杨元庆:转折点



  文/本刊记者 王喜军

 杨元庆:转折点
  一位离职的联想高管说,“杨元庆最重要的特点是‘很有志向,眼高手不低,认真负责,说到做到,一丝不苟’。”2007年5月23日,马雪征退休,联想集团老一辈的元老们基本都卸下了担子,真正属于杨元庆的时代开始到来。

  而一年前这个时候,正值美国国务院以国家安全为由“封杀”联想,杨元庆和联想正在歧视中艰难探索。同时,他还要督战和指导在德国进行的“交易型”业务模式试点。彼时,联想并购IBMPC后的国际化前景依然阴晴不定,杨元庆在焦虑中夜不能寐。

  从2006年第四季度开始,联想集团宣布国际化三年后首次在美国市场扭亏为盈,并在全球各细分市场首次全面盈利。此后联想的表现也没有让人失望。财报显示,截至2007年12月31日止的九个月,联想集团的销售额约为129.60亿美元,按年增长为16.0%。期内,净利润约为3.44亿美元,较去年同期增长2.43亿美元,期内的毛利率由去年同期的13.6%增加至15.1%。每股基本盈利及每股摊薄盈利分别为3.95美分及3.63美分,较去年同期分别增加2.78美分及2.49美分。

  三年不到,“联想和IBM两家公司,真正地变成联想一家公司了。”杨元庆满意地说:“我们并购IBM完成整合阶段,开始进入盈利性增长新阶段。”

  值得注意的是,在杨元庆的亲自推动和指导下,交易型模式在全球的推广开始渐入轨道。据联想称,2006年全球交易型模式的整体销量上升16.9%,有媒体对此评价,这是“联想海外第一次感受到来自中国的价值”。

  杨元庆并未止步于此,在做好对交易型业务单元领导层的“安排”之后,2007年4月,他又把目光投向了今年4月份新成立的“消费板块”。在杨元庆亲自做好了铺路准备后,请假学习一年的联想首任首席运营官刘军于10月份重新出山,执掌被寄予厚望的联想消费业务,并于2008年1月3日,推出了“Idea”品牌。“消费业务是我们下一步的发展战略。”杨元庆说。

  而在收购欧洲电脑公司PackardBell(简称PB)的问题上,联想遭遇到了宏基的阻击,杨元庆说,“经过了两年时间,现在同业中可以说,没有人比我们更擅长并购与整合,如果收购了PB,我们能够快速地把它整合。但对于我们的竞争对手来说收购PB也许就是一个包袱,如果他们愿意背着这个包袱,让我们轻装上阵,我觉得也没什么不好的。”

  2008年1月的最后一天,联想集团发布公告称,已把手机业务以1亿美元的价格,出售给联想集团创始人柳传志掌握的弘毅投资等多家私募基金,联想集团从交易中获益6600万美元。“过去,整个公司高层开会的时候,99%的话题是围绕着PC,手机业务负责人坐在那等于浪费时间,分开后对两块业务都有很大好处。”杨元庆这样解释。

  “最终应该让世界不仅仅是接受来自于中国的业务模式、接受来自于中国的品牌,也接受来自于中国的管理和管理人才。”杨元庆的追求,远大而充溢着民族的自尊。

  

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