爱华网一个在南亚次大陆上不屈地坚持其道德底线的庞大企业王国，正引起商业世界越来越多的关注
□文 龚伟同
拉坦·塔塔像一位身居闹市的大隐。多年来，他一直住在印度最大城市孟买科拉巴区一幢不起眼的公寓里，尽量躲开喧嚣的社交圈，在两只德国牧羊犬的相伴中，孤独地享受着修行的快乐。尽管已是古稀之年，他依然习惯于每天早早地坐着黑色奔驰或塔塔Indigo到孟买大厦去上班。自1926年以来，这里就一直是塔塔集团的总部所在地。80余年的风雨给这座英殖民时期的建筑披上了沧桑的斑驳。拉坦在这里统驭着以其家族命名的庞大商业帝国。 现在，拉坦等待着一个彻底归隐的恰当时机。1月10日，在众人期待的目光中，拉坦揭开了“十万卢比小汽车”的帷幕。随着这最后梦想的实现，拉坦隐约听到了远方“归去来兮”的召唤。 一个无所不在的商业帝国 塔塔集团由詹姆谢特吉·塔塔于1868年创立。塔塔家族属于印度的少数族裔帕西人。在种姓等级森严的印度社会中，塔塔家族希望通过商业的力量来提高地位。 在这片南亚次大陆上，也许会有许多人不认识拉坦，但很少有人察觉不到塔塔集团的存在，因为它对印度的影响已经远远超出了商业层面，不仅渗入到千家万户的生活中，甚至也渗入到了人们的思想中。 目前，塔塔集团共有98家公司，涉足的行业横跨钢铁、汽车、能源、旅馆、零售、金融服务、广播、IT和电信等。截止2007年底，塔塔的销售额和利润分别达到290亿和28亿美元，其27家上市公司的市值超过了700亿美元，塔塔因此成为印度市值第二大的企业。 塔塔在印度获得的尊荣是他者无法比拟的，这不仅因为实力雄厚，更因为它对印度社会的贡献以及在企业管理方面的先行。塔塔创造了诸多第一——它创办了印度第一家纺织厂、第一家水电站、第一家豪华饭店、第一家航空公司、第一家银行、第一家化工厂、第一所大学……在管理方面，塔塔的某些行为即使与西方发达国家的大公司相比也堪称领先，比如它在1912年就开始实行8小时工作制，1928年开始给女职工提供产假，1934年实施员工利润分红制。塔塔因此成为印度经济的象征。 1947年，印度独立，塔塔的命运也发生了转折。在国有化运动中，塔塔的航空和保险业务被收归国有。为避免更多资产被国有化，塔塔不得不化整为零，只保留集团在各公司的小比例股权，各公司之间几乎没有任何协调，形同独立王国。更为致命的是，在许可证制度的保护下，塔塔变得臃肿僵化。到拉坦出任董事长时，塔塔已是庞杂得了无生机。拉坦沉闷的个性增加了人们对塔塔前途的疑虑。在不少人看来，拉坦是一个内向谦卑、笨拙无才的平庸者，根本无力掌控塔塔。 但历史总是充满不确定性，往往一个偶然事件就足以改变历史的轨迹。拉坦的上任及由此引发的塔塔的变革也是如此。 年轻时的拉坦曾赴美国学习建筑，直到现在，他还希望以后有机会去搞工程设计——不为挣钱，而只当作一种纯粹的爱好。他在美国待了10年，期间为了糊口曾做过许多工作，包括洗碗。直到大学毕业时，拉坦仍无意返回印度，后来因为祖母病重才不得不回去。 1991年，在众人怀疑的目光中，53岁的拉坦怀着些许壮士暮年的感慨从其叔父手中接掌了塔塔。有人形容说，当时的塔塔犹如一片由许多公司组成的黑色丛林。它是当时印度的一个缩影:由300余家公司组成的松散联邦，其中的少数公司是开放、高效和全球化的，但大多数仍停留在过去。像印度一样，它与许多机会失之交臂。像印度一样，它意识到要变革，但又没有决心与过去彻底决裂。 强化“王权”
拉坦喜欢考虑那些人们认为不大可能的事情以及如何将它们变成现实。重塑塔塔无疑为他提供了绝好的机会。 机会似乎专门留给了拉坦这位似乎更适合当哲人的商人。1991年7月，也就是拉坦上任仅3个月后，印度政府宣布进行经济改革，颁布了一系列新的工业、贸易、投资和外汇政策，其中包括取消工业许可制度，并向私人和外资企业开放一些重要工业部门。 形势开始发生急剧变化，塔塔失去了国家的直接支持和保护。几乎没人认为它能在这样的剧变中生存下去，因为其大部分利润来自于原先受保护的产业。拉坦意识到，塔塔以往的管理模式和股权结构已无法适应新的环境，调整和变革已势在必行。在塔塔一些经理看来，拉坦的计划很简单：对业务结构进行合理化调整，谋求超过资本成本的投资回报，加强品牌的统一和联合，并抓住新机会。 拉坦将塔塔的业务线精简整合为7大事业部，剥离了某些不符合公司发展方向或业绩表现不尽如人意的业务，对以前受保护的旗舰公司（如塔塔钢铁公司和塔塔汽车公司）进行了重组，并将塔塔的业务重心转向了电信、客车、零售等行业。拉坦要求每家公司必须达到业绩目标——不仅要在所处行业数一数二，而且在领导力和创新方面也要达到量化指标，否则就要被出售。 他还打破了塔塔原来松散的联邦模式，加强了对集团公司的控制。不过，这种控制也很有塔塔特色——尽管不乏争议。7个事业部全部向塔塔的控股公司——“塔塔之子”公司（TataSons）报告。事业部没有负责人，只在各组成公司中设CEO，个别公司如塔塔汽车公司甚至连CEO也不设。设在总部的集团行政办公室负责对塔塔实施日常控制，该办公室由拉坦任主席，共有9名管理员，他们担任塔塔各集团公司的董事，其职责除了为各公司经理提供指导外，还负责在各公司弘扬塔塔的价值观。拉坦本人亲自担任塔塔汽车、塔塔钢铁和塔塔咨询服务公司的董事长。这3家公司是塔塔的支柱，它们的收入约占整个集团总和的75%。 与此同时，股权结构的调整有效地强化了以拉坦为首的“中央权威”。在印度的国有化运动后，塔塔控股公司“塔塔之子”在各公司的持股平均比例仅有3%左右，塔塔家族则通过两个慈善信托基金实施对“塔塔之子”的控制。拉坦上任后，将控股公司在各集团公司的持股比例大幅增加到26%。拉坦不仅是“塔塔之子”董事长，同时还兼任两个家族信托基金的董事长。 塔塔集团不制订统一的中央战略，甚至连财务报表也不合并，只是由“塔塔之子”和另一家控股公司——塔塔工业公司为各集团公司提供战略设想，控制塔塔的品牌，并在集团公司进行大笔收购或在发展新业务时提供帮助。他还鼓励合理冒险，给予那些发展势头好的公司更多的独立发展空间。拉坦希望，这种特别的结构能让各集团公司灵活应对新的市场机会和威胁。 对塔塔的管理进行现代化改造是拉坦的另一个重点。拉坦劝退了年老的经理，大力推动塔塔管理年轻化。他说，他希望塔塔各公司的领导人由四十来岁而不是五六十岁的人担任。比如，开发十万卢比（合2500美元）小汽车TataNano的团队就都很年轻，最大年龄才35岁。为培养管理人才，塔塔在浦那设立了一个规模庞大的管理培训中心。用塔塔一些经理的话来说，该中心的目的是以一种非干扰式的方式对各集团公司施加影响。每年，拉坦还要召集塔塔数百名高级经理和“塔塔之子”的理事举行年度集团管理会议。在会议上，他会告诉他们集团要往哪个方向走，他们需要做什么、如何做等等。 尽管采取了诸多措施，仍有经理表示塔塔的管理还需进一步改进。有时，塔塔特殊的结构也会造成指挥的混乱，并导致挫折的发生。一些经理就抱怨说，他们不知到底该向集团行政办公室还是TataSons报告。不过，塔塔内部对拉坦更多的是赞扬。经过多年的艰苦“修行”后，现在他不仅是塔塔董事长，也是各集团公司的黏合剂、首席梦想家和精神领袖。 全球化——不得不迈的一道坎 对未来趋势的敏锐洞察和把握是拉坦的另一大特点。尽管印度是一个新兴大市场，但拉坦的目光显然投得更远。早在多年前，他就表示要利用印度的管理能力和塔塔的资本实现塔塔的全球化。 经过9年的整合后，2000年塔塔终于迈出了全球化的第一步。据说，在决定全球化前，拉坦进行了一番深思，特别是对印度和中国进行了一番比较。他对中国企业做大的决心印象极为深刻，认为塔塔也应该做大。这一年，塔塔以4.35亿美元收购了英国的Tetley茶叶公司。这在当时也是印度历史上最大的一笔收购。今年1月3日，塔塔汽车公司又表示正与福特汽车公司就收购后者的捷豹和陆虎两个品牌进行详谈。 从2000年至今，塔塔的海外并购已达22笔，名单上包括泰科全球网络公司、大宇商用车公司、摩洛哥Imacid化工公司等。2007年，塔塔出手以113亿美元收购了英国的科卢斯（Corus）钢铁公司，再次刷新了印度公司的收购记录。这宗收购也使塔塔一跃成为全球第五大钢铁公司。 在拉坦看来，全球化这道坎是必须要迈过去的，对此他有切肤之痛。1990年代末，塔塔卡车公司发生了印度历史上最大的亏损。这使拉坦意识到塔塔不能过于依赖印度经济，他表示，通过海外投资和收购，塔塔可以得到更大的发展。现在，塔塔旗下的大多数公司都不同程度地走向了全球。拉坦刚上任时，塔塔只有5%的营业收入来自海外。2002—2003年，这一比例上升到20%，2005—2006年又进一步升至30%。预期2008年塔塔的营业收入将有一半以上来自印度以外的市场。 至于收购目标的选择，拉坦表示，主要是那些能够填补塔塔产品空档或与塔塔业务有战略关联的企业。收购科卢斯就属于前者——科卢斯生产的是塔塔钢铁公司所没有的高端产品。拉坦更把它看作一宗战略收购，因为科卢斯能成为塔塔进入欧洲市场的踏板，使塔塔实现全球规模。拉坦的设想是，由于塔塔自己拥有丰富的煤炭和铁矿储备，因此可以在印度以低成本生产出粗钢，然后运到科卢斯的一流工厂中加工为成品钢材。收购科卢斯之后，塔塔钢铁公司的产能提高了4倍。 不过，对于塔塔的全球化，批评者也有之，特别是对科卢斯的收购。当时塔塔的最大对手是巴西的CSN公司，为赢得收购，拉坦出其不意地将出价提高了34%。一些分析师指出，由于出价过高，塔塔背上了高达74亿美元的债务，而吸收科卢斯成本相对更高的业务则会降低塔塔钢铁公司的利润率。拉坦却自有另一番看法。他表示，这起收购纯属“从天而降”，而且是他无法放弃的，因为这样的机会千载难逢。塔塔要收购陆虎的消息传出后，人们也普遍表示怀疑。标准普尔和穆迪就表示，如果塔塔真的收购，它们将调降塔塔的信用等级。但是，塔塔汽车似乎已别无选择，特别是如果它也要像塔塔钢铁那样走向全球的话。 过去几年，通过大手笔收购，塔塔已从一个地区性玩家一跃成为拥有全球影响力的企业。比如，通过收购Tetley，塔塔成为全球第二大茶叶公司，而对泰科国际的海底电信电缆业务的收购，又让其成为全球最大的国际长途电话运营商。未来几年，塔塔准备再投入280亿美元在钢铁、汽车、电信、电力、化工等领域进行资本投资。 普度众生的凡俗之路 在印度，塔塔的独特不仅体现在它无处不在的影响力上，更体现在它所承担的社会责任和它所标榜的价值观。 塔塔声称，它在印度的任务并不只是单纯的赚钱。在印度，它被认为是一家开明雇主和诚信公司。多年来，重大的商业和政治丑闻似乎一直与它无关，在印度这么一个腐败现象严重的国家，这不能不说是一个奇迹。据说，有时塔塔会因为不愿行贿而拿不到项目，但它仍“傻傻地”坚持其道德底线，必要时甚至会斗争到底。拉坦最著名的一句话是：“如果你用枪指着我的脑袋，你要么把枪拿开，要么扣动扳机。” 塔塔的指导理念是，公司60%的利润要用于回馈社会。在孟买，从博物馆到艺术馆再到大学的建造，无不有塔塔的参与。在印度东北部城市詹谢普尔——一个以塔塔创始人命名的百万人口城市，塔塔简直是第二政府。它不仅仅是詹谢普尔的最大雇主，还为这座城市提供了印度各城市中最为综合化的社会服务，塔塔每年投入3000万美元，用于为詹谢普尔的供水、学校、医院、垃圾处理以及附近800余个村庄的农业发展项目等提供资金。它甚至还武装了一个猎人队，防止野象伤人。现在，詹谢普尔拥有其他印度城市羡慕不已的免费住房、免费医院、免费学校以及体育馆和干净的街道。为了裁减在詹谢普尔的4万名员工，塔塔钢铁公司为被裁员工提供了优厚的待遇，包括按现有工资水准支付薪金，终身提供免费医疗，三年内可以保留在公司的住房等。 拉坦本人也是企业社会责任的热情倡导者。在被问及塔塔最大的挑战时，拉坦毫不迟疑地说:“人才，以及如何在我们变得更大、更多元化之后维持我们的价值观。我们在提高管理能力的同时，也必须提高道德水准。” 十万卢比低价轿车也寄托着拉坦的社会理想。拉坦经常看到那些买不起汽车的印度人一家挤在一辆自行车上，每年都有不少家庭因此而遭遇车祸。拉坦心想，为什么不能制造出一种既安全又便宜的家用汽车，让他们不仅能买得起，而且能维护他们做人的体面。在这种想法的驱动下，4年前他开始考虑开发这样一款汽车。虽然塔塔极尽所能，但TataNano的投入成本仍超出了预期，尽管如此，拉坦还是决定维持入门级车型10万卢比的定价，因为在他看来，一言重于九鼎。 TataNano也集中体现了塔塔在社会责任与企业赢利之间的矛盾。塔塔决定将这款车的生产厂设在印度东部的西孟加拉邦。拉坦解释说，这是因为印度东部一直缺乏工业企业的关注，塔塔此举旨在引导更多的投资流向这些地区。然而，西孟加拉邦也是经常爆发劳资冲突的地方，塔塔未来的生产会不会受到影响仍是一个疑问。 当然，如果说塔塔开发十万卢比车纯粹出于社会责任考虑也失之偏颇，这款车针对的是一个庞大而未被满足的市场。拉坦是一位典型的社会企业家，他希望从社会金字塔的底部寻求财富。从塔塔的其他商业活动中，我们也能清楚地看到这一点。比如，塔塔开发了低价太阳能水泵、冰箱、充电照明灯等等。不过，随着塔塔的全球化以及印度商业环境的变迁，社会责任也给塔塔造成了明显负担。塔塔一些经理表示希望将其目前支付的昂贵城市服务“私有化”，以减轻负担。而在收购Corus钢铁公司后，塔塔也并未向Corus员工做出保持就业的承诺。 为了探求心灵的解脱之道，释迦牟尼创立了佛教，而塔塔尤其是拉坦则希望在物欲的凡俗世界中找到一条普度众生的凡俗之路，这个难度并不比释迦牟尼小多少。
