迷你贝吉格里芬凡丁犬 辣手改革家斯科特-格里芬



    Zipcar汽车租赁公司曾是一家典型的由创始人自己运营的公司,它富于激情,却缺乏资金。直到董事会任命一位新CEO,依靠他独特的调整战略,整个公司才进入良性发展的轨道。

  2003年2月的一个上午,斯科特·格里芬(ScottGriffith)正式被Zipcar董事会聘任为公司CEO。

  微笑着接过任命书后,格里芬回到从Zipcar租来的普锐斯混合动力车里,脑中萦绕着一位公司董事说的话:要在公司进行政治运动。他不由得对自己说:“我的尽职调查是不是漏掉了什么?”

  从创始人接手

  1999年,两位女士创立了Zipcar公司。她们坚信,汽车共享是保护环境的一种好方法。公司大多员工也是这一观点的信奉者。

  作为一家成立仅3年的汽车租赁公司,Zipcar的所有车辆都停放在停车场和加油站,租赁程序可以在线完成。只需交付一定的金额年费,其会员就可以按小时或天租赁汽车。

  2003年年初,Zipcar董事会首次同格里芬联系时,他还不确定是否接受这一职位。他担心的关键问题,是公司的未来能发展到什么规模,“会不会只是马萨诸塞州昙花一现的小生意?或者公司真的能发展到一定规模吗?”当看到主要城市家用车和人口的比例数据时,他对这家公司的兴趣开始变浓。

  已经成形的Zipcar公司由创始人负责经营。这家公司的优势在于拥有富于激情的员工,劣势则在于缺少现金。公司创始人和前CEO罗宾·蔡斯(RobinChase)已经为公司发展打下良好基础。

  蔡斯给公司起名叫“Zipcar”,还提出了一个令人印象深刻的宣传口号:“车辆随叫随到”。她在波士顿、纽约、华盛顿市都设立了分部,并设计出一套简单的在线租赁程序。到2002年冬季,公司已拥有6000个租车用户,其中一些客户对公司提供的租车服务充满热情,在还车前会将车辆洗得干干净净。

  尽管如此,Zipcar公司却在亏损。更糟糕的是,蔡斯通知董事会,一笔700万美元的融资在最后一刻谈判失败。随后,尽管她提出了一些紧急融资方案,由四名外部投资者组成的董事会还是建议她放弃CEO职位。

  董事会成员普锐特(JillPreotle)说:“公司存在大量无法解决的问题。我们都认为,蔡斯在公司创立阶段的工作非常出色,但从董事会层面来看,下一个阶段的发展需要另一种类型的管理人才。”

  管理一度遭质疑

  董事会认定,格里芬就是他们需要的职业经理人。他曾经管理过两家创业公司,其中一家数据库公司非常成功,他在1999年将这家公司以2500万美元的价格出售。另外一家软件公司却以失败告终,该公司于2001年倒闭。

  格里芬拥有芝加哥大学MBA学位,早先曾在波音航空公司和休斯航天公司做过多年管理工作。此外,他还经营过一家自己创办的咨询公司。格里芬信奉数字、财务比率与绩效指标在企业管理中的作用,Zipcar董事会认为,这种管理风格很吸引人。

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  进入Zipcar公司后,格里芬推行系统性和高度进攻性的管理方法,这招致一些批评,也使得蔡斯一手打造的严谨、使命导向和多少有些反传统的公司文化成为过去。

  仅有一位曾经与创始人工作过的员工依然留在Zipcar公司,其他人不是辞职,就是被解雇。许多前员工认为,格里芬对员工要求过于苛刻,Zipcar公司今天的成功,更多应该归功于蔡斯。

  然而,过去5年中,Zipcar年收入增长50倍,达1亿美元。格里芬将Zipcar从一家有潜力的创业公司,转变为一个具备真正竞争力的公司。2007年11月,Zipcar收购了其最大的竞争对手Flexcar公司。

  Zipcar目前的员工数量约为200人,获得风险投资资金总计达3500万美元,公司的国际业务也实现了突破。

  格里芬是如何做到这些的呢?为了将伟大的思路转化于生机勃勃的公司,他制定了七点发展战略。

  重塑商业模式

  格里芬的首要目标,就是细化公司面临的困难,将它们分解成一个个小问题。他叫停了公司的业务扩张,首先着力发展好波士顿、华盛顿和纽约的业务。

  格里芬表示:“我们必须要在城市级市场,证明自己的商业模式可行。”他创立的财务模式显示,只有在一个城市保持150至200辆车,每辆车满足40名会员需求的情况下,公司才能获得利润。在此情况下,仅要使上述三大城市的业务步入良性发展轨道,就需要发展18000至24000名会员。

  格里芬将拓展会员的重点,集中在那些了解Zipcar公司、却没有成为会员的群体。他发现,消费者普遍感觉自己公司提供的租车服务不是很方便,因为最近的车辆也要在几个街区以外;消费者还担心,需要租车时,在附近找不到车源。

  格里芬意识到,Zipcar必须改变过去那种将车停在城镇周边地区的做法,他将每个城市划分为一些大小不一的相邻区域。如波士顿,将市区划分为12个区域,并在每个区域停放大约12辆不同类型的车辆。只有完成对某个区域的密集营销后,公司才会开发下一区域。他还在每个区域安排一组骑自行车的员工,帮助客户处理一些小问题。

  上述做法,使Zipcar公司发生了巨大变化。过去,公司对于停车点的位置不加选择,如果一个租车人没有按指定时间归还车辆,而其他客户已经预约,那么公司员工就会安排他到另外一个最近的停车点,或安排员工为客户再开过来一辆车。这一体系运转不畅对公司运营的影响不大,但却无法满足服务于更多客户的要求。

  格里芬说:“公司以前从来没有认真思考过如何实现赢利。我们改变了全部固有思维。”

  细化技术流程

  格里芬知道,在有能力满足更多客户需求,不增加员工交流成本的条件下,公司需要具备与规模扩张相匹配的技术。他决定沿袭以前的客户端体系:只要交付50美元年费,证明驾驶记录合格后,用户就可以获得一张专用会员卡。

  租车时,用户只需登录公司网站,输入日期、时间和租赁期限,Zipcar公司就会发送一份租车明细。取车时,只需在读卡机上识别公司专用卡,车锁就会自动解锁。但格里芬对公司后端系统不是很满意,他要求首席技术官创建一套新系统,可以统计类似租车率这样的数据。

  格里芬对待技术的态度,是以“持续改善”质量控制模式为基础的。他希望这一方法可以让整个公司的经营更顺畅。全公司的员工都被要求尽可能地将工作细分,然后去除掉不必要的步骤。通过从细微处开始简化工作流程,以及用自动化技术取代人工,格里芬没有花费太大代价,就增加了公司的会员量。

  多面的营销战略

  格里芬接管公司时,董事会希望他彻底革新公司。但有一件事,不需要格里芬进行重大改变:有趣、青春的公司形象。

  蔡斯具备从无到有打造一个品牌的能力。她成功吸引了那些喜欢新奇事物的城市少数人群,将公司标识贴到出租车上,并请求客户为公司新增加的车辆起名字。这种让客户参与的经营方式很成功,但似乎只适合举办一个25人规模的聚餐会,无法满足400人参加聚餐会的需要。

  格里芬延续了前任与客户保持轻松、紧密联系的沟通方式。公司仍然向客户发送电子邮件,以轻松语调通报公司近况。去年冬天,公司还在芝加哥大剧院举办过电影之夜,并在聚会上开展慈善捐款活动。

  而在其他方面,格里芬则以直截了当的方式进行变革。当发现Zipcar会员平均年龄不断上升后,格里芬为公司车队引入了高端宝马车型,以及其他可以满足特定需求的车型,如适于滑雪旅行的四轮驱动轿车。

  对于大多数高价车辆,格里芬决定不在车身上突出显示公司标识。他认为,客户驾驶高价车赶赴约会或商务会议,目的是给人留下深刻印象,而不会愿将汽车是按小时租用的事实广而告之。

  格里芬还改变了原有的租车收费标准。Zipcar以前是按行驶英里数和小时收费。格里芬认为,按照小时收费会对用户造成压力。如果每驾驶一英里都与成本相关联,用户租车的感觉就会等同于乘坐计程车。现在,即使用户一天驾车行驶里程数超过180公里,Zipcar也不会索要额外费用。

  格里芬可能做错了一件事,就是放弃了前任的“绿色营销”。其前任将公司发展与赢利同“绿色主张”并重。但格里芬认为,改变世界与赚钱相比,他更看重后者。

  权力下放的魔力

  格里芬从前任那里继承的还有员工队伍,这对新CEO来说是一大难题。

  在前任CEO领导下,Zipcar是一个崇尚互助的公司,工程师可以去清扫车辆上的积雪,营销副总裁也可以接听客服电话。格里芬接手后,多次召开会议,讨论公司的权力结构和指标问题。这导致员工原有的工作热情下降。

  当格里芬宣布,授权每个城市经理人员独立管理本部门盈亏后,员工工作热情低落的局面出现巨大改观。格里芬鼓励他们按照各自城市特点,采取不同的营销策略,每个办事处都组建街区小组,招聘新毕业大学生做公司兼职促销人员,在当地熟食和零售店推销会员卡(作为回报,店主可以免费获得公司会员卡)。他说:“我们打算在每个城市都打造出创业者。”

  很快,公司的管理人员开始想出各种促销方法。在波士顿哈佛广场,一组员工在MiniCooper车里放上装满宜家肉丸的袋子,让行人猜丸子数量,这项小活动,引起了哈佛数学系学生的兴趣。在旧金山,2005年8月,另一小组买下一辆SUV并涂成深褐色,将它停在金融街一角,向路人提供用大锤砸车的机会。

  上述营销活动,有效降低了会员的开发成本,使发展单个会员的费用,从150美元降至50美元以下。格里芬上任第一年,会员数量并没有大幅增长,但租车率却显著提高。

  从两年前开始,只要各城市经理人员达到收入、利润率、租车率、会员人数和客户满意度指标,格里芬便会向他们发放现金奖励。他发现,当经理人员需要对经营业绩负责,并有权独立决策后,他们的经营业绩往往会出现大幅度提升。

  寻找潜在客户

  完成改进营销模式后,格里芬开始考虑市场问题。大多数汽车租赁公司规定,不租车给21岁以下的年轻人。Zipcar的竞争对手AVIS和赫兹公司,都向这部分年龄段的客户收取额外租车费用,大约每天25美元(由于这一人群易发生交通事故,因此投保费率高)。

  格里芬注意到被对手忽略的年轻人市场,特别是大学生市场。在前任努力的基础上,他利用大学生的安全驾驶记录,最终说服保险公司,为包括哈佛和麻省理工在内的三所大学学生提供优惠保险费率。后来,他将这一成果拓展到35所大学,并计划在今年秋天将大学数量增至140所。

  开发大学生市场,不但让Zipcar在校园内获得费用低廉的停车场,而且,这些年轻人会成为其潜在的忠实会员。大约三分之二的Zipcar会员年龄低于35岁。

  证明赢利模式后再融资

  刚接手Zipcar时,格里芬就知道,公司要想成功,需要数百万美元的风险投资。但他并没有急于寻找投资者,而是静静等待。最初两年,公司的运营主要依靠400美元天使资金支撑。

  格里芬回忆道:“我感觉,那时还不是融资的最佳时机,我们必须首先证明我们的赢利模式。”办公用品公司史泰博的创始人托马斯·斯坦伯格(ThomasStemberg),是Zipcar的早期投资者,他建议格里芬采用零售业的发展模式:首先造好一个箱子,然后再建造更多的箱子。

  直到2005年,Zipcar波士顿、华盛顿和纽约分部都实现赢利后,格里芬才开始拜会风险投资家。2005年7月,Zipcar获得1000万美元风投,这意味着公司可以将业务扩展到更多美国城市,并进入国际市场。

  随后,该公司在加拿大多伦多市创办分公司的尝试获得成功,这使公司在投资人眼中变得更有价值。2006年11月,Zipcar又从多家风险投资公司那里获得2500万美元。而且,在一年多的时间里,公司估值增长四倍。

  拒绝收购,适时合并

  2005年春季,美国在线联合创始人史蒂夫·凯斯(SteveCase),宣布创立一家名为Revolution的新公司。凯斯看好汽车共享这门生意,希望自己的新公司能够收购Zipcar。

  格里芬对收购意向感到高兴,但又不愿意接受。他和董事会都认为,那时并不是出售公司的好时机。后来,凯斯收购Zipcar竞争对手Flexcar公司85%股份。

  此后,Zipcar一直坚持以收购方身份,欲同Flexcar合并,但遭到后者拒绝。直到2006年春季,凯斯才同意Zipcar的合并建议,并成为合并后Zipcar持有少数股权的最大股东。

  格里芬指出,合并的出发点,在于获得规模效应。当时,Zipcar的业务仅在几个城市实现赢利,总体上依然亏损,这种局面只有通过扩大规模才能得以扭转。而且,合并带来的规模效应,可以帮助公司获得更加优惠的停车和修车费率。

  格里芬希望,Zipcar能在未来几年完成上市,年收入达到10亿美元。他说:“我帮助公司将收入从200万美元增长至1亿美元。当我们向10亿美元迈进时,公司还会经历改变。Zipcar已经具备实现这一目标的基本条件,它具有无限的发展潜力。”

  作者:Stephanie Clifford

  出处:INC2008年3月

  编译:符佳林

  

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