爱华网这家异军突起的中国最大医疗设备制造商有着超群的低成本控制力，也有着更为激进的国际化野心。它能成为这一领域的华为吗？
文 沈霄戈
几十个晚上的挑灯夜战，无数次的越洋电话会议，4次往返美国，7家中介机构包围中的唇枪舌剑，2个多月的拉锯谈判……所有这一切的努力现在看起来都是值得的：3月11日，迈瑞医疗国际有限公司宣布以2.02亿美元收购美国公司Datascope旗下的监护业务部门，包括一支有80多名研发人员的技术团队和相关知识产权，以及美国300床以下中小医院监护市场的50%份额，由此获得了在美国市场继续扩张的桥头堡，在全球监护仪市场占有比例将上升到10%左右，并成为全球第三大监护设备制造商。 “在美国自我投入、全部铺开做的方式现在已经不能发挥优势，我们要用迈瑞的模式运转并整合Datascope的监护业务。”迈瑞董事长兼联席CEO徐航告诉《环球企业家》，“我们的战略绝对不是把人裁掉把实验室搬回中国，那是太初级的国际化做法了。” 在长期被通用电气、西门子和飞利浦等跨国公司垄断的医疗设备市场，迈瑞是一个罕见的来自新兴国家市场的挑战者。这家成立于1991年的公司依靠锲而不舍地低成本研发，以及在中国缓慢变革的医疗体系里的游击战术，如今已成长为中国最大的医疗器械制造商。 去年，迈瑞的净年收入达22.3亿元人民币，6年复合增长率达49%。分析师相信，中国正在进行的医疗体系改革将使迈瑞长期受益：政府加大了建设农村诊所、城市社区医院以及更新医疗设备的力度，这将使主攻中低端市场的迈瑞在激增的招标采购项目中处于有利地位，而国际厂商通常只能蜗居高端。预计到2010年，中国医疗设备市场将超过120亿美元，是2005年的10倍。“这应能给国内医疗设备生产商创造黄金机遇。”瑞士信贷驻香港分析师杜劲松说。今年1月3日，他把已于2006年9月在纽约证券交易所上市的迈瑞的12个月目标价从42美元上调至46美元，并对该股给出了“强于大盘”的评级。 但是，就目前而言，中国医疗设备市场只占全球的5%－6%，而美国市场规模则达到了45%－50%的比重，这使得迈瑞很早就开始希望在美国和欧洲这样的发达市场有所作为。现在，其一半的收入已来自海外，欧美两地市场为该公司贡献了25%的销售额。波士顿咨询公司亚太区董事长黄培杰回忆起2006年时的一幕说：“他们的展区在芝加哥医疗设备展上都快被挤爆了。” 就在迈瑞收购成功前1个多月，无锡药明康德公司以1.51亿美元的出价刚刚收购了另一家美国生物制药和医疗器械服务供应商AppTec(详情请登录Gemag.com.cn参见2008年3月上《推动中国商业国际化25人之李革》一文)。类似这样的并购行动也暗示着，在此前黯淡无光的中国医疗和制药领域，一批新兴企业已经初具实力，正试图跻身于国际舞台的中央。 买下对手 迈瑞收购Datascope监护业务一案的特别之处在于，在某种程度上它描绘了中国企业在全球崛起的轨迹：两家本为合作伙伴，继而迈瑞被Datascope视为需要提防的竞争对手，最终则演化为一场中国企业的跨国并购。 早在五六年前，迈瑞因承担Datascope部分产品的技术生产外包而与之结为紧密的合作伙伴。但逐渐地，随着迈瑞规模和实力的增强，Datascope开始意识到迈瑞正在成长为一个越来越强的竞争者遂放弃与之合作。作为一家历史悠久的医疗监护设备公司，Datascope于1964年成立，已经年近80岁的总裁劳伦斯·萨伯(LawrenceSaper)亲眼见证了这个行业的公司遭受倒闭、并购的命运。这一行业的并购风潮从1970年代开始，在近几年更是越演越烈，包括惠普、美联(MennenMedical)等的医疗设备业务都已归于新的所有者名下。一家名叫桑波恩(Sanborn)的公司还被卖了三次：惠普和安捷伦科技先后拥有，最终被飞利浦收购。飞利浦去年底还收购了从事医疗报警系统软件开发的美国公司Emergin，在全球监护仪市场占到38%，通用电气也通过并购抢占了26%的份额。 靠做监护仪起家的萨伯依靠产品创新、产品整合以及投资兼容性，苦心经营下监护仪这块业务。一开始，他并不愿意出售这块业务，然而迫于股东要求盈利的压力，左寻右觅也没能找到比迈瑞更为合适的合作伙伴，才决定出售。另一家印度公司本来也是竞购者，但这家印度公司也是迈瑞在印度的代理商，在实力和资本上都无法超越迈瑞。最终，两个熟稔多年的竞争对手坐到了谈判桌前。 起初，劳伦斯·萨伯对迈瑞的收购诚意存有疑惑，尺度把握得很谨慎，面对一系列涉及技术和成本的问题，他告诉迈瑞：“你想吃一桌好菜就吃好了，就不要问是怎么做出来的了，现在还不是时机问谁是厨师的时候。”而即将被出售的监护业务部门的经理人们也开始担心自己的命运，曾经私下问迈瑞：并购以后，你们会裁员吗？ 并购，裁人，这显然不是迈瑞的收购目的。“并购最重要的就是购进人才，要让他们变成迈瑞的国际化人才。”徐航说。在打消了对方的顾虑后，接下来谈判就顺利许多，调查所需的准确数据资料，Datascope都乐于提供。 双方的谈判阵容堪称豪华：迈瑞聘请了瑞银集团(UBS)为财务顾问，毕马威负责审计，美迈斯利律师事务所(O’Melveny’s)担当法律顾问，人力资源部分则由美世咨询(Mercer)提供服务。Datascope也聘请了财务顾问雷曼兄弟和另外一家律师事务所。“那是一场复杂的九方会谈。”迈瑞常务副总裁成明和回忆说。 交易很快达成，如果除去春节假期，整个谈判过程仅历时2个多月。在庆祝仪式上，徐航对Datascope的40多位高管说：非常遗憾，如果当年你们同意把研发继续外包给迈瑞进行合作，今天可能就不需要选择出售。不过现在不晚，我们已经是一家人了。 此次并购让迈瑞收获巨大：Datascope的生命信息监护仪基本业务(2007年销售额为1.613亿美元，相当于迈瑞的一半)，位于美国新泽西州的工厂，许可使用到2015年的Datascope产品商标权，监护产品研发团队，营销网络，相关知识产权以及位于荷兰的物流仓库。同时，迈瑞的B超等影像产品也可以通过Datascope的销售平台进行交叉销售，使迈瑞系列产品能够更快速有效地进入欧美市场。而其440名员工则将基本保留，现任监护业务部与技术服务部总裁戴夫·吉普森(DavidGibson)将继续担任迈瑞的Datascope监护业务总裁。“并购就是把单个的招兵买马变成了有机地整体购买。”徐航说。 徐航希望，Datascope继续发挥在全美直销渠道、售后服务以及在美国医疗数字联网(HealthcareIT)等方面的优势，补足迈瑞在医疗IT网络方面的不足。另外，Datascope在美国最成功的市场集中于中小医院，这也符合迈瑞一贯的主攻市场定位。 而对迈瑞来说，它最能够发挥所长的是，帮助Datascope进行成本控制。Datascope业务发展缓慢的关键原因就是，尽管拥有创新的能力，但受规模和人员成本所限，很多环节需要外包，而这一点，迈瑞正可与之形成互补。 低价杀手 徐航、成明和和总裁李西廷被称为迈瑞的“三剑客”。1991年，三人从中国最早的医疗器械制造商深圳安科离职，成立迈瑞。和很多初创企业一样，一开始迈瑞也面临资金紧张、人员不足等困难。第一次到北京参加展会，迈瑞只租得起半个展台，几个人身兼销售业务员、技术工程师等多个角色。当拿到第一笔订单的时候，几个人激动得签字时手抖个不停，撕掉了三次才签好合同。一次，为了争取一位内蒙古的客户，徐航不得不花了几个小时对成明和进行“速成”培训，就把他送到火车站，但碰到车票紧张的难题，连高价黄牛票都买不到。几经周折，成明和才上了火车，终于拿回了迈瑞的第一笔销售收入：2万元。 徐航是超声技术背景出身，但他却认为超声诊断设备投资大、回报周期长，于是决定从相对投入少、市场需求量又大的病人监护设备入手。当时整个行业的现状是，研发创新基础差，几乎没有国家企业大规模的投入，清一色被国外企业垄断。国际厂商的售价是每台10万元左右，迈瑞将低成本做到极致，以4万元打入市场，迅速在价格敏感的中小型医院市场打开局面。 这一“农村包围城市”的战略让迈瑞在初期获得了成长机会：从乡镇、农村医院开始做起，以高性价比吸引客户，这也有效避免了与国际品牌在大城市中的高档医院市场的正面作战。目前迈瑞在国内建立了800人的销售队伍，在河南、四川等内陆市场占据优势，其两条产品线在国内市场占有率分别达到了45%和37%。 在国内市场的征战给了迈瑞检验产品竞争力的时间窗。中国医疗设备应用环境的一大挑战是：电源不稳定。电压过低或者过高，常常造成精密的医疗仪器启动死机或者被烧坏的问题，国际大品牌依照本国标准制造，都忽略了这个细节。而迈瑞通过自身深入的本土销售网络，获得这种反馈，在早期的研发中就进行了改进，仅仅是电源电路上添加一个电阻类似的小改动设计，在成本上并没有多少投入，就使电源负荷的冗余量能够适应更大的范围。在低价之外，这几乎成了早期迈瑞营销的另一大利器。 2002年，迈瑞开始将目光投向国际市场。当时西方发达国家医疗福利的经费压力增加，在保证不影响服务效果的情况下，寻求性价比更好的产品成为了迈瑞的机会。迈瑞开始到海外参加展会。在德国的一次展会上，一家英国医疗产品代理商Ultramedic对迈瑞的产品产生了兴趣，但对其质量半信半疑。迈瑞就邀请他到深圳来考察，结果它迅速成为迈瑞在英国的第一家代理商。现在，迈瑞的产品已经进入像伦敦皇家医院这样的高端客户。 为了争取海外代理商的合作，迈瑞的方法是，向经销商主动提供质优价廉的配件，以此提高经销商的利润空间，与跨国公司靠高价销售配件继续牟利的做法相比，这一举动迅速赢得了经销商的好感。一些国际品牌的配件售价，往往是迈瑞的5到10倍。 “创新游戏” 在很多方面，迈瑞被视为“另一个华为”。与华为类似，迈瑞也是在被跨国公司长期垄断的看似技术门槛较高的领域扮演了低价杀手的角色，并从一开始就对技术研发进行毫不迟疑地投入。但迈瑞内部员工喜欢举这样一个例子来说明这两家同城企业的不同——在华为，通常研发人员都是最后一批去餐厅吃午饭的；而在迈瑞，专门对分批就餐作了规定：研发工程师安排在第一批，目的就是为了他们的午休时间能更长一些。而管理人员则被安排在最后一批。 工程师背景出身的徐航深知技术研发的重要性，但与一般科学家式的企业家不同的是，他对技术方向选择则充满了市场预见。迈瑞在中国这一行业里率先建立起一整套完善的客户调研、研发评估体系，市场部专门作客户调研的团队经常和研发的人坐在一起开会讨论，就像徐航所说，迈瑞要做的是真正符合市场需求的创新。迈瑞的第一个“杀手级”产品是血氧饱和度监护仪。一个偶然机会，徐得知血氧饱和度在国外已经成了和心电、血压、体温同样重要的生命体征指标，于是决定开始研制中国第一款类似仪器，结果大获成功。 在迈瑞的成长史上，充满了类似这样的“中国第一台”：全自动五分类血液细胞分析仪、自动无创血压监护仪、麻醉气体监护仪、全自动血液细胞分析仪、拥有完全自主知识产权的便携式彩色多普勒超声诊断系统……去年，美国调研机构Frost&Sullivan将“2007年度全球监护市场卓越奖”颁与迈瑞公司，它还是国内第一家通过国际质量认证的中国医疗器械公司，有400多创新被授予了美国专利或在申请中。 对徐航来说，最大的乐趣就是泡在实验室里。“研发人员痴迷于创新就如同玩游戏一样，你要让他们感受到享受这种游戏的氛围。”徐航说。迄今为止，迈瑞依然保持着对研发大规模投入的传统，每年销售额的10%都会用于研发，并建立了各种创新奖、专利奖，以及老员工带领新员工“共同进步”奖等机制来鼓励创新氛围。“岗位职称的晋升考评也会和你是否担任过内部‘讲师’等指标联系起来，从整个体系来鼓励创新。”迈瑞人力资源总监周晓蓉对《环球企业家》说。 在迈瑞生产工厂车间的宣传栏上，除了可以看到优秀员工榜，还会有一张分类详细的表格，上面明确标注着生产工程师定期对产品生产提出的改进建议、改进难度评估、预计节省成本数、项目改进进程以及负责人姓名，一些寓意隽永的小故事则贴在名为“智慧树”的板块里，启发思考。 “一切都要有最强的执行力，要快，不然今天做不到明天可能就死掉了。”徐航说。徐意识到迈瑞的机会：跨国公司往往因为要考虑保护已有产品的生命周期，而不愿意过早推出新的产品；而迈瑞则正可利用这一惰性，加快产品更新速度。就像半导体界著名的摩尔定律所揭示的那样，使用最新的技术往往能取得性能越好、成本降低的效果，“你要具备快速推出产品的能力，这就是我们的一个招数”。 这使得迈瑞对成本的敏感到了几乎歇斯底里的程度。比如在车间进行最后包装的工人都配备有一个扫描仪，帮助鉴别货物的电源配件是符合美国市场还是欧洲市场的，以消除差错率降低售后成本；在公司总部，每个部门的复印都要交给一个人统一操作以避免浪费；迈瑞总裁李西廷更是已经养成了这样的“怪癖”：每次离开办公室都不会忘记关掉灯和空调，即使在外面开会都会打电话回来嘱咐一下。 目前，迈瑞已经在深圳、北京和美国西雅图都建立了研究中心，工程师超过1000人，今年还将吸引300至400名大学毕业生加入。北京研究所主要进行彩超、血液细胞五分类技术的研制，最新奠基的南京迈瑞电子产业基地将进行一些试剂和影像方面的大型项目。而在被誉为医药行业“硅谷”的西雅图，迈瑞实际上在那里进行的是一场人才争夺战，以中国市场作背景，再加上具有吸引力的公司期权，这将让迈瑞成为最吸引人才的地方。 “如果你能造出奔驰车的品质、中国车的价格，你就所向无敌。”徐航对《环球企业家》说，“通用电气、飞利浦们是挡不住迈瑞的。”
