爱华网编译/许雪昕 “潘伟迪先生钧鉴： 阁下履新后最初数月内所要作出的决策，将对阁下最终成败产生决定性影响。对阁下而言，这段过渡期既充满机遇，亦危机重重。此种局面可部分地归因于阁下负有从根本上改变花旗集团的重任。基于吾等之研究及同身处过渡期的首席执行官共同工作的经验，现开发出下列一套指引，俾可帮助阁下在过渡期内开创良好势头 ……” 就在花旗集团公布潘伟迪(VikramPandit)出任集团首席执行官一星期后，2007年12月18日，管理与领导力专家DanCiampa和MichaelWatkins在哈佛大学商学院出版社的网络论坛上发表了一封写给他的公开信。信中开出的处方包括： 分清敌我； 尽快让高层团队就位； 争取旗开得胜； 为有效沟通奠定基础； 塑造愿景； 建立并利用均衡的建议网络。 遵循上述处方，信中称，“并不能保证成功，但新科首席执行官的失败则往往可归因于违背上述指引”，并正告潘伟迪“切勿让此类不幸发生在阁下身上”。我们无从得知潘伟迪本人是否见到这封信。不过见不到也无所谓，因为其中列出的无非是些“放之四海而皆准”的“管理语”(managementspeak)，对潘伟迪即将面对的现实并无基于数据的深入分析，“忽悠”一下涉世未深的商学院学生尚力恐不逮，遑论为全球最大金融机构之一的首席执行官提供行动指南了，就像爆米花：作为电影院里的零食未尝不好，可是如果指望它来提供人体所需的各种营养，未免“很傻很天真”。 言归正传。自次贷危机爆发以来，曾经不可一世的华尔街“君王”们的境遇可谓冰火两重天。黯然谢幕的失败者，诸如花旗前董事长兼首席执行官ChuckPrince、美林前主席兼首席执行官StanO’Neal，贝尔斯登前董事长JamesCayne等，已然“尔曹身与名俱废”；几位幸存者，诸如高盛首席执行官劳埃德？布兰克凡(LloydBlankfein，本刊2008年1月号封面人物)、摩根大通董事长兼首席执行官杰米？戴蒙(JamieDimon，本刊2008年4月号封面人物)、雷曼兄弟董事长兼首席执行官DickFuld等，则成了媒体的宠儿。至于另一位幸存者，摩根士丹利首席执行官麦晋桁(JohnMack)，一般认为，以能力和业绩而论，本应也步Prince、O’Neal和Cayne的后尘的，亏得有中国国家投资公司的50亿美元“输血”救苦救难，侥幸保住了自己的工作。眼下媒体的焦点是2007年底“受任于败军之际，奉命于危难之间”的两位首席执行官：美林的JohnThain和花旗的潘伟迪。媒体和分析人士时常将这二人相比较。 51岁的Thain此前是纽约-泛欧交易所集团(NYSE-Euronext)首席执行官，曾领导纽交所成功改制上市并收购泛欧交易所，而其曾任高盛总裁的经历也意味着他在华尔街和华盛顿拥有无与伦比的人脉。投资者和市场对他寄予厚望，以致宣布接任后，美林的股票被上抬9%。但辉煌的履历同时也带来压力。有评论家将Thain的境况比作NBA金牌教头PatRiley，在带领迈阿密热火队取得辉煌战绩后，去执掌达拉斯小牛队：球队虽然底子不错，但在最后决赛中却总是表现得差强人意。 相比之下，50岁的潘伟迪之前领导一家名不见经传的对冲基金，没有任何消费银行业务方面的经验，更没有作为首席执行官领导一家大机构的经验；刚加盟花旗不久，连自己的班底都没有，且他作为印度移民的背景，让他在多为盎格鲁-撒克逊裔和犹太裔的华尔街高管中显得尤为另类。实际上，潘伟迪接任花旗首席执行官一职曾令整个华尔街震惊。PunkZiegel分析师DickBove称“这简直难以置信”，花旗股价也应声下跌了超过2%。喜欢将银行与篮球队相提并论的分析人士评论道，任命潘伟迪为花旗首席执行官，就像将球队交给一位刚刚从其他球队挖来的助理教练，而更糟糕的是，他即将领导的队伍是痼疾缠身的纽约尼克斯队。 不过，换个角度看，也许正因为投资者并未对他抱以厚望，同Thain相比，潘伟迪没有什么可失去的，因此更有可能“轻装上阵”。且花旗毕竟规模太大，就算潘伟迪本人无力回天，美国政府也不可能坐视不救，大不了用纳税人的钱出来买单。 商战同体育比赛一样，金牌教头率领的“梦之队”取得胜利不足为奇，“菜鸟”教头率领的弱队所创造的才是“奇迹”。我们甚至可以说，潘伟迪已经立于不败之地。 华尔街版“美国梦” 2007年12月12日，印度马哈拉施特拉邦首府孟买(Mumbai，Maharashtra)郊外。某制药公司退休主管、84岁的ShankarPandit老先生度过了不平静的一天。当地时间凌晨 1：15，他接到远在美国的儿媳Swati打来电话，告诉他一个天大的喜讯；到了当天早 晨8：30分，儿子又从美国打来电话，用他们的母语马拉塔语(Marathi)报告同样的喜讯；接着找上门来的是《印度时报》(IndianTimes)网络版的记者，也是为了这个喜讯：老先生的儿子潘伟迪刚刚被任命为花旗集团首席执行官。在潘伟迪的故国印度，消息甫一公布，即引起了一场不大不小的轰动。 在同《印度时报》的访谈中，老先生似乎很享受被关注的感觉。他骄傲地告诉记者，他的儿子聪慧、敏锐、才智过人，但在心底却是个单纯的人。在讲述了他的儿子如何以异常敏锐的分析和熟练的风险管理赢得今天地位的同时，老先生还向读者展现了这位花旗集团新科首席执行官鲜为人知的一面：本来想做一个电子工程师，但在教授的劝告下转入金融领域；喜欢读书，无论任何主题，甚至是烹饪书籍也津津乐道；享受家庭生活，从生活中的简单事物中得到乐趣，却并不热衷于打高尔夫球。 2007年12月11日，长达一个月之久的花旗集团首席执行官职位之迷终于揭晓，潘伟迪胜出。刚刚来到花旗6个月的潘伟迪此前只管理着这家巨无霸的一个部门，现在却面临一项艰巨得令人畏缩的任务——领导整个公司，带领它走出次贷危机。 潘伟迪的履历堪称“美国梦”的完美体现。16岁时，潘伟迪来到美国，就读于哥伦比亚大学，获电子工程硕士学位和金融学博士学位。曾一度执教于印地安纳大学Bloomington分校。离开象牙塔后，潘伟迪加入摩根士丹利的投资银行部门，随后成为机构客户部主管，并被认为是当时摩根士丹利首席执行官裴熙亮(PhilipPurcell)的继承者候选人之一。当年，摩根士丹利和添惠(DeanWitter)合并后，为争夺公司第一把交椅，裴熙亮和麦晋桁展开了一场恶斗，导致众多高管离职，潘伟迪是这些高管中的一员。同众多华尔街“明星”一样，离开摩根士丹利的潘伟迪，同从前的同事共同创办了一家对冲基金——OldLane。13个月后，2007年4月，花旗集团以8亿美元的价格收购OldLane，将其并入花旗集团的另类投资平台(CitiAlternativeInvestments，简称CAI)。对于一只只有13个月历史、管理资产45亿美元、业绩并不出众的对冲基金，这个价码着实不菲。而且，作为交易的一部分，收购后，潘伟迪出任CAI首席执行官，领导集团的另类投资业务。时任花旗董事长兼首席执行官的ChuckPrince当时这样评价这笔交易： “这既是一次收购，更是一项投资：投资于OldLane堪称世界水准的人力资源，投资于一个出色的管理团队，这个团队在机构证券业务方面拥有出色的盈利记录，更是投资于潘伟迪和John(潘伟迪的合伙人JohnHavens，现任花旗机构客户集团首席执行官，主管花旗的机构业务)来领导CAI。” 分析人士认为，花旗之所以收购OldLane，只是为了将包括潘伟迪在内的一干人等罗致麾下。实际上，并购案尚未尘埃落定，投资分析师RogerEhrenberg即在自己的博客中评论道：“这是史上最昂贵的高管招聘”，因为花旗需要人才来管理业绩长期乏善可陈的另类投资部门，并需要后备力量准备有朝一日接管整个集团。Ehrenberg进一步指出，“如果地球上最大的金融服务企业无法直接了当地吸引顶尖人才，其问题远远大于为收购OldLane付出的真金白银”，并恰如其分地称花旗的这一做法为“自暴自弃”。 今天看来，Ehrenberg说得的确不错。但在一段时间里，潘伟迪看来并不会很快问鼎首席执行官的金交椅。 “非理想”人选 “我很荣幸成为花旗的领导者，引导花旗走向必要的变革。……在这个富有挑战性的时期，花旗集团在全球市场上扮演着前所未有的重要角色。我们会解决现有的问题，并继续给我们的客户、股东和员工带来收益和价值。”在接过花旗首席执行官的重担后，潘伟迪表示。
但潘伟迪很可能从一开始就不是花旗董事会心目中的理想人选。据报道，在ChuckPrince离职后的一个月内，被花旗董事会问及是否有兴趣出掌花旗的人简直可以构成一本“国际金融名人录”：除了呼声甚高的杰米？戴蒙和JohnThain外，还包括德意志银行首席执行官JosefAckerman、富国银行董事长DickKovacevich、苏格兰皇家银行首席执行官FredGoodwin爵士等，甚至连美国财政部长保尔森、巴基斯坦前总理阿齐兹(ShaukatAziz)都被问到。但这些人对花旗的卑辞厚礼一概敬谢不敏——自己眼下的工作做得好好的，何苦来趟花旗这道浑水？ 最后，花旗选中了潘伟迪，据说是因为潘伟迪的“战略思考与风险管理能力”。当时的花旗主席鲁宾对潘伟迪的继任给予肯定： “潘伟迪是金融服务业中最受人尊敬的领导者之一。深厚的执行经验加上长期的战略思考使他成为花旗首席执行官的不二人选。在花旗的这段时间，他了解了这家公司及其员工，并以敏锐的智慧和在面临艰难抉择时权衡风险和机会的能力获得了管理者和董事们的认可。”鲁宾表示，潘伟迪就是那个能带领花旗前进的人。 但外界对于潘伟迪当选花旗首席执行官一事颇多质疑：没有人质疑他才智过人，但毕竟他从未领导过任何一家上市公司，遑论领导规模庞大、业务线繁多、组织机构复杂、内耗严重、且受危机打击风雨飘摇的花旗了。而且，虽然潘伟迪在机构业务方面堪称行家里手，但却丝毫没有消费银行业务方面的经验，而这正是花旗的核心业务之一。“潘伟迪以技术能力见长，却并非一位魅力四射的领袖”，《纽约时报》评价道。 市场和分析人士普遍认为，花旗的问题在于，过分激进的并购后，未能进行充分整合，缺乏统一的企业文化，未能充分实现各业务间的协力效应；在过去10年中对技术投入不足，流程不够合理，效率低下。因此，此时的花旗需要一位铁腕的运营专家，最好是通用电气前首席执行官杰克？韦尔奇(JackWelch)式的人物，而不是一位来自印度、举止温和、总是笑容可掬的技术官僚。实际上，潘伟迪的前任ChuckPrince在为自己辩解时，最常用的说辞就是“我是个律师，缺乏运营方面的专长与经验”，而当花旗董事会在金融界内部难以找到一位新首席执行官时，曾有分析人士猜测，通用电气副董事长、通用电气消费金融公司总裁兼首席执行官MichaelA。Neal有可能作为“黑马”最终胜出，并指望他将通用在“6西格玛”方面举世闻名的专长引入花旗。 面对外界对其运营经验的质疑，潘伟迪在接受CNBC“名嘴”MariaBartiromo采访时表示：“对我而言，运作经验包含很多不同东西—理解风险，理解业务，激励员工，创造并整合适当的工作团队。这些你可以从我的背景中看到很多……，你并不是在寻找已经从事过这些工作的人，而是寻找有恰当素质、可以胜任的人。我很高兴董事会在通过严格筛选后，确信我就是这样的人。” 给花旗刻上自己的烙印 “花旗是一个特别的机构，拥有巨大的资源、能力以及地理和业务上的范围。我们所面临的挑战是利用这些力量生产高质量的 服务和产品，以满足我们的客户的需求，并由此产生较高的回报率，一如我们的股东所期盼的那样。我会和Win(花旗董事长WinBischoff爵士)，Bob(鲁宾)及其他花旗董事会成员和管理层密切合作，确保我们的战略、结构、规模以及多元化，从而为公司带来增长。简化公司的组织结构，整合业务和资源是我们的首要目标。”刚刚接任首席执行官时，潘伟迪这样阐述自己的使命。 10年前，1998年4月6日晨7：41，桑迪？威尔将旅行者集团与花旗银行合并的消息公诸于众，威尔同花旗银行的约翰﹒里德(JohnReed)成为联席首席执行官。史上最大的金融机构诞生了，也开启了美国银行业综合经营的新时代。这一天，被永远载入了华尔街的史册。 10年后的今天，当花旗集团迎来自己10周岁生日时，已是在次贷危机中连连中招、伤痕累累。很多人认为，10年前的合并是历史上最糟糕的合并之一，是一个“错误”。连交易的缔造者之一里德近期也对英国《金融时报》表示，并购已演变成一个悲哀的故事。花旗集团的股票在2008年4月2日收盘时价格为24.02美元，比起10年之前的4月那充满希望的一天，整整低了10美元。 回首过去10年，庞大的花旗集团似乎是在一次又一次的危机之中跌跌撞撞地前行。膨胀的成本、过时的技术以及内耗使得这个金融巨人步履蹒跚。里德指出，花旗的问题在合并几年之后即显现出来：“当我们在头两年从合并中受益之后，我们已无力继续这一商业模式。”PunkZiegel分析师DickBove则更为尖锐地指出，他从两家公司的合并中看不到任何积极的影响。股东没有获利，客户没有获利，员工没有获利，所有的人都是输家。 威尔显然不同意：“我和约翰(里德)在1998年创建的模式运行很好，无论是对顾客、雇员还是股东。问题在于我们薄弱的管理以及由此产生的过去几年里错误的决定。”当然，威尔似乎忘了，正是他本人将本来也许可以避免这一悲剧的戴蒙扫地出门，并亲手挑选了除了对威尔本人忠诚外似乎一无所长的前法律顾问ChuckPrince做自己的继承人。 建立“金融超市”一直是威尔的雄心壮志。他通过巨额收购和之后的缩减成本逐步建立了他的金融帝国，他对利润的渴求也驱使着他不断扩展自己的版图。然而，他所建立的庞大的帝国事实上更像是一片片独立而分散的诸侯国。各部门间相互独立，缺乏沟通，公司也没有统一的企业文化，甚至有些交易前台的接线员拿起电话的第一句话依然习惯成自然地是“欢迎致电所罗门兄弟公司！”——ChuckPrince曾自嘲道：“谁说我们没有企业文化？我们有好多不同的文化！”掌管这家无计划扩张、身陷困境、几乎无法管理的“庞然大物”之初，潘伟迪对其业务进行了客观而冷静的审视，随后提出了 自己最关注的3个问题：首先，确保适当的产出水平。其中涉及将资本运用在适当的地方、发挥适当地功效；确保成本结构的合理性；确保员工关注于盈利机会。“确保我们将现有的丰富资源合理配置，从而为股东创造出更多的利润和更好的回报。这是首要工作。”潘伟迪说。其次，仔细审视每一项业务，确保它们是恰当的业务，并能为花旗未来在金融服务业的发展起到积极作用。最后，确保人们对花旗集团的未来保持信心，甚至感到兴奋。执掌花旗集团几个月以来，潘伟迪开始为花旗打上自己的烙印。他致力于将花旗打造成一家更为简单、更为有效的机构。 2008年1月，花旗集团宣布了一系列加强其资本基础的行动：通过出售可转化优先证券(convertiblepreferredsecurities)获得125亿美元资本，其中包括来自新加坡政府投资公司(GIC)的68.8亿美元和来自其他外国投资人的投资；为公众投资者提供近20亿美元的新近发放的可转化优先证券，并增发非自由转换优先证券；将公司的季度分红降至每股0.32美元；继续出售非核心资产。 这一系列综合举措旨在为花旗未来的发展打下坚实的资本基础，以便可以重新聚焦于收入和增长。“在当前充满不确定的环境下，这些举措使我们脚踏实地，聚焦于捕捉机会，为我们的股东赢得可观的收益”，潘伟迪表示。 其中，将分红下调41%的决定显然不能使每个人满意。“我想不会有人会在收入下滑时说自己很高兴。而我的收入缩减了很多。” 金融超市的缔造者威尔说。但他同时也表示，削减分红是正确的做法，尽管这样伤害了他的自尊以及他银行的账户。同时，他也表达了对潘伟迪的信心，并通过积极参与花旗125亿美元资本募集的方式给潘伟迪投了信任票。 在2007年年报里一封回顾花旗业务的信中，潘伟迪以诚恳而充满希望的语气写道：“2007年既有伟大的成就又有严重的失败。我们包括国际客户、全球财富管理、全球交易服务和亚洲、拉丁美洲的分支机构在内的很多大型业务都取得了重大进展和良好业绩。然而，这些成功却因美国次级房贷市场上始料不及的风波而失色，由此而造成的损失也使收益大幅下滑。2007年总体的结果显然是令我们难以接受的。但是，2008年是新的一年，我希望你们能够分享我激动的心情。在我成为首席执行官最初的几个月里，我们针对一系列问题采取了关键性的措施，坚定了公司的步伐，并且提高公司获取持续的长期收入增长率的能力。” 2008年3月31日，潘伟迪宣布了一项综合结构重组计划—创建区域性银行业务单位和全球信用卡和消费银行业务组织。这是潘伟迪作为花旗首席执行官以来引导的第一项重要的组织结构变动。重组旨在使决策制定过程更接近客户，以使公司更为敏捷、更为有效地运作。每一个区域银行业务单元有单独的首席执行官，他们直接向潘伟迪汇报工作，并被赋予更多进行决策的余地。这也是潘伟迪在力求使花旗成为更简化而有效的机构的道路上迈出的重要一步。 此外，潘伟迪接任首席执行官以来，也采取了一些措施改进风险管理问题，包括在投资银行部门雇佣一名次级风险首席风险经理。同时他试图将风险控制中央化。 接掌花旗帅印的潘伟迪，正在努力驾驶这着这艘巨轮，航行在成立10年以来遇到的最猛烈的风浪之中。
