爱华网人力资源规划(Human Resource Planning，HRP)就是确定组织对人力资源的需要，以及确保组织在恰当的工作岗位上，有恰当数量的合格人员的过程。任何组织长期的成功最终都依赖于在合适的时间有合适的人员在合适的岗位上，组织只有拥有恰当才能、技术和愿望的人，组织目标和实现这些目标的战略，才富有意义，如图3-1所示。 图 3-1 人力资源规划的模型 传统的人力资源规划认为，人力资源规划的目的是对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，预测企业人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业发展战略和人力资源相匹配。在规划过程中，重点放在人力资源规划的度量上，也会适当注重人力资源规划和其他规划的一致性和协同性。 战略性人力资源管理规划，吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果，遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰地勾勒出未来人力资源的愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统(如图3-2所示)。 图3-2 人力资源战略系统 战略性人力资源管理的核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励4方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”的人力资源管理机制，如图3-3所示。 图3-3 战略性人力资源管理的核心职能 战略性人力资源配置的核心任务是基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。 战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。 战略性人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。 战略性人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。 一、人力资源规划的目的 (一) 规划人力发展 人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对目前的人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来的人力需求作预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制订人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。 (二) 促使人力资源的合理运用 只有少数企业的人力配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。 (三) 配合组织发展的需要 任何组织的特性，都是不断地追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质地使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术的发展日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。 (四) 降低用人成本 影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，让人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。二、人力资源规划的内容 狭义的企业人力资源规划包括两个层次： 第一个层次是人力资源总体规划，也就是在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。 第二个层次是人力资源业务计划，包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等。 这些业务计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、政策、步骤及预算等部分构成(如表3-1所示)，这些业务计划的结果应能保证人力资源总体规划目标的实现。表3-1 人力资源规划内容一览表计划类别 目 标 政 策 步 骤 预 算总规划 总目标：绩效、收缩、保持稳定 基本政策：扩大、收缩、保持稳定 总步骤：按年安排，如完善人力信息系统 总预算：××万元人员补充计划 类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善等 人员素质标准、人员来源范围、起点待遇 拟定补充标准，广告吸引、面试、笔试、录用、教育上岗 招聘费用人员分配计划 部门编制，人力结构优化及绩效改善、人岗匹配，职务轮换幅度 任职条件，职位轮换范围及时间 略 按使用规模、差别及人员状况决定的工资、福利预算人员接替和提升计划 后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标 全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置 略 职务变动引起的工资变动(续表) 计划类别 目 标 政 策 步 骤 预 算教育培训计划 素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风 培训时间的保证、培训效果的保证(如待遇、考核、使用) 略 教育培训总投入，脱产培训损失工资激励计划 人才流失减少，士气水平，绩效改进 工资政策，激励政策，激励重点 略 增加工资、奖金额预算劳动关系计划 降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满 参与管理，加强沟通 略 法律诉讼费退休解聘计划 编制、劳务成本降低及生产率提高 退休政策及解聘程序 略 安置费、人员重置费三、人力资源的供需平衡 在企业的运营过程中，企业始终处于人力资源的供需失衡状态(如图3-4所示)。在企业扩张时期，企业人力资源需求旺盛，人力资源供给不足，人力资源部门用大部分时间进行人员的招聘和选拔；在企业稳定时期，企业人力资源在表面上可能会达到稳定，但企业局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜任岗位、职务调整等情况，企业处于结构性失衡状态；在企业衰败时期，企业人力资源总量过剩，人力资源部门需要制定裁员、下岗等政策。图3-4 人力资源规划平衡表 总之，在整个企业的发展过程中，企业的人力资源状况始终不可能自然地处于平衡状态。人力资源部门的重要工作之一就是不断地调整人力资源结构，使企业的人力资源始终处于供需平衡状态。只有这样，才能有效地提高人力资源利用率，降低企业人力资源成本。 企业的人力资源供需调整分为人力缺乏调整和人力过剩调整两部分。 (一) 人力缺乏调整方法1. 外部招聘 外部招聘是最常用的人力缺乏调整方法。当人力资源总量缺乏时，采用此种方法比较有效。但如果企业有内部调整、内部晋升等计划，则应该先实施这些计划，将外部招聘放在最后使用。2. 内部招聘 内部招聘是指当企业出现职务空缺时，优先将企业内部员工调整到该职务的方法。首先，丰富了员工的工作，提高了员工的工作兴趣和积极性；其次，节省了外部招聘成本。利用“内部招聘”的方式可以有效地实施内部调整计划。在人力资源部发布招聘需求时，先在企业内部发布，欢迎企业内部员工积极应聘，任职资格要求和选择程序与外部招聘相同。当企业内部员工应聘成功后，对员工的职务进行正式调整，员工空出的岗位还可以继续进行内部招聘。当内部招聘无人能胜任时，进行外部招聘。3. 内部晋升 当较高层次的职务出现空缺时，优先提拔企业内部的员工。在许多企业里，内部晋升是员工职业生涯规划的重要内容。对员工的提升是对员工工作的肯定，也是对员工的激励。由于内部员工更加了解企业的情况，会比外部招聘人员更快地适应工作环境，提高工作效率，同时节省外部招聘成本。
4. 继任计划 继任计划在国外比较流行。具体做法是：人力资源部门对企业的每位管理人员进行详细调查，并与决策组确定哪些人有权利升迁到更高层次的位置。然后制定相应的“职业计划储备组织评价图”，列出岗位可以替换的人选。当然上述内容均属企业机密。5. 技能培训 对公司现有员工进行必要的技能培训，使之不仅能适应当前的工作，还能适应更高层次的工作。这样，就为内部晋升政策的有效实施提供了保障。如果企业即将出现经营转型，企业应该及时向员工培训新的工作知识和工作技能，以保证企业在转型后，原有的员工能够符合职务任职资格的要求，以避免出现冗员现象。 (二) 人力过剩调整方法1. 提前退休 企业可以适当放宽退休的年龄和条件限制，促使更多的员工提前退休。如果将退休的条件修改得有足够吸引力，会有更多的员工愿意接受提前退休。2. 减少人员补充 当出现员工退休、离职等情况时，对空闲的岗位不进行人员补充。3. 增加无薪假期 当企业出现短期人力过剩的情况时，采取增加无薪假期的方法比较适合。比如，规定员工有一个月的无薪假期，在这一个月没有薪水，但下个月可以照常上班。4. 裁员 裁员是一种最无奈，但最有效的方式。在进行裁员时，首先制定优厚的裁员政策，如为被裁减者发放优厚的失业金；然后，裁减那些希望主动离职的员工；最后，裁减工作考评成绩低下的员工。
