爱华网杜晨,李黎 当“长尾巴理论”五个字清晰地从ITAT的董事局主席欧通国的嘴里吐出来时，你会产生片刻的恍惚，会以为和你交谈的对象是一家互联网公司的CEO。而事实上，ITAT不是一家互联网公司，而是一家传统得不能再传统的服装零售公司；欧通国本人也没有任何互联网公司的从业或投资经历，他近30年来自始至终做的都是传统的服装生意，甚至他本人都不怎么上网。 不过，操盘传统生意的欧通国却有着与互联网界相似的商业思想，那就是——通过信息技术打造一个透明开放的平台，用免费及按效果分账的方式来进行资源的整合，并且以这种方法使平台产生规模效应。ITAT的商业模式确实在一定程度上是互联网思想在传统行业里的一种投射。 但传统的渠道商与互联网公司组织资源的方式不同，互联网公司组织资源更多是以反向的方式来进行，也就是先依靠一个简单的产品聚拢人气与流量，然后才开始优化产品与内容，而传统零售商首先最为看中的就是产品，产品直接决定了这类渠道公司是否有发展的前景。可是，同样属于传统渠道商的ITAT的发展却更偏向于互联网公司，早期不以产品取胜，而以平台规模获得影响力后再来重新组织资源。 在ITAT的店铺里，其商品大都是一些从来没有听说过的品牌，这些品牌就是欧通国所说的“长尾巴”。ITAT是在中国服装业产能过剩的背景下出现的，这也类似于互联网上因信息过剩产生的商业模式。 “长尾”“丰饶”“免费”这些实际上都是互联网上衍生出来的商业规律，而开放、透明、共享也是未来商业社会的趋势，所以当ITAT以一种奇怪的形式扩张的时候，在早期它就显出一些不合传统风潮的“妖气”，而这股妖气实际上正暗合了未来的商业趋势。不管最终ITAT的结局如何，开放、透明、共享的商业思维在未来都不会被改变。 ITAT及传统渠道公司现在正受到资本的追捧，这种情形很容易让人联想到2000年前后的网络泡沫。对每一个新兴行业来说，总会伴有一个短暂的暴利阶段，由于暴利存在而吸引了大量资金进入，泡沫的大小也就是资本流向的风向标，资本的流向决定了泡沫的理性与非理性。当初期暴利的分配基本完成后，泡沫开始回归理性，利润也开始趋向平均化的稳定分配阶段。而现在的渠道公司正是处于这个规律的初期。 正是有了资本的介入与对未来的回报预期，使得渠道在先期扩张时加入了互联网的一些思维，比如可以舍掉利润亏本圈地、更多地追求规模而不是质量。但是，这种渠道“妖化”的做法最终还是要回复到理性的商业逻辑当中。
在家电零售业，苏宁已经从前几年单纯的追求扩张速度及规模回归到务实的道路上。苏宁现在所提倡的后台决定前台，实际上就是在追求精细化的管理能力与单店的质量。“效率决定效益。”苏宁CEO孙为民说。在苏宁看来，效率是一个全方位的概念，是零售业几个关键指标的综合，这些指标包括人均销售额、单店销售额、店面增长率、单位面积产出、租售费率，存货周转率等等。“看这些指标合理与否，就能预知你未来发展有没有风险。”孙为民说。 在传统的服装业，拥有产品及渠道双重资源的雅戈尔也在对自己的店铺进行梳理。雅戈尔在2007年已经关掉了约100家500平米以下的店铺，原因是这些店铺的每平米销售额不高，并且店太小难以产生规模效应，对雅戈尔来说，每平米每年销售额1万元以上是基本任务，超过这个指标才意味着有效益。在雅戈尔经营得好的一些店铺，每年的平销额能达到8万元。 现在急速扩张的ITAT也同样在想尽办法提升自己的每平米销售额，对在服装行业摔打了近30年的欧通国来说，他不可能不知道这些指标对零售商的重要性，所以欧通国也尽量地把压力释放给最底层的店长及店员们，将每家店的销售额指标直接下放给每个店面，而店长拥有每个店的物品摆放权，他们靠销售提成赚取薪水，承包制在一定程度上能够刺激店员的积极性。而店内的所有道具、货柜、服务员的服装、产品都由总部直接调配。 欧通国相信自己的这套方法一定能随着规模的扩张，逐渐进入一类的商圈，同时吸引更多的供应商加入，而这种滚动式的发展最终能够带动那些零售业的关键指标的增长。 据欧通国自己测算，这些方法使得ITAT现在每平米每月的销售额能达到1000元。“其他的百货公司每个月的平销会产生两三千元的销售额，我们现在还没有，但是我们能从最初的几百元做到1000元，今后我们也能做到其他百货公司的水平。” 实际上，对ITAT最大的挑战来自于人，现在的ITAT已经拥有了3万名员工，到今年年底可能就会超过5万名员工了，“每个店都是直营，员工由总部培训后派过去。”欧通国说。为了解决后续的员工培养问题，ITAT还组建了ITAT集团教育培训基地，在全国各个城市与职业技术学校或大专院校合作建立了37所培训中心，而这些合作的方式同样采用的是借别人资源发展的模式，因为在欧通国的眼里，学校和需要就业的学生也同样都是过剩的。
