爱华网企业如何发现并确定古老产品线的新活力。 2006年10月，当最后一辆福特金牛座(Taurus)走下产品线的时候，这似乎意味着汽车行业内一个标志性品牌的结束。 这款私家车在20年前引发了家庭轿车革命，通过增加更多的空气动力配件，以及“豆形软糖”的设计造型，在上世纪90年代初期成为全美最畅销的车型，甚至打败了可怕的海外竞争者，如丰田的凯美瑞和本田的雅阁。 但从1996年开始，这个占市场主导地位的金牛座(当时销售量低于水星黑貂Sable)开始陷入一系列逆境之中，包括竞争更加激烈的市场环境，广受恶评的设计外观，以及一些定价失误——这些都削弱了该品牌，使之陷入无法补救的境地。 1992年是其在美国的销售高峰期，当年金牛座售出近41万辆，而在该车型推出14年之后，销售量已经下降到低于17.5万辆，事实上，几乎所有售出的都是指定的出租车。更讽刺的是，出租车销售是福特公司数年前为了确保金牛座的头号地位，定的最后一招销售策略。这一策略最终证明成为金牛座品牌螺旋形死亡的一个开始，靠出租车增加销售数量，只能损害这一古老的品牌。再加上减少了广告开支，福特最终毁灭了金牛座的核心市场。 鉴于这些失误，这个汽车制造商决定推出一个新的品牌，福特500(FordFiveHundred)来代替金牛座。但很快就证明，推出一种新的车型，以改善金牛座的表现，不是解决问题的根本方法。福特500的销量非常糟糕。在其短暂生涯的最高峰2006年，也仅卖出了10万辆，比金牛座最差的销售年份的60%还要少。 所以，在2007年2月，福特金牛座停产仅几个月之后，这个汽车制造商又宣布重新起用为人熟识的金牛座，放弃福特500的名称。
在解释决定复兴原有品牌之时，福特首席执行官艾伦·穆拉利(AlanMulally)对《今日美国》表示，在瞬间姓名识别上，金牛座有80%的人知道，而即使在所有的工作都做好之后，福特500也还只是有40%。 在对毁灭一个品牌和推出一个新品牌的时间、精力和金钱做过一番总的衡量之后，福特得出结论为，将复兴金牛座摆在首位，更新产品和形象，以适应不断变化的市场，更为划算。 据媒介智讯机构(TNSMediaIntelligence)统计，这是一个昂贵的错误：推出全新福特500品牌，仅广告费用总额已经超过1.5亿美元。 一方面，越来越经常地，我们看到陈旧品牌被新品牌代替。然而，尽管旧有品牌，比如2004年时的金牛座，可能会有亏损，但在它们身上往往留下一些固定评价和一些核心的忠诚消费者。事实上，许多品牌都成功地重新焕发生机，如阿贝克隆比&费奇(Abercrombie&Fitch)、尊尼获加(JohnnieWalker)、玉兰油(Olay)以及福特的野马(Mustang)跑车。 一个产品的生命周期有其自然的盛衰过程，在衰退期，大多数品牌经理最终要做出决定，是继续保留该品牌还是放弃之。尽管重新开始比较有吸引力，但与之伴随的也有风险，福特500就是一个例子。 对于一个摇摇欲坠的品牌来说，定价的坚持可能是毁灭性的。问题是，这样的决定往往取决于对风险的偏好程度。但福特是否有一套工具，可以挽救金牛座于危机之时？有什么具体原则，可以告诉公司复兴一个品牌要胜于放弃它呢？ 我们发明了一个工具包，可以为做这一艰难的决定提供数据分析，姑且称之为品牌生命力评估方略(BrandVitalityAssessment，BVA)。它可以衡量一个品牌的每个方面，包括其传播策略、定价和竞争对手情况，以揭示在该名字下还留有多少生命力。但该程序并不只是找回品牌的原有力量，更多的时候，是在关注于保留品牌核心的同时发现新的机遇。 其中一个例子就是古风(OldSpice)，这是一个男士个人护理品牌，历史上与年长的绅士联系在一起。在1990年被宝洁公司收购之后，该品牌成功地扭转了年轻人对它的印象。重新定位使其红色地带(RedZone)的止汗和除臭剂在同类产品中跃居首位，销售对象主要为男孩和年轻的成功男士。 事实上，一些公司正关注于利用老品牌在消费者中的口碑。新泽西州高山湖泊地区的顶尖食品公司(PinnacleFoodsCorporation)，收购了Vlasic公司的腌菜，Lender公司的百吉饼和Swanson公司的冷冻快餐，并努力更新它们以吸引新的消费者。例如，为了进军有健康意识的消费者市场，Lender的百吉饼现在推出了一种全麦品种，顶尖还给Swanson公司的HungryMan产品线增加了烧烤系列。 我们不能肯定地说，这些品牌以前的所有者是否应该结束它们，或者，顶尖公司的赌注是否一定会赢。但品牌生命力评估可以在决定之前做一系列评估工作，帮助企业找出其产品组中的潜在价值或缺点。 品牌生命力评估流程 一个能通过品牌生命力评估的品牌应该具有几项残余优势：能够唤起特定群体的消费者，至少有一个潜在的区别于其他品牌的购买动机，还要有一个基本全面的、有利于复兴的基础设施分布。 品牌生命力评估包括四个方面的评价，建立一个数据库，可以更全面地看到该品牌目前在市场上的表现如何，并与消费者研究结合起来。反过来，这又有助于确定该品牌的复兴潜力。 1.购买漏斗评估。购买漏斗评估(PurchaseFunnelAssessment，PFA)是评估一个品牌生命力的第一步，检查在购买漏斗模型中消费者决定的每一个环节，从有购买意识到做购买决定，来揭示一个品牌将购买意愿转化为行动的影响力，以及顾客忠诚度。 购买漏斗评估应该揭示购买漏斗中的失误，并提出修正建议。该模型将人的购买决策行为细分为五个相互独立的过程，分别是知晓、熟悉、考虑、购买，到忠诚度，最后找出与市场营销相关的问题，如品牌信息和媒体策划等。通过这个方法，可以逐渐得出影响购买的因素，比如零售环境、竞争条件和价格等。在漏斗分析时，还可以发现其品牌强有力的竞争对手。那么，问题是，符合漏斗分析的品牌是否值得投资呢？ 购买漏斗评估也应该回答一些问题。比如某个品牌主要诟病是来自于不知晓还是不好的看法呢？金牛座有很高的知名度，但消费者对这个品牌的看法在慢慢削弱，从销售额就能看出来。另外一个问题是，该汽车制造商对金牛座的建议零售价，在上世纪90年代中期，比其他竞争对手要高，但往往要降价促销。 2.品牌资产审查。客观的品牌资产审查(BrandEquityReview，BER)，是找出品牌在其目标细分客户中，是否有任何遗留的资产，以及这些客户对该品牌的忠诚度如何。此外，它还可以帮助识别品牌特性，并将目标瞄准于那些特性削弱或变得无关紧要的竞争对手。 根据我们的经验，一个品牌的核心属性可能不包含在目前这一代的产品中，但往往能体现出来。在这种情况下，复兴可能只是简单地回到品牌根源的问题，就如福特当时在野马品牌的作为一样。到上世纪90年代，野马已经失去了在路上领先的威望。但是，一旦福特推出了复古设计，用最新的技术结合传统风格与品牌价值，野马很容易就夺回了其昔日的荣耀。 同样的策略可以适用于金牛座吗？当刚推出的时候，该品牌被认为是现代和大胆的。它代表了未来的发展趋势，并且，事实上，至少在底特律证明了，这确实是一款伟大的轿车。在让位于福特500的那段时间里，金牛座被视为呆板和保守的代名词。在这种情况下，品牌资产审查就是分析出，它原来的品牌价值是否仍然存在，或者已经被完全废弃了。 3.竞争力的动态分析。购买漏斗评估已经告诉我们，问题究竟是出在市场上还是销售上。竞争力的动态分析(CompetitiveDynamicsAssessment，CDA)主要是看，哪个竞争对手夺走了市场份额，为什么，以及纠正这个问题难易程度如何。 对金牛座的竞争力动态分析表明，到上世纪90年代中期，它失去了在家庭轿车中的巅峰地位，在众多的竞争对手中，让给了丰田的凯美瑞和本田的雅阁。昔日福特开创的领先的气动设计，现在已经司空见惯，这两个日本竞争者通过新款车型在福特的金牛座改版之前打败了它。车辆高昂的定价也证实了，福特没有能够认识到，在推出金牛座10年之后，市场竞争的激烈程度。 另外一个从竞争力动态分析中获益的品牌是乡村基(CSC)旗下的V8果蔬汁，该产品在1996年引进之后一直进展不畅。果汁从经典的蔬菜汁中分离出来，在儿童和他们的家长之中最受欢迎，很大程度上是因为它推出的“通过妈妈使孩子获益”的销售策略。但后来该公司放弃了这一做法，这样，使自己更容易和将目标顾客放在双方身上的其他饮料商直接竞争。 在儿童市场方面，它与Welch公司的果汁、海洋公司的百分之百果汁和纯品康纳的卷心酥(TropicanaTwister)竞争，而这些品牌在V8果蔬汁近期销售下滑因素中占到一半以上。在成人市场，它与索贝(SoBe)、斯奈普(Snapple)和Mystic公司竞争，这些也抢了一部分市场份额。V8果蔬汁定价也过高：一杯64盎司的卷心酥比V8便宜约42美分，Welch果汁比其便宜77美分。 一个竞争力动态分析可以帮助V8果蔬汁东山再起。可行的建议是，它要挑准一个目标市场：成人或儿童。在成人市场，它的分数主要由健康属性加上去，在儿童方面，主要是靠以前的销售策略。选择的方向反过来也代表了其定价策略。如果瞄准了儿童市场，价格就要降低一些。如果是作为成年人的保健饮料，它最低可以保持现有的价格。 4.价值定位检查。通过对品牌的全面分析，包括其营销传播和定价，企业就能够确定为什么目标顾客应该购买自己品牌的产品，而非其他竞争对手的。一个很好的价值定位提供了适当价格的各种好处。 这些好处可以归纳为三个级别层次：功能性的受益是最基本的，情感受益占到中等水平，自我表达的受益是最高级的。举例来说，消费者可能购买苹果公司的iPod而非微软的Zune，因为在他们看来iPod更“酷”，即使两个品牌的功能属性差不多。 市场人员认为，更高层次的好处更强大、更持久，也更难被竞争对手超过。 为了研究价值定位，企业必须从三个不同的角度观察品牌：消费者、竞争者和内部眼光。首先要看该品牌是否给消费者提供了切实的利益，这是影响积极购买的主要动力因素。第二个角度要看品牌在顾客眼中是否有别于竞争对手，以及从长远看来，是不是难以模仿和超越。最后是看该公司是否能真正实现这个价值定位。它反映了品牌的核心竞争力，以及无论从内部还是外部看，它们是不是容易理解和认同。 这可能是一个枯燥的过程，但是绝对必要的，如果企业要针对是否复兴或放弃一个品牌的问题，做出正确决定的话。 在金牛座的案例中，很明显，价值定位随着时间的推移逐渐削弱了。在其第一轮生命周期结束的时候，当竞争者的车已经赶上甚至超过该品牌的核心竞争力特点时，消费者已经很难说服自己购买价格较高的金牛座。 全新的金牛座品牌，在取代福特500之后，可能还要思考一个有吸引力的价值定位，如果它想在家庭轿车市场内成为一个真正的强者。目前广告的主打标语是，金牛座“被评为美国最安全的家庭轿车”。尽管安全性是许多购车族的重要考虑因素，但已经是汽车制造商普遍的宣言，这不是老金牛座成功的原因，而且在提高该品牌生命力，或区别于其他竞争对手上也不会有很大优势。 品牌潜在生命力 一个品牌可以采取多种方法实现复兴。尽管做定性判断有一定的空间，但最后的评价是冷铁一般的事实在发挥作用，就像前面四项分析揭露的那样。 我们发现，一个简单的“回归”策略往往能取得成功，就如野马所做到的一样。这是一个典型的起死回生案例。 公司通常受到投资方的压力，要求更好的销售成果和增长目标，直到该品牌增长到超越其专长和丢失使其独一无二的属性。销售随后大幅下降，因为它不能再吸引新的客户，还失去了原有的客户基础。在这一点上，品牌团队必须决定是否收缩阵地或更换品牌。 反过来说，我们也会发现整个产品线已经走到其自然生命周期的尽头，应该逐步淘汰并以别的取代。如果是这样的话，旧有的品牌属性是否应延长到新产品中去呢？ 品牌延伸潜力是四个因素的函数：对品牌质量的认知，新产品是否能补足旧产品，消费者是否相信品牌的旧有属性能转移到新产品中去，以及新产品能够取代旧产品。 这是柯达面临的难题，其核心的胶卷业务让路于数码照片之时，它失去了市场垄断地位。突然之间，柯达杀了回来，以摄影第一的品牌与佳能、尼康、微软和惠普展开了激烈的竞争，上述品牌都有一些数码摄影业务。柯达能够将其一些品牌资产转移为另外的产品，如数码相机、打印机及在线柯达画廊。然而，与胶卷业务时期相比，它一直未能重新夺回市场优势。 品牌生命力评估不是对所有陈旧品牌都是万能的。品牌的落后有着众多的原因，在多年的消极和呆滞的表现之后，可能无法复兴。品牌生命力评估所提供的，是一个严格的，以数据分析为基础的方法，来帮助决定一个品牌的未来。 选择复兴老品牌的企业应该认识到，决定只是前进的一个开始。复兴一个品牌的决定应该包括持续前行的承诺，做必要的投资，并树立使新品牌焕发新生的能力。 作者：Nikhil Bahadur和John Jullens 出处：《战略与管理》2008年3月 编译：高雅
