爱华网人力资源是一个国家、一个企业的重要资源。人力资源的开发和利用，直接影响着国家的强弱和企业的成败。人力资源是可再生资源，对它的投入最为合算。知识经济时代，在人力资源的开发和利用中出现了许多新问题，如企业家资源如何计价，人力资源如何参与利润分配等，都是摆在人力资源管理、人力资源会计、人力资源审计面前的新课题，特别是对审计监督提出了新的挑战。加强对人力资源的计价、参与分配等方面的审计监督，保证人力资源核算与管理的真实性、正确性和公允性，是审计监督义不容辞的职责，也是知识经济时代呈现的又一新特征。一、人力资源管理审计发展历程 (一) 人力资源审计理论发展 人力资源管理审计是管理审计的组成部分，它的起源可以追溯到20世纪30年代。1932年，英国机械工程师协会、生产工程师协会和英国管理协会这三大协会会员兼管理专家罗斯撰写的《管理审计》在英国伦敦出版，这可以说是探讨管理审计科学的第一部著作。另一位对管理审计包括对人力资源管理审计作出开创性贡献的是曾任美国管理协会(AMA)主席的詹姆斯·麦金西。他创造性地主张应对企业定期实行管理审计，其内容包括审核企业的总体目标和政策，未来或持续进行的规划、人事、管理以及财务状况，实现从总体到个体，从各个分部到所有业务活动的全面分析与评价。 在管理审计与咨询发展的进程中，人事管理审计也开始呈现出相对独立的特征。1955年，纽约麦格劳希尔公司出版了托马斯·J.卢克的《人事管理审计与评估》，这应是第一部人事管理审计著作。 20世纪90年代之后，无论实践上，还是理论上，人力资源管理审计开始成为一个相对独立的管理领域。除了管理咨询公司(含会计师事务所，审计师事务所)提供越来越多的人力资源管理审计咨询服务之外，政府、企业乃至非营利组织内部也都对人力资源管理审计日益关注，这种实践发展也体现在理论研究和专业教材之中。人力资源管理审计逐渐成为人力资源管理教材中独立的一章，并有专门的人力资源管理审计专著问世，比如，1999年帕特森的《人力资源管理审计》就已经出版了第三版。最近的人力资源管理审计实务方面的著作是由爱德华兹、斯科特和拉尤共同主编的《人力资源项目评估手册》，为组织内部实施人力资源管理审计和专业咨询公司提供审计咨询服务准备了完整的指南。 (二) 人力资源审计实践应用发展 人力资源审计的早期形式为人事审计(Personnel Audit)。Geneva将人事审计定义为对人事政策、程序和实践的分析和评价，其目的是评价企业人事管理的效果。审计程序包括收集和整理信息、分析和解释数据、评价数据和根据分析结果采取行动。早期的人力资源审计着重描述人力资源信息，检查管理过程的合法合规性。 随着程序、制度等作用的下降、管理文化的兴起以及企业对绩效目标的重视，人事管理开始向人力资源管理转变。在人事审计强调人事活动和程序合法合规性的基础上，人力资源审计开始着重审查人力资源活动的经济性、效率性、效果性及其对实现绩效目标的影响。美国国防部审计处(the Defense Control Audit Agency，DCAA)1997年进行的人力资源质量评估，实质上是人事审计向人力资源审计转变的典型案例。人力资源质量评估在关注具体的人事活动和数据的同时，开始寻求对企业目标的实现程度进行分析。 随着战略人力资源管理和人力资本理论的发展，人力资源审计开始朝着促进企业战略的实施和人力资本投资等方面拓展。这一阶段人力资源审计的一个重要特征，就是更加强调人力资源管理的目的性，而具体审计形式则趋向于多样化，诸如战略人力资源审计、能力审计、生产技术准备审计、顾客满意度审计和人力资源管理合法性审计之类的多种审计形式在实践中得到广泛应用，大量的问卷调查表、平衡计分卡工具、定量和定性绩效指标、数据包分析技术等也得到开发和应用。 二、战略性人力资源审计的结构 人力资源审计代表性的界定来自于米尔科维奇和布德罗·德斯勒、多伦和舒尔乐·柯伊、欧拉拉和卡斯蒂罗等人，而SDW模型则是对人力资源审计结构的典型概括。 米尔科维奇和布德罗·德斯勒认为，人力资源审计应像财务和税收审计一样，考察人力资源政策与业务是否实行并得到了遵守；是否在规定的日期内完成了对每个员工的业绩鉴定；是否进行了对即将离开的员工的退出访谈；当新员工加入时，健康保险是否运行正常；每一项活动或程序是否按计划进行，是否按步骤实施，是否由适当的个人参与等。多伦和舒尔乐·柯伊的界定试图兼顾“事务”与“标准”。更重要的是，他们提出了一个“一般化”的定义，就是把人力资源审计界定为对一个企业的所有人力资源政策与规划的系统的规范的评价。 欧拉拉和卡斯蒂罗认为，直到职能审计出现后，审计才变得越来越具体。职能审计的目的是在公司的各职能领域内部进行诊断、分析、控制并提出建议。人力资源审计是职能审计的一种。因此，人们首先想到的一种定义方法是：人力资源审计就是在人力资源管理领域内进行诊断、分析、评估以及对未来人事活动的评价，人力资源审计是公司管理的一种基本工具，其目的不仅包括控制和量化结果，而且包括为确定公司未来人力资源管理活动而进行的广泛审核。因此，人力资源审计必须履行两个基本职能： (1) 为了促进管理过程或人力资源的发展，人力资源审计必须是一个管理信息系统，该信息系统的反馈提供了有关环境的信息。 (2) 人力资源审计必须是一种对现行政策和程序进行控制和评价的方法。 战略性人力资源审计的严格定义是：按照特定的标准，采用综合性的研究分析方法，对组织的人力资源管理系统进行全面检查、分析与评估，为改进人力资源管理功能提供解决问题的方向与思路，从而为组织战略目标的实现提供科学支撑。 SDW模型(如图2-1所示)将战略性人力资源审计从一般化的界定细化为战略性人力资源审计结构。这个模型将人力资源审计分成4个方面：公司战略审计、人力资源系统审计、管理规范审计和员工满意度审计。公司战略审计的核心是审计人力资源战略、政策、实践与组织战略计划的切合性，审计组织战略与环境及使命的切合性。人力资源系统审计重在评估人力资源功能、系统、活动以及对组织、社会和员工目标的贡献度，确定责任人，决定每项活动的目标，评估这些活动如何支持并体现了组织战略、评估政策与程序、采样记录并分析数据，准备并在报告中提出改进建议。管理规范审计的内容是评估经理人在多大程度上遵循了人力资源政策与程序，以发现错误，保证及时纠正并满足未达到的要求。员工满意度审计是评估员工对工作相关事务的满意度以及对人力资源管理实践与系统的影响，如工资、福利、监督、绩效反馈、职业机会等，在预算及其他限制内解决资源供给。 图2-1 人力资源管理审计的SDW模型 但是，从战略性人力资源管理的角度看，一个显而易见的问题是，SDW模型并不具有结构的完整性和逻辑的严密性。因此，基于对以SDW模型为代表的既有研究成果的分析以及对管理实践与管理咨询经验的抽象化，中国人民大学杨伟国教授提出了FRAIP模型，试图完整地反映战略性人力资源审计的逻辑结构。 FRAIP模型(如图2-2所示)也可称为战略性人力资源审计大厦，它的完整结构由5个部分构成：审计大厦的屋顶为战略性人力资源功能审计(FA)；大厦的两个支柱分别为战略性人力资源规则审计(RA)与战略性人力资源行动审计(AA)；战略性人力资源基础结构审计(IA)是审计大厦的屋基；而战略人力资本审计(SPA)构成大厦的核心部分，因为人是能动的战略性资源。FRAIP模型突破了目前这个学科的散点式结构而迈向了系统阶段。 图2-2 战略性人力资源审计的FRAIP模型三、战略性人力资源审计的性质和功能 人力资源审计的功能是人力资源审计结构的天然结果，如果我们能进一步明晰战略性人力资源审计的性质，就能更深入地理解其对于组织战略的功能和价值。战略性人力资源审计有4个显著性质：关注问题、关注方法、关注基准、关注机理。 (一) 战略性人力资源审计的性质 1. 关注问题 我们现在的人力资源管理乃至管理咨询更多关注的是“结果导向”，即提供人力资源解决方案，而不太关注或没有意识到方案的前提，甚至有时根本就不理会这个前提。因此，在人力资源管理实践中，很多方案作为“药方”，要么根本不能解决任何问题，要么根本就不能执行，要么可能产生更大的副作用，严重损害了组织的功能。战略性人力资源审计关注的重点就是把分析人力资源管理问题放在首位，从而为提升解决方案的针对性准备基础，有效降低解决方案产生副作用的风险。因此，它的核心是“防疫”。 2. 关注方法 现在的人力资源管理实践或咨询方案更多地使用判断的方法来设计解决方案，而战略性人力资源审计更强调以数据、事实、基准分析为基础的研究分析方法，强调研究方法的科学性、针对性与综合性，从而为提高解决方案的科学性与精确性打下基础。 3. 关注基准 问题的存在或目标的实现总是以基准为前提的。由于人力资源管理的法律限制，战略性人力资源审计首先以法律为基准，确定管理实践与法律规定之间的缺口。而由于整个组织的目标性，战略性人力资源审计特别要关注目标基准，确定目标计划与实际完成状况之间的缺口。同时，由于市场竞争的淘汰机制，还必须关注行业乃至竞争对手的“最佳实践”基准，确定现行管理模式与最佳实践之间的缺口。
4. 关注机理 管理解决方案是以解决问题、消除缺口为目标的，但仅仅知道问题和缺口是不够的，还必须把握问题和缺口产生的机理。此外，任何解决方案都必须在实施之前进行机理分析，以确定方案能否真正解决想要解决的问题以及发生意外的概率与补救措施的选择。 (二) 战略性人力资源审计的功能 大多数组织都进行财务审计，以确保其财务系统的合规性。不幸的是，大多数组织从来不对人力资源政策、实践与结果进行审计，以确定是否需要进行效果改进或更具有合规性。实际上，实施人力资源审计可以发展一个分析框架，以至于能够确定缺失的或在法律上难以抗诉的实践与政策。 可以将人力资源审计的功能归结为战略功能和管理功能两个层面。 战略功能是为寻求更加支持组织战略的人力资源战略提供前提与基础。通过审计，确定人力资源战略能否有效地支持组织战略，确定现行的人力资源功能是否与人力资源战略一致，确定人力资源规则、行动、基础结构以及人力资本能否支持人力资源功能。 管理功能在于为改进组织的人力资源管理提供前提与基础。它的管理价值可以形象地概括为4种精密仪器：显微镜、测量计、分析仪与导航仪。显微镜的功能在于根据法律基准、目标基准与实践基准发现组织人力资源管理功能、规则、行动、基础结构与人力资本方面的缺口；测量计的功能在于测定缺口的性质与衡量缺口的大小；分析仪的功能是分析研究缺口产生的机理与解决方案发挥作用的机理；导航仪的功能是确定解决问题的方向与基本思路。
