爱华网Zipcar汽车租赁公司曾是一家典型的由创始人自己运营的公司，它富于激情，却缺乏资金。直到董事会任命一位新CEO，依靠他独特的调整战略，整个公司才进入良性发展的轨道。
2003年2月的一个上午，斯科特·格里芬(ScottGriffith)正式被Zipcar董事会聘任为公司CEO。 微笑着接过任命书后，格里芬回到从Zipcar租来的普锐斯混合动力车里，脑中萦绕着一位公司董事说的话：要在公司进行政治运动。他不由得对自己说：“我的尽职调查是不是漏掉了什么？” 从创始人接手 1999年，两位女士创立了Zipcar公司。她们坚信，汽车共享是保护环境的一种好方法。公司大多员工也是这一观点的信奉者。 作为一家成立仅3年的汽车租赁公司，Zipcar的所有车辆都停放在停车场和加油站，租赁程序可以在线完成。只需交付一定的金额年费，其会员就可以按小时或天租赁汽车。 2003年年初，Zipcar董事会首次同格里芬联系时，他还不确定是否接受这一职位。他担心的关键问题，是公司的未来能发展到什么规模，“会不会只是马萨诸塞州昙花一现的小生意？或者公司真的能发展到一定规模吗？”当看到主要城市家用车和人口的比例数据时，他对这家公司的兴趣开始变浓。 已经成形的Zipcar公司由创始人负责经营。这家公司的优势在于拥有富于激情的员工，劣势则在于缺少现金。公司创始人和前CEO罗宾·蔡斯(RobinChase)已经为公司发展打下良好基础。 蔡斯给公司起名叫“Zipcar”，还提出了一个令人印象深刻的宣传口号：“车辆随叫随到”。她在波士顿、纽约、华盛顿市都设立了分部，并设计出一套简单的在线租赁程序。到2002年冬季，公司已拥有6000个租车用户，其中一些客户对公司提供的租车服务充满热情，在还车前会将车辆洗得干干净净。 尽管如此，Zipcar公司却在亏损。更糟糕的是，蔡斯通知董事会，一笔700万美元的融资在最后一刻谈判失败。随后，尽管她提出了一些紧急融资方案，由四名外部投资者组成的董事会还是建议她放弃CEO职位。 董事会成员普锐特(JillPreotle)说：“公司存在大量无法解决的问题。我们都认为，蔡斯在公司创立阶段的工作非常出色，但从董事会层面来看，下一个阶段的发展需要另一种类型的管理人才。” 管理一度遭质疑 董事会认定，格里芬就是他们需要的职业经理人。他曾经管理过两家创业公司，其中一家数据库公司非常成功，他在1999年将这家公司以2500万美元的价格出售。另外一家软件公司却以失败告终，该公司于2001年倒闭。 格里芬拥有芝加哥大学MBA学位，早先曾在波音航空公司和休斯航天公司做过多年管理工作。此外，他还经营过一家自己创办的咨询公司。格里芬信奉数字、财务比率与绩效指标在企业管理中的作用，Zipcar董事会认为，这种管理风格很吸引人。
进入Zipcar公司后，格里芬推行系统性和高度进攻性的管理方法，这招致一些批评，也使得蔡斯一手打造的严谨、使命导向和多少有些反传统的公司文化成为过去。 仅有一位曾经与创始人工作过的员工依然留在Zipcar公司，其他人不是辞职，就是被解雇。许多前员工认为，格里芬对员工要求过于苛刻，Zipcar公司今天的成功，更多应该归功于蔡斯。 然而，过去5年中，Zipcar年收入增长50倍，达1亿美元。格里芬将Zipcar从一家有潜力的创业公司，转变为一个具备真正竞争力的公司。2007年11月，Zipcar收购了其最大的竞争对手Flexcar公司。 Zipcar目前的员工数量约为200人，获得风险投资资金总计达3500万美元，公司的国际业务也实现了突破。 格里芬是如何做到这些的呢？为了将伟大的思路转化于生机勃勃的公司，他制定了七点发展战略。 重塑商业模式 格里芬的首要目标，就是细化公司面临的困难，将它们分解成一个个小问题。他叫停了公司的业务扩张，首先着力发展好波士顿、华盛顿和纽约的业务。 格里芬表示：“我们必须要在城市级市场，证明自己的商业模式可行。”他创立的财务模式显示，只有在一个城市保持150至200辆车，每辆车满足40名会员需求的情况下，公司才能获得利润。在此情况下，仅要使上述三大城市的业务步入良性发展轨道，就需要发展18000至24000名会员。 格里芬将拓展会员的重点，集中在那些了解Zipcar公司、却没有成为会员的群体。他发现，消费者普遍感觉自己公司提供的租车服务不是很方便，因为最近的车辆也要在几个街区以外；消费者还担心，需要租车时，在附近找不到车源。 格里芬意识到，Zipcar必须改变过去那种将车停在城镇周边地区的做法，他将每个城市划分为一些大小不一的相邻区域。如波士顿，将市区划分为12个区域，并在每个区域停放大约12辆不同类型的车辆。只有完成对某个区域的密集营销后，公司才会开发下一区域。他还在每个区域安排一组骑自行车的员工，帮助客户处理一些小问题。 上述做法，使Zipcar公司发生了巨大变化。过去，公司对于停车点的位置不加选择，如果一个租车人没有按指定时间归还车辆，而其他客户已经预约，那么公司员工就会安排他到另外一个最近的停车点，或安排员工为客户再开过来一辆车。这一体系运转不畅对公司运营的影响不大，但却无法满足服务于更多客户的要求。 格里芬说：“公司以前从来没有认真思考过如何实现赢利。我们改变了全部固有思维。” 细化技术流程 格里芬知道，在有能力满足更多客户需求，不增加员工交流成本的条件下，公司需要具备与规模扩张相匹配的技术。他决定沿袭以前的客户端体系：只要交付50美元年费，证明驾驶记录合格后，用户就可以获得一张专用会员卡。 租车时，用户只需登录公司网站，输入日期、时间和租赁期限，Zipcar公司就会发送一份租车明细。取车时，只需在读卡机上识别公司专用卡，车锁就会自动解锁。但格里芬对公司后端系统不是很满意，他要求首席技术官创建一套新系统，可以统计类似租车率这样的数据。 格里芬对待技术的态度，是以“持续改善”质量控制模式为基础的。他希望这一方法可以让整个公司的经营更顺畅。全公司的员工都被要求尽可能地将工作细分，然后去除掉不必要的步骤。通过从细微处开始简化工作流程，以及用自动化技术取代人工，格里芬没有花费太大代价，就增加了公司的会员量。 多面的营销战略 格里芬接管公司时，董事会希望他彻底革新公司。但有一件事，不需要格里芬进行重大改变：有趣、青春的公司形象。 蔡斯具备从无到有打造一个品牌的能力。她成功吸引了那些喜欢新奇事物的城市少数人群，将公司标识贴到出租车上，并请求客户为公司新增加的车辆起名字。这种让客户参与的经营方式很成功，但似乎只适合举办一个25人规模的聚餐会，无法满足400人参加聚餐会的需要。 格里芬延续了前任与客户保持轻松、紧密联系的沟通方式。公司仍然向客户发送电子邮件，以轻松语调通报公司近况。去年冬天，公司还在芝加哥大剧院举办过电影之夜，并在聚会上开展慈善捐款活动。 而在其他方面，格里芬则以直截了当的方式进行变革。当发现Zipcar会员平均年龄不断上升后，格里芬为公司车队引入了高端宝马车型，以及其他可以满足特定需求的车型，如适于滑雪旅行的四轮驱动轿车。
对于大多数高价车辆，格里芬决定不在车身上突出显示公司标识。他认为，客户驾驶高价车赶赴约会或商务会议，目的是给人留下深刻印象，而不会愿将汽车是按小时租用的事实广而告之。
格里芬还改变了原有的租车收费标准。Zipcar以前是按行驶英里数和小时收费。格里芬认为，按照小时收费会对用户造成压力。如果每驾驶一英里都与成本相关联，用户租车的感觉就会等同于乘坐计程车。现在，即使用户一天驾车行驶里程数超过180公里，Zipcar也不会索要额外费用。 格里芬可能做错了一件事，就是放弃了前任的“绿色营销”。其前任将公司发展与赢利同“绿色主张”并重。但格里芬认为，改变世界与赚钱相比，他更看重后者。 权力下放的魔力 格里芬从前任那里继承的还有员工队伍，这对新CEO来说是一大难题。 在前任CEO领导下，Zipcar是一个崇尚互助的公司，工程师可以去清扫车辆上的积雪，营销副总裁也可以接听客服电话。格里芬接手后，多次召开会议，讨论公司的权力结构和指标问题。这导致员工原有的工作热情下降。 当格里芬宣布，授权每个城市经理人员独立管理本部门盈亏后，员工工作热情低落的局面出现巨大改观。格里芬鼓励他们按照各自城市特点，采取不同的营销策略，每个办事处都组建街区小组，招聘新毕业大学生做公司兼职促销人员，在当地熟食和零售店推销会员卡(作为回报，店主可以免费获得公司会员卡)。他说：“我们打算在每个城市都打造出创业者。” 很快，公司的管理人员开始想出各种促销方法。在波士顿哈佛广场，一组员工在MiniCooper车里放上装满宜家肉丸的袋子，让行人猜丸子数量，这项小活动，引起了哈佛数学系学生的兴趣。在旧金山，2005年8月，另一小组买下一辆SUV并涂成深褐色，将它停在金融街一角，向路人提供用大锤砸车的机会。 上述营销活动，有效降低了会员的开发成本，使发展单个会员的费用，从150美元降至50美元以下。格里芬上任第一年，会员数量并没有大幅增长，但租车率却显著提高。 从两年前开始，只要各城市经理人员达到收入、利润率、租车率、会员人数和客户满意度指标，格里芬便会向他们发放现金奖励。他发现，当经理人员需要对经营业绩负责，并有权独立决策后，他们的经营业绩往往会出现大幅度提升。 寻找潜在客户 完成改进营销模式后，格里芬开始考虑市场问题。大多数汽车租赁公司规定，不租车给21岁以下的年轻人。Zipcar的竞争对手AVIS和赫兹公司，都向这部分年龄段的客户收取额外租车费用，大约每天25美元(由于这一人群易发生交通事故，因此投保费率高)。 格里芬注意到被对手忽略的年轻人市场，特别是大学生市场。在前任努力的基础上，他利用大学生的安全驾驶记录，最终说服保险公司，为包括哈佛和麻省理工在内的三所大学学生提供优惠保险费率。后来，他将这一成果拓展到35所大学，并计划在今年秋天将大学数量增至140所。 开发大学生市场，不但让Zipcar在校园内获得费用低廉的停车场，而且，这些年轻人会成为其潜在的忠实会员。大约三分之二的Zipcar会员年龄低于35岁。 证明赢利模式后再融资 刚接手Zipcar时，格里芬就知道，公司要想成功，需要数百万美元的风险投资。但他并没有急于寻找投资者，而是静静等待。最初两年，公司的运营主要依靠400美元天使资金支撑。 格里芬回忆道：“我感觉，那时还不是融资的最佳时机，我们必须首先证明我们的赢利模式。”办公用品公司史泰博的创始人托马斯·斯坦伯格(ThomasStemberg)，是Zipcar的早期投资者，他建议格里芬采用零售业的发展模式：首先造好一个箱子，然后再建造更多的箱子。 直到2005年，Zipcar波士顿、华盛顿和纽约分部都实现赢利后，格里芬才开始拜会风险投资家。2005年7月，Zipcar获得1000万美元风投，这意味着公司可以将业务扩展到更多美国城市，并进入国际市场。 随后，该公司在加拿大多伦多市创办分公司的尝试获得成功，这使公司在投资人眼中变得更有价值。2006年11月，Zipcar又从多家风险投资公司那里获得2500万美元。而且，在一年多的时间里，公司估值增长四倍。 拒绝收购，适时合并 2005年春季，美国在线联合创始人史蒂夫·凯斯(SteveCase)，宣布创立一家名为Revolution的新公司。凯斯看好汽车共享这门生意，希望自己的新公司能够收购Zipcar。 格里芬对收购意向感到高兴，但又不愿意接受。他和董事会都认为，那时并不是出售公司的好时机。后来，凯斯收购Zipcar竞争对手Flexcar公司85%股份。 此后，Zipcar一直坚持以收购方身份，欲同Flexcar合并，但遭到后者拒绝。直到2006年春季，凯斯才同意Zipcar的合并建议，并成为合并后Zipcar持有少数股权的最大股东。 格里芬指出，合并的出发点，在于获得规模效应。当时，Zipcar的业务仅在几个城市实现赢利，总体上依然亏损，这种局面只有通过扩大规模才能得以扭转。而且，合并带来的规模效应，可以帮助公司获得更加优惠的停车和修车费率。 格里芬希望，Zipcar能在未来几年完成上市，年收入达到10亿美元。他说：“我帮助公司将收入从200万美元增长至1亿美元。当我们向10亿美元迈进时，公司还会经历改变。Zipcar已经具备实现这一目标的基本条件，它具有无限的发展潜力。” 作者：Stephanie Clifford 出处：INC2008年3月 编译：符佳林
