爱华网丁琳,张鹏 61岁的葛文耀是个非常“Fashion”的人。
上海家化联合股份有限公司（600315.sh，下简称上海家化）的这位董事长，有时被公司员工背地里称作“老葛”，甚至是“葛老爷子”，他依旧像他那代人一样喜欢戴茶色的眼镜，但是这些年来，他的眼镜框却一直在与时俱进，比如从传统的棕色塑料大镜框，已经演变成时尚的彩色小镜框。 不仅仅是他自己，他也要求上海家化公司时尚起来。最近该公司办公楼正在重新装修，这里将建成一个由三个茶吧/咖啡吧构成的“创意中心”。“我们需要更多的脑力激荡。”葛文耀觉得，给员工们一个时尚的办公环境，是做时尚企业的基础。 葛文耀骨子里是一个“不大安分”的人。他说自己这类性格的人一般喜欢“折腾”。在他领军了23年的上海家化历史上，葛文耀数次在关键时刻扭转了家化的困境并东山再起。现在60多岁了，却依旧是一副“不服输，永远在寻找新机会”的性格，这在上海的企业家群体里面，的确堪称另类。 据说去年葛文耀刚到60岁，有一家跟家化直接竞争的跨国公司就开始打听他的情况，想了解政府有没有规定葛是多少岁退休，因为他们觉得这位“英雄式领导”的走向，与上海家化的未来息息相关。 按照常理，葛文耀应该再干几年就可以退休了，但是葛文耀显然不希望家化的发展截止到他的退休之日。“他现在很着急，他想在退休前将团队和家化的方向理顺。”一位家化的管理层说。 葛文耀正在为家化的未来设计一个庞大的工程——去年年底，上海家化明确了向时尚产业转型升级的目标，还向政府部门递交了一份《时尚产业建设的建议书》，详述上海转型时尚之都的必要性以及上海家化愿意率先完成转型的想法。 从日化企业升级为时尚企业对上海家化来说不是改个说法这么简单，这将是一次庞大的变革，也是中国企业从来没有尝试过的梦想。葛文耀希望在接下来的几年时间将“时尚产业平台和方向”搭建好，而他已经开始快马加鞭。 为了吸引和留住人才，今年年初，上海家化的股权激励方案终于获得通过，同时上海家化的核心骨干薪水也将大幅提高。葛文耀甚至还承诺，三年内将家化员工的薪酬水平与市场接轨，也就是说，实现与跨国日化企业同等的薪酬标准。 用葛文耀的话来说，眼下家化正面临着“难得的发展好时机”，而他不希望辜负这个机会。 时尚的味道 葛文耀这段时间刚刚做了一件大事——将可采从外国人手里“抢了过来”。3月20日，上海家化发布公告，称公司将以自有资金增资，以6521.62万元的价格收购四川可采化妆品股份公司51%的股权，这也是上海家化上市7年来的首次并购行动，更是这些年来本土日化企业之间极其少见的一次收购。 作为本土著名的面贴膜护肤类企业，可采现拥有“可采”“伶采”两个品牌，其中“可采”作为本土第一个面贴膜品牌，曾一度位列国内贴膜类护肤品的第一品牌，目前在这一类别的全国市场份额为第二名，仅次于宝洁旗下的玉兰油，年销售额1亿元左右。 近两年一直在寻找合作伙伴的可采，此前也有不少外资和财务投资者对其感兴趣并进行接触，最终可采创始人马俊选择了上海家化。 “希望在两三年内，将可采的年销售收入做到3亿元。”葛文耀宣称。而对素来爱同跨国公司“叫板”的葛文耀来说，收购可采的意义，不仅仅是借此直接进入了一个新的产品类别，有助于提升家化与跨国日化企业进行正面竞争的实力，更为关键的是，这是家化刚刚确立的时尚产业升级战略中的重要一步。因为可采与上海家化的佰草集等品牌在中草药研发、渠道等方面有很强的互补性。 作为当年葛文耀为了“骚扰跨国公司高端市场”而研制推出的高端中草药化妆品牌——佰草集，今年即将迈出关键一步：按照计划，8月份佰草集将通过全球最大的化妆品零售商丝芙兰，进入巴黎香榭丽舍大街以及30家丝芙兰法国专卖店。 1998年佰草集的诞生，在某种程度上也是为了“争口气”。一位家化老员工回忆，当年欧莱雅中国的一位高层对葛文耀表示，你们的产品只能在中国卖，做不出我们这样的世界品牌。对此，葛文耀觉得当时没话可说，但马上组织研发高端产品。 当时家化研发的不仅仅是佰草集，还包括一个叫做Distance的香水。与佰草集的中国基因不同，Distance从一开始就是用完全西方化的设计和定位，希望符合西方的流行和价值观，进而冲进海外市场。“当时整个品牌和产品的设定还是很洋气的，我们都很喜欢。”一位家化员工回忆道，“但是后来我们发现，再洋也洋不过有深厚文化传承和底蕴的海外品牌。” 世界级品牌需要有自己的基因，这是上海家化从Distance的失败上学到的经验，而佰草集的成功则从另一个角度印证了这个逻辑的正确。 如今，佰草集已成为本土中高端化妆品的第一品牌，并在近三年几乎都保持着100%的增长率。而佰草集之于家化，是个非常关键的产品，这个品牌让家化找到了发展的方向。葛文耀坚信，中国元素和汉文化的品牌内涵，是上海家化走向时尚的最好切入点。在某种意义上，作为家化第一个成功的中高端品牌，正是佰草集让家化有了谈时尚战略升级的资格，也让家化嗅出了时尚的味道。 时尚产业转型 显然，上海家化转型工作的先锋就是旗下的佰草集化妆品有限公司。佰草集公司近期重新组建了管理团队，并对事业部的架构进行调整，包括首次设立了“品牌首席设计师”岗位，而“首席设计师”的概念，正是葛文耀提出来的。 去年葛通过对市场的走访发现，包括佰草集的形象柜在内，离“时尚”还有一定的差距，必须要有专门的人来对产品包装、广告、柜台甚至销售人员的形象进行整体的把控和协调。事实上，国际上的一些时尚产业集团一般都会有类似的职位。 上海家化在品牌拓展上有着进一步的计划。在力推佰草集的同时，家化还计划在今年年底重新推出曾于1915获得巴拿马赛会金奖的百年老品牌“双妹”，并将其打造成化妆品为主辅以丝巾等小配饰的高端时尚品牌。除自有品牌之外，上海家化先后代理了阿迪达斯品牌个人护理用品及香水，并与法国顶级品牌幽兰结成战略联盟。葛文耀希望从国外合作伙伴身上学到如何时尚起来的秘诀。 时尚不仅仅意味着包装和宣传，更意味着精细化的管理——这对家化此前略显粗糙的供应链体系提出了很大的挑战。为此，去年葛文耀从联合利华挖来了有着十几年供应链管理经验的董红阳，并为他新设了供应链运营总监一职，而这一年来，除了对家化供应链的人员、构架和流程进行调整变革，董红阳的另一大任务就是要在整个供应链中做到差异化的管理，以配合时尚产业升级的需求。 一直以来，中国企业对高端产品的理解都存在着误区，忽视了精细化管理这个做时尚产业的重要“地基”，因为往往是细节决定着时尚产品的品质。上海家化希望在这一点上有所突破，把从采购到制造、仓储、配送的管理都提升到更高的水平。 为了打造一个整体的时尚品牌，家化集团公司也在调整自身的业务。比如它正在收缩曾经为之带来巨大利润的房地产业务，并于2007年底出售了尤妮佳的股权，尽管尤妮佳旗下的“苏菲”卫生巾和“妈咪宝贝”纸尿裤上半年还为集团贡献了两位数的利润增幅。而与此同时，2007年11月29日，家化投资专设了佰草集中草药研究所，与法国DermoScan实验室、DermaDevelopment实验室共同开展项目。 葛文耀去年派人参加了巴黎时尚学院的时尚品牌管理培训班，关于时尚他开始有了更为长远的考虑：化妆品本来就是一个高利润的行业，平均毛利能达到60%，如果能够在化妆品的基础上形成科技、创意、文化、服务相辅相成的时尚产业链，不就更加提升了品牌附加值？ 目前，葛文耀手里关于时尚产业的项目大约有10个，按照设想，集团和上市公司都会被打造成时尚产业的平台，其中集团的定位主要是时尚服务业，比如最近将成立一家酒店投资公司，主攻时尚酒店的市场。而最重要的一个项目则是去年年底成立的佰草集美容服务投资公司，专门拓展佰草集汉方SPA。这是一个融合了连锁服务业概念的潜力项目，与此同时佰草集汉方SPA还可以成为让消费者更立体地接触和接受佰草集“价值观”的平台。葛文耀透露，接下来佰草集SPA的门店拓展会非常快。 显然，这次葛文耀的胃口很大——要将家化缔造成一个“时尚王国”。“我觉得这完全符合他的性格。”一直关注日化行业的上海君策顾问公司总经理屈红林说，年过六旬的葛文耀希望通过再“折腾几把”，把家化往前推。 是时候了！ “前些年我都是在‘救火’，现在可以集中精力来考虑家化以后发展的问题了。”葛文耀说。 1985年，上海日化集团计划科副科长葛文耀被派到只有400万元固定资产的日化小企业——上海家化出任厂长，甫一上任，他就让职工感受到了与众不同——给科研部每年拨款10万元用于购买国外图书，10万元在当时可不是小数字。而如今，家化的科研部门已成为中国日化行业一流的研发中心。 到1990年，家化年销售4.5亿元，占有16%的全国市场份额，遥遥领先于第二名。这时，在政府招商引资的指令下，家化与美国庄臣公司合资成立了露美庄臣有限公司，并将当时自己最具知名度的两个品牌——美加净和露美投入其中，由外方全面管理。但家化由于自此缺少了有市场份量的品牌，加之经营管理不善，1991年业绩就开始增长停滞。于是，在合资公司呆了17个月的葛文耀要求重新回到家化，开始进行大刀阔斧的整顿和市场拓展工作。1994年，趁庄臣公司在全球范围调整产品线的时机，上海家化出巨资回购了露美和美加净品牌。 刚刚回到发展轨道上的家化，在上世纪90年中期又接连受到两次对企业影响较大的行政干预。1996年，为扶植上实日化在香港上市，上海家化向上实日化让出了自己7600万股股权，两家企业持股比例相当，这种安排为以后争夺谁是上海家化第一大股东埋下了伏笔。1998年，为了帮助政府进行国有企业的改制，上海家化吸收兼并连年亏损的上海日化集团公司，成立了上海家化集团，为了还债和分流员工，此后的几年时间家化付出了5亿多元的费用。更大的问题是，由于战线太长，葛文耀将精力主要放在家化集团，加之跨国公司在市场上的强势竞争，2002年，刚刚上市一年的上海家化销售下滑陷入低谷。 为扭转这个局面，葛文耀2003年又重新抓起上海家化的具体业务。通过集中资源做六神、佰草集两个主打品牌，调整架构，启用代理商制度等措施，一年之后，家化开始进入快速上升的空间。2005年，家化还取得了与跨国公司多年的“抗争”中在细分市场的第一个“阶段性胜利”：这年夏天，宝洁三年花费10多亿元巨额广告费力推的沐浴产品激爽（Zest），终于不敌六神沐浴露，以停产退市的方式告别中国市场。 将过去三年的家化定义为“业务恢复性增长”的葛文耀觉得，现在总算是“缓过来了”，而且，“情况不是一般地好”。于是，他又开始有了新的“不安分”的想法，想在快速成长的基础上提高企业的经营质量，进行产业升级。“现在是时候了，我们希望成为中国时尚企业的代表。”葛文耀说。 葛文耀的底气，很大程度上来自于家化连续三年的高速增长。在去年中国日化市场的业绩排名中，上海家化营业收入位居宝洁、欧莱雅之后的第三名。根据刚刚发布的2007年年报，去年上海家化实现营业收入22.6亿元，利润同比增加83.5%。其中，六神品牌零售额达十多亿元，佰草集品牌零售额接近4亿元。而葛文耀希望在接下来3~5年的时间，转身时尚产业的家化可以实现80亿~100亿元的营业规模。 今天家化选择时尚产业这条路径，与其说是葛文耀的不安分，不如说是大势所趋，必须为之。在波士顿咨询公司去年10月发布的最新调查报告中显示：中国到2010年将成为全球第三大消费市场，2015年将成为全球第二大消费市场。与此同时，一股“消费升级”浪潮正在中国涌动，几乎所有消费品类别都在向更好的产品（时尚产品）升级；计划在近期增加支出的中国消费者人数是计划减少支出的消费者比例的6倍多，这一差距远大于美国和西欧。 统计数据显示，目前中国仅“80后”就有约7800万城市人口和1亿农村人口，对于这些生于富足时代的“新生代购买力”，其中很多消费行为都是带有精神层面的东西，这种需求是时尚产品用价值观和内涵超越性价比的必要条件。 “这个领域中国一定要有企业做，因为这个时代的高级企业，一定是通过产品输出价值观来增加其附加值，而不是用性价比。”葛文耀希望，家化能够凭借“汉文化”的品牌根基，成为承载巨大含金量的“高级企业”。对此葛文耀制订了一个“三步走”计划：第一步，在中国日化市场某些品类上能够占一席之地；第二步，在中国市场占有更大的份额，然后逐步将品牌做到国外去；第三步，品牌在国际市场上占一席之地。如今，家化已经做到了第一步，并开始迈入第二步。葛文耀说：“希望我的接班人能够做到第三步。” 这个梦想很宏大，也很艰难。所有人都可以想象到上海家化这个稚嫩的时尚企业，在未来还要交纳更多的学费。但是家化发展历史上多次战胜挫折是葛文耀的底气之一。在他看来，历史上的每一次挫折都会促使他去反省，进而取得后来的进步。“经验都是摔出来的。”葛文耀说。 客观来看，随着近几年跨国日化企业在中国市场的精耕细作，他们的渠道通常已下沉到至少三级市场，甚至之前中国本土企业作为屏障的四级五级市场，跨国公司也正在进入，本土日化企业面临跨国公司的竞争正越来越严峻。在这个背景下，葛文耀为家化选择的方向的确很有“进攻精神”，他希望把握未来中国市场发展的大趋势，通过走高附加值的时尚产业之路，摆脱国内日化企业用多元市场为屏障的被动防御和用市场缝隙展开的游击战，凭借不断升级中的中国市场和中国文化日益强大的张力，在世界范围中寻找可以长久立足的山头，既为企业发展创造更大的空间又实现企业的“高级化”。 在某种意义上，葛文耀的思考和斗志，启发的不应该仅仅是日化行业。我们的企业要如何升级？我们的企业要输出什么？这不仅将决定中国企业群体的走向，也会影响中国的未来。
