爱华网文/本刊记者 纪亮 战争中要抢占高地，商战中也一样，也要寻求一个制高点，从下往上跑只能被动挨打。 IT业内，刘英武的名字几乎无人不知。 在这个行业已经打拼了近四十年的刘英武，曾经在IBM留下了辉煌的背影，曾经用两年时间将宏碁的销售额从5亿美元提升至15亿美元，曾经帮助日月光重新夺回全球IC封装测试第一的宝座。然而这一次，年近七十的刘英武选择了一条全新的路。 “五年一个阶段，三个五年之内，我要打造出一个世界级的软件公司，一支世界级的团队。”如果他依然是宏碁的CEO，这并不难；如果他仍在印度或者美国，这也不难；如果他背后还是强大的IBM，这可能更是易如反掌的事情。但是现在，刘英武在中国，他创建了一支完全本土化的团队，面对的是刚刚起步的中国市场。 是什么让这位年近古稀的老人对中国的软件市场充满信心？中国的软件业怎样才能在世界市场上有所作为？如何打造一个世界级的团队？两鬓斑白的刘英武博士，能实现他的诺言么？ 中国机遇 《中外管理》：从世界范围来看，软件外包行业是个竞争很激烈的领域。特别是印度，在这方面明显比中国更具有优势。您为什么会选择在中国创建群硕？在您看来中国的软件业前景如何？ 刘英武：从全球来看，软件业有一个很奇怪的现象，美国独霸这么久的情况下，像是浓密的森林，很难再长出其它的高树。到现在为止只有印度成长起来了。但现在中国在崛起，中国的企业有进入国际市场的意愿，也希望自己成为世界一流的企业，那么软件业的机会就来了！一个本土企业，在与外国同行业的竞争中，只要能够保证技术不远远落后于人家，就肯定是更熟悉本土市场的团队能获得客户的青睐。 群硕不考虑在印度创建，原因很简单：印度已经有太多软件外包公司，竞争非常激烈。就像卖麻辣火锅，不能因为北京有很多人都在开火锅店，我就也去开一家。另外，中国人很聪明，而且整个中国的经济环境处于上升期，在不远的将来会出现很多世界级的企业，它们需要世界级的软件，所在中国的机会要远远大于世界上任何一个地方。 《中外管理》：群硕的发展非常迅速，在公司的战略中，中国市场处于什么样的地位？如何保证自己在残酷的市场环境,特别是与美国和印度这样佼佼者的竞争中占据优势地位？ 刘英武：我们的战略主要分三个阶段：第一阶段，要用美国的项目把中国的团队训练出来，也就是离岸外包，这方面的业务主要集中在美国的项目，而且是与世界级企业的合作。这是很痛苦的积累期，效益并不高，完全是在打基础。但这样做却可以占据一个制高点，战争中要抢占高地，商战中也一样，也要寻求一个制高点，从下往上跑只能被动挨打。 但是这并不是企业的全部。如果今天在中国训练一个团队只是为了单纯的做美国生意，不管你怎么做，只是很多个公司中的一家而已。而且印度已经在这个领域领先了30年，我们又凭什么超过别人？所以我们的重头戏还是在第二阶段——也就是中国市场。 今天这个世界上，打造世界一流的企业，没有世界级的软件是做不到的。所以随着中国的兴起，中国的企业自然会要求世界级的软件。这样我们通过外包所训练出的软件团队就有了用武之地。因为在中国市场，本土团队对于企业的了解和环境的熟悉，是外国软件公司无法比拟的，这就是我们的优势。 将前面这两个阶段的基础打好了，那么当中国出现更多世界级大企业的时候，软件行业也就能够出现足够多的世界级企业，中国的软件业也就可以开始与美国和印度一争高下。 “软”模式，硬道理 《中外管理》：中国有许多小型的软件公司，生存是它们面临的首要问题。包括群硕在内，要想在国内的市场站住脚跟，最需要解决的问题是什么？群硕所走的道路是否可以被其他的国内软件公司所借鉴？ 刘英武：首先还是需要累积经验。智慧产品是需要时间的，印度做软件已经有三十多年了，却只能在全球市场上占10%的份额，其余的市场份额依然都是美国的。现在全世界都有一个问题，就是比较浮躁。许多人甚至想一夜之间就打造出一个世界级的软件企业，这是不可能的。所以最关键的，是摆正心态、沉下心来苦练“内功”。 第二个问题在于软件是“软”的，没有确定的形态和概念。这就决定了当你要去创新、要去开拓新窗口的时候，就必须要深入到客户的需求当中去，用客户的需求来主导产品研发的方向。因为软件行业的特殊性，不可能是“有什么，卖什么”的传统销售状态，只能是“要什么，做什么”的模式。 群硕的模式到目前为止依然还在完善当中，因为我们的目标还没有完全实现。但是可以肯定的是，真正要成为领导者，就一定要走自己的路。中国将来会有很多成功的软件公司，它们也一定是这样。 《中外管理》：软件行业最令人关注的问题就是人才的流失，如何保证自己培养起的人才能够对企业保持忠心？如何让员工对企业有高度的认同感？ 刘英武：中国的人才竞争非常激烈，尤其在软件业，好学校的毕业生大家都在抢。2003年我回国创建群硕，面对的首要问题就是人才问题。对所有软件企业都一样，因为这本身就是个人才为本的行业，但我告诉自己不要着急，我有十年的时间，我开始可以只有五个人、十个人，随着时间的推移，我的团队会扩大到一百人、两千人，直至上万人。 之所以有这种信心，主要基于对企业文化的信任。要留住人才，需要让人才对企业文化有高度的认同。文化不是老板说的，而是员工行为的一种向心力。如何才知道企业文化有没有做到呢？很简单，就是看每一个员工是否遵守企业的守则。比如：一个团队中要求每个人都戴眼镜，那不戴眼镜的人出现在这个团队中，自己就会感觉到很不舒服，而且特别是这个团队又可以帮助员工实现自己的梦想，这种企业文化就可以留住员工。 建自己的城堡
《中外管理》：您在IBM、宏碁、日月光都取得了非常辉煌的成就，但是那些企业毕竟已经是积淀多年的大企业。现在您从一名职业经理人转变成一个创业者，您认为之前的那些经历能给创立不久的群硕带来哪些有价值的东西？ 刘英武：以前我做的事，无论是在IBM还是宏碁，它们都是古老的大厦，只不过在某一发展阶段遭遇了瓶颈。当时我所能做的，是想办法进行内部改造，重新装修以期带领企业走出困境。但是现在，我开始尝试着自己修建一座城堡。 成立群硕不是为了创业，也不是为了赚钱，主要目的是帮助中国训练一批优秀的软件业的人力资源。另外这些年在世界级公司的积累，我对于一个公司、团队应该怎样建立，有一些想法，我希望能够找到一块土地去试验，把这些先进的经验带到中国来。我现在首先要做的其实是培养一支拥有世界最先进的技术、同时又能适应中国市场的本土团队。我们的客户，不管是在中国还是在美国，只要他们认同我的团队，那我就几乎已经成功了。 我带来的是什么？就是我在世界上不同的国家、不同的时代、不同的战场都打过仗，我所累积的经验，在软件业内，可以使企业有更强的判断力和控制力，这种经验是闭门造车得不来的。
