爱华网汽车研发体系中人员是产品研发体系中最活跃因素，如果没有一个专业高素质、对产品充满激情和协作的高效团队，开发出来的产品不可能具有市场竞争力。传统的研发组织模式有功能型组织架构（按专业科室如底盘、电器、车身等划分的形式）和产品型组织架构（按产品线进行划分的形式）两种。随着产业的发展，中国车企已经充分意识到功能型和产品型的单一模式均存在各自的弊端，无法满足开发需求，从而试图改用矩阵型组织结构以追求产品和功能设计的均衡。 矩阵型组织结构的特点在于，在其组织内部，每个工程师都有两个或多个上司--职能部门的领导，比如：底盘、车身等；以及产品项目的领导，负责产品开发项目。在大多数矩阵型组织结构中，如果处理不当，沟通便会成为很大的问题，因为它要求人们在不同组织间选择自己的效忠方或冲突方。多头指挥往往使得工程师无法安心从事研发工作。矩阵型研发组织体系中对资源的协调、统筹和调用变成最复杂的问题，如何统筹管理项目变得相当关键。 国外企业在矩阵型组织结构中设计了项目的总负责人--项目总监，这个角色成为项目成功运作的核心灵魂。一个优秀的项目总监的职责不仅仅只是保证研发工作可以在组织内顺畅的运行，在具备领导力的同时，还需要拥有专业技术能力、对市场的把握能力、充分调动协调研发以外各个部门的资源能力等等。项目总监需要有能力对整个产品项目的成功负责。 一个合格的项目总监不仅仅需要具备一个优秀工程师和领导者应该拥有的品质，还需要对开发的全局进行把控。项目总监对全局的把握体现在对市场的充分了解，并会根据高层主管提出的战略决策，首先提出产品的愿景、概念和初步设计的人，他应该告诉整个团队，顾客想要的是什么样的产品。项目总监不应该仅仅是在项目助理遇到困难时，出面与其他部门协调工作的人；项目总监更不该是将上级的想法转化指派任务给下级的中转站，还需要对产品项目各个部分内容及进度都了然于胸，甚至对一个特殊零部件的设计都很清楚。总之，项目总监不是一个简单的协调计划工作或者对产品设计成果进行审核微调的角色。项目总监是一款汽车的真正主人，从概念到造型、再到原型、投产甚至售后跟踪必须全权负责。项目总监不仅要对公司负责，对项目盈亏负责，还要对顾客负责，项目总监往往还要承担同款产品的多代开发。下图展示了项目总监角色所需的定位：系统整合者-包括产品技术系统和职能管理系统。 根据科尔尼多年对多家中国车企的跟踪研究发现，中国企业解决复杂矩阵组织中资源协调的问题的方法是任命级别较高的中高层干部为产品开发的项目总监，这样的项目总监往往只成为资源的协调者，而忽略了其作为市场、技术、采购、管理职能的整合者角色，因而在运作中存在大量问题。多数中国企业其实是在实行虚假的项目总监制度。比如，同时身兼项目总监职责的人由企业中高级领导担任，其还往往身兼多个项目的总监职责，这样实际上总监根本不能真正管开发项目的事，于是企业在项目总监和项目团队之间设立各个职能的项目经理或主管：市场主管、开发主管、采购主管、工艺主管等，实际上这些"项目主管"才真正承担了产品开发所需的各项职责，这些助手们帮助总监负责市场、技术、生产、采购等各个环节的具体事务，总监则走到了后台，往往只是对工作成果进行审查监督。这便扭曲了项目总监设立的真正意义，各职能仍然是分离工作和的，项目总监并没有时间精力真正整合或者说融合这些主管们的工作，最后做出来的只是个简单拼凑。 目前来看，矩阵型组织方式是解决研发体系日益庞大后多项目并行情况下资源有效利用的最佳方式，其本质一定存在多头管理，多点授权的问题，除职能部门领导有实权外一定要支持项目总监有横向协调的能力，因此中国企业如真正想将矩阵式研发体系发挥其应有的高效功能，必须培养出资深的具有领导力和技术知识的项目总监人才。根据科尔尼经验，在以下两方面着手就可带来有效改变：培养人选，合理授权。 关于在人选方面，我们经常听到中国企业说的一句话是：项目总监等这种综合性人才我们很难找到，根本没有。不错，项目总监既需要有技术权威，又需要有商业知识，同时还要有领导和整合资源的能力，对于年轻的中国企业研发团队来说，确实要求比较高。但以此为借口不培养这种人才，不向这个方向迈进，就永远没有合格的项目总监。我们曾经看到过一家中国汽车行业里实行项目总监非常成功的例子，这些人选全部是工作5-10年的年轻工程师，给他们职责和权限，培训他们基础的市场、管理和财务知识以贯通部门壁垒，考核他们除研发工作质量外产品市场的表现，经历3年后，这些人中一部分相当成功，最后带来的是这个企业的产品在市场上也非常成功。所以，不是中国没有这种人，是我们的企业没有去有意识培养这样的人。
中国的企业的另一个特点是权力相对集中，领导模式自上而下的情况较多，官僚式经理要求下属服从自己的想法，即使可能不合理。多数中国企业在过去10年里从小变大，发展飞速，在企业较小时，一个公司的总经理或几个高管就可以将企业管理的面面俱到，但当企业变成万人以上的企业时，很多人还是在等待领导的详细指示操作，高层也很高兴下属能事无巨细进行请示，这样的环境不利于或者不适用于采用矩阵组织和项目总监制度。作为系统整合者的项目总监需要从专业的角度能够全面地发现并考虑产品问题，并根据需要做出必要的决策，才能开发出满足市场要求的产品。给予充分的空间、给予合格总监充分的授权是开发出理想产品的非常必要的条件。 汽车行业内，将项目总监制的研发体系发挥到极致的便是丰田。丰田因其精益生产崛起，并通过其精益研发体系引领行业的产品开发。丰田的开发产品总是可以把握住市场的需求，其产品开发的周期也一度比竞争对手快了不少。在这个过程中，丰田项目总监（丰田内部叫项目总工程师）起到了不可磨灭的贡献，每一款经典产品的背后都有一个资深的项目总工程师。总工程师拥有均衡广泛和全面的工程技能和领导能力的重要特征：深知顾客真正想要的是什么；杰出的工程开发技能；有很好的直觉，同时以事实为基础；具有创新精神，同时对未经证实的技术持怀疑和验证的态度；富有想象力，也讲求实际；努力推动工作的教导者、激励者、纪律严明且耐心的听众；永不妥协地追求工作中的突破；出色的沟通者；时刻准备着亲力亲为等等。同事丰田内部也将其项目总工程师塑造成真正的产品开发权威，通过多年培养、高层大力支持、赋予决策权等方法使其在组织内获得充分尊重，虽然无行政领导头衔，项目总工程师却在公司内具有连公司副总都羡慕的内部推动协调力。作为一个非常成功的支撑矩阵型研发组织高效运作的制度，丰田的项目总工程师制度和职责模式非常值得中国企业借鉴。
