爱华网车军 张哲诚 尽管在信用卡市场上竞争日趋激励，各家银行是八仙过海，各显神通，为吸引客户，极尽激励之能事，但对已有客户的深层开发，仍极为有限，还有待深入探索。正如车军所言，机会还有很多，好戏在后头。 今年腊月的黄浦江畔，颇有点冷风逼人的味道，多年来不曾有过的寒气已¾¬席卷了上海。可是站在香格里拉¬酒店面向黄浦½¬的阳台上，来自北京的中行信用卡中心总¾¬理车军却并不感觉冷。他此次来上海参加胡润百富“至尚优品颁奖晚宴”，并领取“2008信用卡发卡行最佳表现奖”，显得格外兴奋。 说起中国信用卡市场的发展，车军踌躇满志：“如果看美国市场，有8亿张信用卡，人均4张，中国目前仅有大约5000万~7000万张，即使发展到人均1张，也有13亿张，说明这是个马À¬松，我们才跑了几千米，中行在枪响时开始抢跑成功，但是跑到几千米的时候大家你追我赶，有人跑到前面去了，这是很可喜的，但是往后的路还很长，机会还很多。” 提到招行的优异表现，车军大度表示：“招行信用卡做得很不错，确实是我们学习的标杆银行。”但对中行，他依旧满怀自信：“中行的比较竞争优势也很突出，这个优势一旦发出来，就会有更好的成绩，继续做主导者的可能性仍然很大。” 中行的比较优势 对于车总所提到的比较优势，主要表现在以下几个方面： 首先，中国银行是国内银行中独有的百年品牌，成立于清朝时期，当时叫做大清户部银行，明国成立后，由孙中山改名为中国银行。 其次，从中行发行了中国第一张信用卡到现在，已积累了大批¾¬验丰富的人才，形成了一套适应市场发展的组织框架和管理制度，当然这还在不管调整和完善当中。同时，中行在国内外拥有最广阔的全球网络，特别在国外，中行的网络已有接近700家机构，近3万名职员，成为公司非常重要的资源。 再有，中行上市之后，公司引入了战略投资者苏格兰皇家银行，他们有很多成熟的¾¬验，在信用卡方面和财富管理方面都将展开深度合作，在信用卡方面的合作已¾¬启动。 此外，中行已¾¬有了比较好的中高端客户基础。对于信用卡而言，同时具有支付和信用透支两项功能，从支付功能来看，对于银行来说一个很重要的指标即“平均单卡消费额”，据统计中行的数字是平均8000多元，在国内是最高的。而无论是外国人到中国来消费，还是国内居民到海外旅游，都是中行信用卡发挥了最大作用。VISA国际组织去年十一组织了一个促销活动，即到海外旅游刷卡有奖，最后在15名中奖者，有8名是中行信用卡客户，占到了50%，说明了中行客户在海外较高的刷卡比例。 市场仍在跑马圈地 如果环视目前整个信用卡发卡市场，竞争之激励实在令人咋舌，比如有的银行发行了授信额低至50元、甚至10元的信用卡，目的昭然若揭——不管三七二十一先把客户抓过来再说。显然这个市场还是属于跑马圈地的粗放型市场，大家都在拼命发卡，追求发卡量，抢占市场份额。 车军直言中行不会这么做，但也会重新审视和调整自身。他认为，国内的市场还远没有发达国家那么成熟，作为银行还应该有培育市场的责任，比如要极力避免恶性竞争，培养持卡人一种正确适当的消费和还款习惯，而不是盲目刺激消费者，这些都很重要。 不过车军也指出，这些银行的市场表现是与其整个战略相关的，从这个意义上讲也可以理解。因为信用卡无疑是规模¾¬济，固定资本投资很高，如果没有一定规模，单位成本会很高，肯定不经济，规模无非考量的是发卡量和客户数。不过市场上很多银行习惯以卡数来统计，一个客户有两张就算两张，而中行所不同的是，只计算一个客户。目前中行每个客户平均持有中行信用卡1.1张，而有的银行高达1.5张，车军表示中行更着重精耕细作。 精耕细作才是未来的方向 信用卡市场是规模带动效益，中行也首先肯定了规模的重要性。据车军透露：“中行是第一家发卡行，持有旧的长城信用卡的客户中行有600万，加上现在新发信用卡的客户，以及在香港发的中银信用卡客户，三者加起来已¾¬超过了1300万人，就目前整个市场来看，也算位列第一梯队。另外中行还有很多借记卡账户的基础客户，我们也可以马上将他们转过来，这并非是所有银行都有的资源。” 这就是说，中行已经¬有了比较大的客户规模，如今已是时候进入第二个阶段，即精耕细作的阶段。中行由此提出了新的经¬营战略，即从经营信用卡转变为¾¬营客户，在¾¬营、发展、维护客户的同时，寻找、发现、满足并提前满足客户需求，强调为客户创造价值。但前提是，需要对客户进行深入细分，然后精耕细作，并在效益上下工夫。
以前中行主要定位于中高端市场，单卡消费额高也与此有关。现在除了中高端客户以外，中行又将客户群划分为几大块，比如年轻人、女性、商务客户和联盟客户等。在中行看来，如果把握了年轻人，就等于把握了未来，他们既是潜在的高端客户，又是当下积极消费的客户。在年轻人中，再单列出大学生客户，但不可能针对所有高校，而是细分出清华、北大等一些重点高校。另外女性、商务客户和联盟客户也是很重要的细分族群。 针对这四部分细分客户群，中行的¾¬营策略、意识、观念、出发点和措施都得紧紧跟上，及时发现并满足他们的需求，并根据对客户的细分研究，洞察客户的潜在需求，从而提前推出针对性产品来引领市场，创造价值。 当然，中高端客户与这四部分客户群均有重合，比如与女性客户的重合度较高，与年轻客户的重合性较小。但车军认为，同样一个产品，大家都有中高端分类，你的吸引力可能不是很大，但是如果在一个细分族群里面再作出中高端的细分，别人没有，你所能提供的个性化服务就会更加突出，这一切都围绕客户来转。 而这一系列举措，对管理显然提出了更高的要求，并且细分市场的成功与否，也就仰赖于对客户研究的精细程度。问题是，可能分得那么细吗？ 一切资源配置围绕新战略 车军坦言，说得再好实现不了也没有用。针对管理上提出的高要求，目前中行信用卡中心在组织结构上，针对高端客户、年轻人、女性、商务和联盟客户等不同的目标客户群，都分别有相关的部门在重点跟进。另外在战略目标、流程、制度、人力资源配置、文化、技术和领导等各个方面，都要保证实现精耕细作，为此公司需要进行一系列的资源重置和改革。“落实是最难的，但是我们有信心。” 令车军感到很欣慰的一点是，目前在技术上，中行有一个全国最为先进的数据仓库，并由此建立了一个强大的数据分析团队。根据对客户年龄、性别、地域、职业等的细分，从而细分出不同的消费行为和意识，从而帮助公司做各种各样针对性服务。在这方面居国际领先地位的合作方苏格兰皇家银行向中行提供了很多宝贵¾¬验。 基于中行的总体定位，加上网点的开设，都使得中行获取客户的层次相对较高，这对于中行利用更好的工具和精耕细作的理念去为客户提供针对性增值服务，更有助益。 目前市场竞争越来越激烈，也说明了这是成长最快，利润最好的银行业务。国际上一流银行的信用卡收入已¾¬占到了10~15%，中国虽然还低得多，但成长性很强，快速上升的趋势已然形成。 总体而言，银行现在是八仙过海，各显神通，都在想尽办法来留住客户，比如推出更多的奖励计划等，但是留住之后干什么？如何挖掘这些客户资源来为银行将来的利润作贡献？车军坦言在客户的深层开发上，中行还挖掘得很不够，还有待于深入研究和探索。这也说明了银行信用卡业务还存在很多机会，好戏在后头。
