爱华网2004年，当没有任何从业经验的冰激凌推销员罗伯特?波雷特(Robert Polet)开始执掌古琦公司帅印时，多少让人觉得有些荒唐。但几年过去，这位“急冻奇侠”用事实证明了自己的能力。
入主时尚界引争议
2004年7月，罗伯特?波雷特出任古琦公司首席执行官的三个月后，就已经给新同事们留下一个自信、忠诚的印象，这使他能够坐稳这个位置。从那时起，他就一直保持着相同的处事风格，从来没变过。 目前，古琦是法国巴黎春天集团旗下最主要的品牌，这个集团是一个由法国皮诺家族控制的零售和奢侈品集团。皮诺家族仅花了80亿美元就买下了古琦公司。 交易结束后，这个家族没有和美国知名设计师汤姆?福特(TomFord)续约，意大利首席执行官多明尼科?迪梭(DomenicoDeSole)也离职了。多明尼科?迪梭曾经在20世纪90年代拯救过濒临破产的古琦公司，并把它打造成一个全球一流的品牌。 古琦公司两位核心人物的离开，震惊了整个时尚界。 当法国巴黎春天集团任命波雷特这个业外人士取代迪梭时，人们普遍持怀疑的态度，并投来嘲笑的目光。波雷特以前的整个职业生涯，都是在英荷生活消费品公司(Anglo-Dutchconsumergoodscompany)联合利华度过的。 外界的嘲笑，更多地源于他当时的工作：联合利华全球冰激凌和冷冻食品部门总裁。《纽约时代》杂志发文，提出了这样的质疑：“冰激凌国王能拯救时尚业吗？”甚至《纽约客》杂志也刊登了漫画进行讽刺，内容是：一个小摊贩在大卡车上兜售古琦的手提包，就像兜售小点心一样。 不墨守成规 到2004年10月，巴黎春天集团内部面临的大问题是：罗伯特?波雷特是个什么样的人，以及他到底想要如何管理古琦公司？公司已经有一些明显的变化，例如雇用了新员工，多明尼科?迪梭等大批高层管理人员离职。 在里斯本召开的集团年会上，波雷特一个箭步飞冲到演讲台上，当着当时的副总裁以及400位首席执行官的面，展示了他重组古琦集团的计划，包括扩大现有的规模，让利润的增长超过销量的增长，等等。 后来，当会议进入自由讨论阶段后，波雷特看了下手表，说：非常抱歉。那一天正好是他女儿的生日，他已经向女儿承诺，一定要陪她过这个生日。于是，波雷特火速赶往机场。 “当时，每一位在座的人都起立了，对此感到不可思议。”公司人力资源总监凯伦回忆说。波雷特今年52岁，他已经习惯于对固有的规章制度表示蔑视。他有着一张娃娃脸，很阳光，喜欢在办公室里吹口哨，并且喜欢告诫他的手下说：“不要墨守成规。” 这并不仅仅是在讲述一个深奥的道理。在波雷特的职业生涯中，他饱受长期形成的惯例的折磨，有时甚至不惜跟顶头上司对着干。这就是他能让联合利华这个曾经亏损的公司最终走向赢利的原因所在。 “放开的艺术”显成效 古琦公司有很多故事。在这样一个声名狼藉的家族企业内，一个业外人士能够被任命到最高的职位，显得非常与众不同。但是，波雷特不干涉的管理方法(他称之为“放开的艺术”)及其所取得的成效，得到了大家的认可。 各个品牌的负责人都说，他们发现了权力下放的好处。“我不需要什么人来告诉我应该做什么。”宝缇嘉(BottegaVeneta)品牌负责人马可波罗说。这个品牌在整个集团内发展迅猛，在短短两年间，从亏损1000万美元，发展到赢利8000万美元。 “这是信任问题，”迪奥品牌前首席执行官赫尔曼说。2005年，她被派去负责圣罗兰品牌的复兴。圣罗兰当时是整个公司最差的品牌，但是，赫尔曼同设计师史戴芬诺?皮拉提(StefanoPilati)长期以来一直在努力弥补损失。她非常认可波雷特：“他总是能提出很好的问题，而且从来不害怕冒险。”其中一个例子，是集团正在使用的网络推广方式的建立。10月份，圣罗兰建立了自己的电子商务网站，目前流量已经翻番。甚至连宝诗龙(Boucheron)也加入了这种推广模式：今年秋天，它将把高端的珠宝目录推上线。这项行动将使其竞争对手难以应对。
权力下放的另一个好处，是不用担心有人会怀疑你在拍马屁，而且你能自己安排自己的时间。 上任后的几个星期内，波雷特已经使整个公司名列该行业的最前列。他接手前，该公司简直成了“汤姆&多明尼科”秀场，因为汤姆?福特和多明尼科?迪梭在操纵着整个公司。上任后，波雷特把权力直接下放到集团下的各个品牌负责人，给了他们很大的自主权。 之后颁布的措施，很快就收到了很好的效果。波雷特的上台，并没有像一些时尚的追随者所预言的那样，加速古琦公司的垮台；相反，他使整个公司进入了3年的高速发展期，销量急剧增长，利润更是涨幅惊人。 古琦公司旗下有10个奢侈品品牌，其中包括巴黎世家、宝诗龙、圣罗兰等在内的8个品牌，在波雷特刚接手时处于亏损状态。公司的利润根本赶不上其竞争对手路易威登。但是，经历了三年的高速发展期后，它轻松超过了路易威登。 整个公司的销量增加了三分之一以上，同时，营业收益上涨了两倍。分析师称，现在除了圣罗兰以外，所有品牌都在赢利。目前，圣罗兰的损失已经减少了三分之二，未来两年内还可能再挽回一些损失。 同时，公司的利润率也整体呈上涨趋势，从2003年的10%，涨到了2006年年末的16%，2007年利润率达到18%。 现任巴黎春天集团总裁兼首席执行官弗朗索瓦?亨利?皮诺，对于波雷特上任后所取得的成绩，感到非常欣慰。目前，古琦公司的表现已经超过波雷特2004年的预期。 巴黎春天集团的股票，在他上任时曾跌得一塌糊涂，而自从超越对手路易威登后，其股票就上涨了50%。皮诺说，波雷特“表现得太棒了”，以致他愿意原谅波雷特在里斯本会议上过早地离席。 最初对波雷特上任持怀疑态度的人，也陆续转变了态度。第五大道百货公司总裁罗纳德?弗莱舍(RonaldFrasch)说：“多明尼科离开以后，每个人都有点紧张，但是事实证明，这种担忧是多余的。波雷特给我留下了深刻的印象。我发现他思想非常开明，非常直接，思路非常清晰，是个很好的商业合作伙伴。”第五大道曾经捧红了许多公司的品牌。 然而，波雷特上任3年内所取得的巨大进步，并没有说服所有人。一些人争辩说，波雷特是靠他的前辈们留下的遗产而发展的。纽约市时尚预测公司DonegerGroup创意总监大卫?乌尔夫说，古琦品牌已经不再像汤姆?福特做设计师时那样，容易引起公众的注意。 他说：“只要媒体不再大肆宣扬，它的影响力就不再会有那么大，销量也受到影响。”他认为，古琦“已经跌出了时尚的边缘”，即使他承认“流行的消亡会经历很长的时间”。 2004年，波雷特还把原先负责管理圣罗兰品牌的马克?李调过来，管理古琦旗舰店。他任职后，古琦的销量比2006年上涨了16%。 “整个行业都认为，该品牌没有希望，缺少领导力和创造力。”马克?李说，“但是，看到古琦在2005年和2006年的迅猛发展势头后，他们都不得不承认，自己的判断是错误的。” 然而，波雷特目前面临着一个问题：美国经济的衰退，以及美元的不断贬值。这对整个公司有一定的影响，因为公司的大部分成本，都是用欧元计算的，但是只有不到一半的利润，是用欧元计算的，美元占了整个收入的20%。同它的竞争对手一样，古琦公司也通过提高商品价格来应对币值波动。第五大道总裁弗莱舍说，他已经看到了“明显的”价格上升：几乎所有的商品价格都提高了15%。只要需求上涨，价格就会上涨，随之而来的是，整个产业都面临恐慌：低速发展期可能就要到来了！
皮诺承认：“我们不能随意抬高价格。”但是他仍然保持乐观，“我们并不担心美元。”“即使在短期内，看到了纽约奢侈品行业方面的不景气，即使汇率在短期内总是动荡，我们在2007年也是有巨幅增长的。” 波雷特不对外公布任何的财务分析，但是如果问他从接手公司以来还有什么没有见到收效，他会简单地回答“汇率问题”。 不过，他已经意识到，目前最大的问题是“满足于现状，我们太自信了”。如果成功没有冲昏他的头脑，他的确允许自己有片刻的满足，描述一下关于2005年在迪拜召开的产业年会。 会上，波雷特是主要发言人。《国际先驱论坛报》首席时尚记者苏丝?麦肯丝(SuzyMenkes)介绍了他，麦肯丝是该产业的老前辈了。她介绍的要旨是：我们都嘲笑你是“急冻奇侠”(一部电影中的主人公)，你却证明我们都错了。 “那真的是个很美妙的时刻。”波雷特说，“这让我感觉很好。” 注重实效的管理风格 2003年11月，当从事全球高管搜寻和评估的公司雷诺仕总裁贝里尼，与波雷特首次在阿姆斯特丹会谈时，波雷特的第一句话是“我是一个现代吉卜赛人。” 他出生于马来西亚首都吉隆坡，在伦敦和荷兰上了中学，拿到了美国俄勒冈州大学颁发的MBA学位证书后，又被联合利华公司派到了比利时和马来群岛。他估算了一下，自己已经辗转11个国家了。 贝里尼非常看好他的职业背景和职业经历。巴黎春天集团就是要寻找一个首先具有国际化背景，然后有管理和组织品牌经验的人。毫无疑问，波雷特具备这样的素质。 他无视周围人的嘲笑。联合利华的冰激凌部门当时的营业额是110亿美元，比古琦公司现在的营业额两倍都多。而在波雷特执掌古琦后的3年中，公司的营业毛利从3%涨到了15%。 “大家对于这个工作的性质，有着特别严重的误解。其实，我们不是要选择一个人来设计服装。”时任巴黎春天集团首席执行官，现在仍然是古琦公司董事的瑟奇?文伯格(SergeWeinberg)说。 巴黎春天集团的创始人弗朗索瓦?皮诺(FrancoisPinault)和他的儿子亨利?皮诺(Francois-HenriPinault)以及文伯格，广泛地搜索合适的人才，目标不局限于流行行业的人才，还包括生活消费品公司的首席执行官。 在汤姆?福特和多明尼科?迪梭掌权的3年间，古琦公司事实上发生了巨大变化。其间，它并购了圣罗兰等7个品牌。长期以来，皮诺家族一直想帮助多明尼科?迪梭，1999年，迪梭邀请皮诺父子作为“白色爵士”，去跟路易威登公司竞购古琦。 整个竞购过程是痛苦的，持续了很久。竞购一结束，巴黎春天集团就开始担忧，它到底得到了什么。 “古琦是一个难以操控的组织，内部实行集权化管理。”文伯格说，“要想在设计师和管理者之间找到一种权力的平衡，是完全错误的，而想要走一条合理的商业路线也是不可能的。” 亨利?皮诺则补充说：“迪梭在古琦表现得一直很不错，但是他并没有管理品牌的经验。” 迪梭却不赞同上面的判断：“公司的经营取得了巨大的成功。”他说，“1994年，该公司还一文不名，我们把它卖到了十几亿美元的价格。”而对于公司的团队，他同样认为“我们有支特别优秀的团队”。 波雷特很小心地尽量不加入这场辩论，而且故意不去触碰前辈们留下的规章制度。他上任的第一天，就给迪梭打了电话，并且去迪梭在南卡罗来纳州的家里拜访了他。“了解古琦公司的文化，以及这种文化有什么特别的含义，是很有意义的。”他说。 他有足够的理由认真做好调查：迪梭以前在古琦公司的时候，和下属关系非常融洽，经常在晚上收工后，把他们都聚在一起，带他们去吃晚餐。现在，他是一个远近闻名的律师，拥有一家自己的公司，而且还把在古琦公司时许多关系不错的员工招致自己的麾下。 波雷特注重实效的管理风格的形成，主要缘于他自己的工作经历。他在联合利华积累了早期的经验，在35岁的时候，就被派去负责联合利华在马来群岛的工作。波雷特至今还记得，当时的形势有多么严峻：缩水的税收，不足的利润，混乱的董事会，这个董事会中，中国、马来西亚和德国的股东关系很不融洽。 有一天，面对一个特殊的难处理的事情，波雷特给联合利华总部打电话求助。回复很简单：拿一张纸，写下所有可能的事项，然后选择最优的那项。 “第二天早晨，我对妻子说：‘他们的建议是对的。’”波雷特回忆说，“那些特殊的经历能帮助你快速成长。” 波雷特很快就发现了实践的快乐。简?吉达佛德曾经两次在联合利华做他下属，现在是公司北非和中东事务总裁的吉达佛德，回忆了波雷特在上世纪90年代中期是如何做决策，生产人造奶油的。 虽然当时的老板不同意他的点子，但他还是自作主张，背地里买了台机器，并且在一个现成的工厂后面，建立了自己的生产线。人造奶油很快就引起了轰动。波雷特说：“事后请求宽恕，比事前请求允许容易些。” 吉达佛德回忆说：“波雷特讨厌那些条条框框，他喜欢简化程序。” 勇于挑战极限 同样的自主和勇于挑战极限的精神，已经在古琦公司蔚然成风。在精简之后的伦敦总部，IT、环球通信、人力资源等职能部门，依然保持着相互协作关系，但是其他所有部门都已经归由集团旗下各个品牌管理，它们对各自的利润和产品负有完全责任。 新制度规定，各个品牌的首席执行官们，必须签订一份两页纸的协议，清晰地指出哪些事情应该放在公司的战略高度去解决；他们每年都要和波雷特一起，通过一份未来3年的战略计划；每月，他们都要向他提供一份详细的财政计划。 同时，公司的高层领导一年要聚四次，这仅仅是正式的碰头。波雷特称这种制度是“有限制的自由”。首席执行官们说，他们需要时间来适应这种新的制度，因为这种管理方法，与大多数奢侈品公司的管理方法完全不同。 这也是对过去的一次突破。“以前迪梭管理古琦公司时，如果你有问题，就去找他，他会用电话在极短的时间内解决这个问题。”以前的一个首席执行官说，“而对于波雷特，如果你捡到一个包，必须先汇报到意大利总部，然后再自己解决。”私生活至上 如果问波雷特，在什么事情上他是个坚持己见的人，那就是关于他的私生活。事实上，他说，“家庭永远是第一位的。”他称自己83岁的父亲是他“生活的教练”。他父亲是一个商人，做过多年的日本战俘。父亲总是提醒波雷特，在周五晚上关掉他的黑霉手机，到周一早晨才能开机。 在度假中，波雷特拒绝被打扰，除非遇到真实的紧急情况。有一次，当他和全家一起在博茨瓦纳度假时，被从事全球高管搜寻和评估的雷诺仕公司的贝里尼跟踪。事后，古琦公司有人告诉贝里尼说，她不应该那样做。 甚至在波雷特进入古琦公司前，他说，自己已经在联合利华工作了26年，是离开的时候了，因为“我在那里感受不到我所需要的法人的自由”。 进入新公司的3年中，他时刻表现出自信。不论是和同事面对面地交谈，还是打电话，甚至是大家戏称他为“急冻奇侠”的时候，他都显得很自信。
但是当大家问他，为什么要转行时，波雷特回答说，“我不喜欢基础性的管理工作，而我在联合利华所做的80%工作，都是重复性的工作，都是关于如何领导和培训员工的。” 奢侈品行业就是在生产优质的产品。但是他说，“我还不能够辨别出优质产品和劣质产品。”这样的回答可能会激怒内行人。然而，波雷特目前的表现证明，即使在最自命不凡的企业中，真正重要的东西不是经验本身，而是确确实实做出了成绩。 作者：PeterGumbe出处：《财富》2008年1月9日编译：曹惺璧
