失去欧洲第一的宝座,利润与出货量缩水,股价被腰斩。这场交手让王振堂做出以下结论:“纵深不够,就不能有效周旋。美国市场绝对不能放,而且还要加速全球战略部署!”

  这就是2005年刚上任时表示“绝不并购”的王振堂。但自2007年6月后,他的办公桌上便开始出现各家银行提出的合并策划书。

  王振堂坦承,早在2006年6月26日,花旗银行就提交过一份20页的策划书,点明Gateway是理想的并购目标。因为它在美国有96%以上的知名度,可与宏基互补。但当时Gateway价格太贵,因此宏基决定先与PackardBell洽谈合作。其设想是,即便无法解决美国市场的难题,也可以确保在欧洲市场地位的巩固。然而,与PackardBell的谈判始终没能在价格上达成一致,而联想又在这时高调介入,并取得了突破性进展。

  同年8月初,就在所有人都揣测王振堂将很失意时,他早已飞至Gateway位于美国加州的总部。

  让对手无翻身机会

  螳螂捕蝉,黄雀在后。王振堂机智地避开PackardBell转道Gateway,为最终控制前者创造了新的机会。由于受到美国次级房贷风暴重击,Gateway股价大跌。更为有利的是,该公司董事会决定把赔钱的直销业务剥离出去,并已找到买主。

  “那种感觉就像是拼图,一个个拼起来。”王振堂说,“宏基的现金储备充足,刚好又与惠普在美国互控专利侵权,与惠普有签下专利交互授权的Gateway或许可以帮忙解围。”而IDC副总裁唐尼尔也认为,这次并购一方面解决了宏基在美国的难题,另一方面阻断了对手靠并购成长的机会,让未来其他人的并购再也找不到更好的目标。

  “我无法拒绝这笔交易。”王振堂说,即使5月份他才说过不买Gateway。

  2007年8月27日下午两点半,宏基台湾总部大楼的七楼会议室内,董事会所有人都紧盯着42寸屏幕上的总经理吉安弗兰克·兰奇,他正在Gateway总部准备签约;三点半,屏幕传来签约完成的消息,宏基董事会立刻无异议地通过此案;一个半小时后,记者会上的王振堂声称“有种除了后顾之忧的痛快感”。他表示,虽然多花了1.7亿美元,但第一年与Gateway的供应链整合后,就有望节省约1.5亿美元。通过这次并购,2008年的EPS(每股税后盈余)也可以再提高。

  但是,宏基也面临着不少挑战:如何进行多品牌管理?Gateway会不会也如明基并购案里的西门子手机部门,存在巨大的财务黑洞?又或者,以一个台湾公司去管美国公司,会不会出现文化整合的问题?

  关于上述问题,王振堂并不担忧:“PC产业太成熟,过去的经验能让我们知道哪里会出问题,怎样去做严谨的查证。至于文化问题,我不是用台湾人去管理美国公司,而是用全球团队。”他说:“我以前是最反对并购,又被公认最保守的人,但事实告诉我,可以做。”

  

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