爱华网万得城还是步了百思买的后尘。 日前，德国最大的零售批发公司麦德龙集团宣布，经过仔细考虑，决定让旗下的子公司——万得城电器停止在中国的业务。也就是说，在坚守两年之后，万得城即将退出中国市场。 在万得城退出中国的这一年，外资零售关店不断，甚至撤出了中国市场，万得城只是其中之一。但万得城的撤出却标志着，百思买与万得城的买断自营模式的试验彻底失败了。 麦德龙在声明中称，麦德龙对万得城中国为期两年的“测试阶段”于2012年12月底到期，最新决策是“基于过去经验及各种预估”。目前，该公司正与富士康一起，共同商定接下来将采取的步骤。 但也许万得城正在走百思买的路，已经开始了新的试验。记者观察到，目前，万得城网上商城仍在正常运转，而万得城之前在接受媒体采访时也曾表示，将不再拼实体店，主要发展网上商城。 腾挪空间有限 万得城扩张不顺 百思买宣布退出中国市场时，欧洲最大家电连锁品牌万得城刚刚进来，其曾信誓旦旦地表示，不会成为第二个百思买。但两年过后，万得城与百思买的“死亡”原因几乎一致：买断经营模式遭遇水土不服；规模过小致成本居高不下；以及愈演愈烈的电商冲击。 从运营模式看，与国美、苏宁不同，百思买、万得城则需要自己承担租金、员工人力成本、采购费用等，其通过不断扩大规模以及提高毛利率的方式在中国逐渐开拓。但国美苏宁已经卡好了位，再加上这两年租金高涨，万得城的门店扩张并不顺利。 截至退出之日，其在华仅开出7家门店，悉数集中在上海。这无疑从侧面反映出，万得城在中国市场发展并不理想。万得城曾经有过开设更多门店的机会，但是因为高昂的租金放弃了。 而随着家电产品以及3C产品价格越来越透明，再加上激烈的竞争以及电商的崛起，通过提高毛利率进行拓展的方式已经越来越不现实。百思买的退出其实已经反映了这一现实。万得城吸取了百思买的教训，其核心策略之一是提供“本地低价保障”。万得城采取“分权模式”，即权利下放，门店店长拥有自由的采购权和定价权，这一模式将使门店保持决策灵活、价格较低。 但在中国，家电零售商过于血腥的价格战，再加上电商的崛起，让外资企业在中国市场腾挪的空间相当有限；而规模庞大的3C电子消费产品的专业市场，让外资企业品类、价格优势尽失。一位赴欧洲考察过万得城的连锁业人士向记者展示的图片显示，在欧洲，万得城几乎覆盖了所有的现代电子零售产品，如通讯、计算机、游戏机、摄影、电器、家电、数码技术、音像等大约有4万种商品，仓储式开放陈列，设置体验区，形式与建材业的百安居、沃尔玛山姆会员店类似。“这种大型专业店，竞争优势之一就是永久低价；其次是最多的产品种类。但这两种优势到了中国，都无法发挥。” 万得城计划在2012年之前，投资约2亿美元，在上海开出10家门店，2013年将走出上海布局全国，2015年门店数量将达到100家。 让万得城不曾料到的是，在这3年中，中国的市场环境发生着激烈的改变，2011年、2012年住宅地产宏观调控使得新的需求增量有限，一线城市表现得更为明显，这对集中在上海发展的万得城可谓雪上加霜。2012年，电商崛起，价格战不断，包括苏宁国美在内的老牌本土家电零售商的实体门店业绩迅速下滑，一个更加血腥时代来临…… 气魄太小 转型太慢 近年来，外资家电连锁企业前赴后继进军中国市场，可见中国市场对他们的诱惑之大。但到目前来看，真正形成气候的几乎没有。相反，中国的本土家电连锁企业却在模式转型上形成了自己的特色——线下的体验店外加线上的便宜价格。甚至为了不沦为纯电商的体验店，苏宁还率先启动3C产品的线上线下同价促销。而与此同时，外资家电连锁企业不仅沦为了纯电商的体验店，还成了国美苏宁的体验店。 2012年8月，线上、线下价格同价促销时，苏宁副董事长孙为民表示，“我们这次的调整，就是要让线下的价格朝线上看齐。苏宁对于线上和线下的利润没有过多预期”。换句话说，就是不赚钱，也要堵截京东。 而相对保守的外资家电连锁企业显然没有这样的气魄，利润才是他们最看重的。但即使这样，来得太晚的万得城仍然没有盈利。据路透社报道，2012年前三季度，万得城中国的销售收入为1亿欧元，全年预计亏损4000万欧元。 相对于国美苏宁来说，万得城的规模仍然偏小，这也决定了其采购成本过高。家电行业专家、夸父企业管理顾问有限公司首席顾问刘步尘认为，与富士康合作争取来的部分3C产品的低价优势，只是所有产品中很小的一个部分，这很难从根本上改变万得城在采购成本上的劣势。当初，百思买也曾宣称将调动其全球采购的庞大资源为中国市场服务，但最终证明这条路也行不通。 万得城开业不久的2011年7月，万得城中国公司即宣布，汤旺涛因“个人原因”辞任万得城中国总裁职务，接替者为Media-Saturn （万得城中国母公司）原采购副总裁Frank Bussalb。算下来，汤旺涛在这个职位上仅呆了8个月，而汤旺涛真实的离职原因是门店业绩太差。 不过走马换将并未给万得城的业绩报告增添几分亮色。有接近万得城高层的人士表示，万得城开出的7家门店都在亏损，低迷的业绩拖累了万得城的开店计划。其原本拟在2012年7月走出上海，在成都开出上海之外首家门店的计划，最终被放弃。 相比于百思买，万得城的优势有两个：一是店长负责制，即将权力充分下放给店长，另通过股权捆绑的方式调动店长的积极性；另外一个，就是他们与富士康合作。这两个方面，也是万得城寄予很高期望的本土化“利器”。 万得城在对店长的放权方面确实力度很大，但也只限于门店陈列、门店促销、商品定价等方面。门店商品的采购，店长仅有建议权。这在行业人士看来，与国美、苏宁相比，万得城的店长负责制也无太多实质上的不同。 与国美苏宁相比，万得城在战略转型上动作迟缓，万得城网上商城直到2012年10月才上线，并且仅服务于上海地区。而此时，苏宁易购已经声名鹊起，声望直逼京东。 当时有媒体报道称，万得城将不再拼实体店，而主要将发展网上商城。记者日前在浏览其网上商城时发现，其网站依然在正常运行。但问题是，直到2012年年末，万得城网上商城还没有自己独立的仓库，倾向于顾客到实体店提货，而如今提货的实体店没有了，万得城又该如何把货以较低的成本及时地送达顾客？ 鸿海集团转型平台再次坍塌 对麦德龙来说，万得城的失利是一次“测试”失败；但作为鸿海集团总体战略转型构想的一部分，这可能是其承载转型梦想的平台再一次坍塌。 记者留意到，有着“代工之王”称号的鸿海，从制造到科技再到通路，内部在几年前就达成共识，并不惜重金烧钱。但几年下来，屡屡受挫，甚至被认为颗粒无收。该公司最早入股赛博数码，当年百亿台币打造的赛博数码广场全国仅有30多家卖场，眼下已失去大陆市场黄金发展机会；而赛博数码经营模式虽灵活，但发展扩张速度缓慢，整体对于富士康转型布局零售之路作用不大。 2009年郭台铭还抛出一个代号为“万马奔腾”的庞大计划，拟3年内开出一万家万马奔腾电器超市。但野心勃勃的“口号”最终没能落实，在大陆仅开出280家门店，且至少有20家店面因亏损严重而关闭。同一年，郭台铭还推出了线上B2C网站“飞虎乐购”，但之后也遭遇经营危机。
“鸿海的渠道战略是鸿海向上下游全产业链不断整合扩张布局的一部分，远景上鸿海试图打通从设计、制造到销售的整个链条，以改变现有制造业务低毛利的现状。”虽然认可鸿海向上下游整合的战略，但IH SiSuppli电子行业高级分析师徐可认为，鸿海在战略的选择和实施上选择了错误的路径，没有看到整个外部环境的变化，没有注意到整个实体零售渠道受到电商严重冲击的现实。 在徐可看来，以富士康为例的代工企业往下游，遇到的最大瓶颈是没有足够的资源，无法将自己强大的代工优势嫁接到自由渠道上。“鸿海没有强势的自有品牌，与品牌厂商的合作也仅限于代工。同时鸿海缺乏渠道经验、人才，也缺乏渠道销售的规模优势。”为此，徐可建议，对于鸿海这样长于代工的企业，相较于建设自有渠道，应将重心放在与市场已有渠道尤其是电商如京东商城等的密切合作上，建立从供应链到产品的对接，同时推出一些自有品牌适合标准化大量生产的电子产品，充分发挥自己的制造优势。 就在记者截稿前夕，2月27日，万得城电器中国总裁兼首席执行官浦绍博（Frank Bussalb）告诉记者，将于3月11日关闭在上海的所有7家门店。万得城上海淮海店将作为主要的客户服务中心继续运营，直至4月30日关闭。浦绍博表示，该决定是由万得城中国的两大股东德国麦德龙集团和富士康科技集团批准做出的。 而这也意味着，万得城寻找接盘者的计划落空，不得不退出中国市场。
