爱华网9天，7个国家。58个一对一会议。与264个投资机构见面。95%的机构认购率。上市日期：2007年10月8日。香港公开发售超额认证：169倍。国际配售超额认证：190倍。挂牌当日收盘公司总市值：477亿港元。 9天时间去了8个城市：香港、新加坡、伦敦、法兰克福、迪拜、纽约、波士顿和旧金山。在香港时，潘石屹连续开了十个一对一会议和一个大会，整天穿梭在办公楼群间，脚被磨破发炎；在新加坡看到CBD中心感慨万分，回想起当北京CBD还是一片工厂的时候，带着人到新加坡拍照片羡慕不已；英国金融街（爱股,行情,资讯）里，蓦然发现掌管着数百亿基金资产的绅士们拿着磨破的公文包，追求“寒酸”；或是在迪拜苍茫的夜色下饥肠辘辘，老潘一行只能喝清水充饥；最富意味的是，老潘在纽约的华尔街看着高楼大厦却恍然想起自己山西老家的老黄牛…… “这9天每天平均开十个会，觉基本都是在飞机上睡的。一对一的会议共有58个，分组会议有73个投资基金参加，午餐会议有291个投资基金参加。一对一的会议后，基金经理们的下单率高达94.8%。如此高的下单率，创下了上市公司路演的奇迹。” 尽管辛苦，潘石屹回忆这段经历依然兴奋不已，2007年10月8日SOHO中国成功上市。成功来之不易。上市之路，从尽职调查到最终成功挂牌，路演像是夏蝉经过长久的积累后一次啼鸣。路演的时间也许不太长，路途却可能绕地球一周，更因充满了惊喜或失落而变得至关重要。作为“上市演出”的高潮，每一位要使企业上市的企业家都必须在这次全球巡演中拿出最精彩的表现。 诚实地回答提问 天未亮时，潘石屹一行到达法兰克福。二战时这是一座被夷为平地的城市。掠过一片片低矮的房子，远远地能看到教堂高高的尖顶。 这座礼貌、安静的城市却让潘石屹遇到最为锐利、严谨的问询。 “你为了维持这样高的利润率，要不要A股回归？你要不要发行债券？债券市场的情况是怎么样的，债券市场的利润趋势是怎么样的？你要分红派息的比例是多少？现在资本市场一般的比例是多少？你如何做？下一步的发展有何规划？”显然潘石屹遇到了比前几站都更难的提问，法兰克福的基金经理们正襟危坐，彬彬有礼而不苟言笑。问出来的问题专业、严密，一如人们心中对德国人的定义。 “德国人的性格、文化和亚洲国家非常不一样。他们都特别安静、特别理智，而且非常礼貌。问的每一个问题让你觉得都是思考过的。”潘石屹回忆说。这一站路演给他自己的感觉是“隔山打牛”，因为无论是文化还是问题，都让潘石屹多少有些“雾里看花”的感觉。 “一开始他们问的时候，我就有点发懵，他问这个问题到底是干什么。”虽然面临着可能被投资者看做“无知”，并可能因此失去投资的压力，潘石屹还是充分体现诚实的基因，“我没考虑过”。这时他似乎心里没底。 “你们有什么建议？”其实潘石屹是想知道问题背后的故事。他最后才发现，“从股东利益来看，他们想判断的是你在什么时候发行债券是对他们的利益有好处的、什么时候发行债券对他的利益是没好处的，比如现在发行10亿债券，对他们的利益是有好处还是没好处。他要去判断，也让你评价这些事情。”潘石屹不仅因此更加了解了投资者心态，也以自己诚实、谦逊的回答赢得了当时与会所有投资人的订单。 俗话说，“知己知彼，百战不殆”。潘石屹总结了问题的实质：“他是看你对整个经济、对资本市场的把握如何。比如你做是否发行债券这个决定的时候，是你对人民币升值、利率市场、对未来中国的房地产市场能不能赚足够多的钱来承担债务利率的判断。如果足够，那么还要看是否有盈余，以及各种可能的概率有多大、风险有多大等等。” 除此之外，投资者们还会问：A股回归对股东会有什么影响，正面的影响、负面的影响是什么。对于A股回归，中国政府的监管机构是什么样的反应，香港的监管机构是什么样的反应……每一位企业家在路演前都应该做好准备。 “12年前SOHO中国刚刚成立，那时我们与千千万万刚创业的企业没有什么两样。在竞争中，我们成长为一个业绩优良的公司，是什么原因呢？这成为我一直追问自己的问题。” “淬取” 团结的团队是SOHO中国一直倡导的一种理念。 这支团队的配合一开始并非成熟。“其实一开始的时候，我配合得并不好。因为刚刚开始，这东西就像‘大姑娘上轿——头一回’。”潘石屹的这种坦诚一如既往，“后来我们发现了一个经验，就是每开完一个(投资者见面)会，我们就在咖啡厅或在大堂，几个人聚在一起，开上一个一两分钟的会。” SOHO中国的路演团队除了保荐人等，来自SOHO中国公司内部的包括董事长潘石屹、董事兼行政总裁张欣、执行董事兼财务总裁闫岩等。这支团队的团结在路演的过程中经历了“淬取”式的高强度考验。 “我们开这个几分钟的会，就是问自己每个问题答得怎么样、回答得对不对、诚实的态度等表达没表达出来。我们在回答问题的时候应该注意什么、谁回答什么，讨论以后确定下来。然后又跑去开下一个会。”一天要开十几个见面会，再加上十几个“小会”，团结协作支撑着大家一路走来。 后来，这支团队越来越默契，由潘石屹回答一切展示公司形象、风险判断等问题，还包括对中国经济的看法，是乐观还是悲观，乐观的理由是什么？即宏观的问题。“关于如何发配股票等问题由我们的CFO来回答。”“最后，张欣回答的就比较多了，我和CFO不回答的，就由她回答。”潘石屹说。在张欣回答的问题中，有很多是用英语直接回答的。 SOHO中国上市后宣称，其一大重要目标就是发展国际化人才战略。2008年SOHO中国将增加200名雇员，也就是说比目前的规模增加60%。其中，包括将国际化人才占全部雇员的比例从目前的6%增加到15%。
老鼠和大象 紧张枯燥的行程中最有趣的莫过于老潘讲故事。 “一开始投资银行的人已经为我写了一篇演讲稿。但是我看过之后，发现他们写的演讲稿和所有其他企业的路演演讲稿几乎一样。他们每年要进行那么多家企业的上市路演，一定都有固定模式的讲稿。无外乎说自己的盈利能力、说会对股东负责。我觉得如果我上去照着这个演讲稿念完以后，肯定投资人都睡着了，所以我就自己准备了一份演讲稿。” “我想要在演讲中体现SOHO中国的企业‘基因优势’理念。为了说明这个问题，我想到了大象和老鼠。”在自然界中，大象和老鼠的基因只有几千分之一的差别。但就是这几千分之一的差别，让前者成为庞然大物，而后者却相对小得可怜。“这个事例能够说明基因的优势，但是我又觉得基因是一个太抽象的事物，于是我又想到了鸡蛋和鹰蛋的例子。其实鸡蛋和鹰蛋都是差不多大的，但是由于基因的不同，鸡孵化出来以后只能在地上，而鹰却可以飞得很高。SOHO中国就是做‘鹰’一样的企业。”于是《上市可以使SOHO中国飞得更高》成为潘石屹在香港新闻发布会上的演讲题目。 “在演讲前我把自己的这份讲稿给一家投资银行看了后，他们说这个讲稿不好，还是要用他们为我写的稿子。后来在演讲中我还是按照我自己的稿子来讲，结果效果特别好。所以演讲之后，投资银行的人给我们送礼物，其中有两家送了鹰。当第一家拿出了鹰的礼物后，第二家说他们都不好意思拿出礼物了。可见这次演讲大家都记住了。”潘石屹对自己的这次“创新”很满意。 事实证明，作为SOHO中国的董事长，潘石屹在上市路演中讲的故事，成为他能够打破文化差异的利器。他让所有人理解为什么SOHO中国是一家他们所有人投资的企业。从机构投资者约95%的创纪录认购率就可以证明一直追求着与众不同发展的SOHO中国的魅力。 这个没有大量土地储备、目前已有的开发面积也无法与很多房地产开发公司相比的地产企业，制胜关键在于找到了自己的独特定位，并在路演中把这个特点充满说服力地展现在投资者面前——在比住宅地产开发利润更丰厚的商业地产市场里，SOHO中国“一家独大”。 这个关于基因的故事分别在中国香港、法兰克福、新加坡和美国纽约共讲了四次。而其他一对一的会面，用潘石屹的话说“就是聊天”。其实是要回答潜在投资者的各种高精尖的技术提问，比如在法兰克福，这是一个说服与反说服的过程。 终于，SOHO中国上市了。SOHO中国下一步的发行债券计划正在面临新的挑战。“上市是与国际资本市场的接轨，是去占据市场的下一个制高点。”路演虽然结束了，潘石屹追寻“制高点”的征途却刚刚开始。 成败回忆录 2002年SOHO中国第一次上市失败。 “当时觉得小本经营也不错，自己的现金流、预售状况都还不错，于是就慢慢往前做，因为上市太麻烦了。” 然而，紧随其后的2003年银根紧缩、政策调控，让潘石屹突然发现，以前和SOHO差不多的公司已经走到了前面。“中国地产界的游戏规则发生了变化，主流俱乐部的门票更贵了。” 在2001年与SOHO的盈利水平差不多的万科，在2006年已经成为千亿市值的公司。富力地产当年的产品售价只有SOHO的一半，也已经在香港上市。最让潘石屹大受刺激的是，2004年万科的郁亮告诉潘石屹，万科一半的利润都是地价和房价上涨带来的。 “去年我看了其他地产公司的年报，震撼不已，没想到一大批地产公司完成与资本市场接轨后都飞了起来。我想，再不改变战略，就是麻木不仁，就是愚蠢的商人了。” 回顾SOHO中国两次上市的成败利弊，我们看到的，不仅仅是一个公司对自身竞争战略的逐渐清醒，更多的是对自身经营方式和价值的理解。一个行业的转型，往往是建立在与资本市场接轨的平台之上，在这一点上，我们看到上市对于一个企业产生的“开创时代”式的影响。 失败的原因： ●安然事件爆发，美国股票市场一片萧条。 ●非典暴发，投资者对北京的经济环境充满疑虑。SOHO做了一个利润预计，虽然后来SOHO的实际利润水平远远超过预期，但是没有人愿意相信。 ●与同期上市的碧桂园相比，SOHO中国没有大量的土地，而这一点被投资人看做不具有竞争力。 成功的原因： SOHO中国的保荐人： ●SOHO中国上市的第二天美国降息达50个基点 ●全球股票市场看好；SOHO中国是家喻户晓的品牌。 ●SOHO中国有其独特和神奇的商业模式。 ●SOHO中国是有活力、有创造力的民营企业。 潘石屹： ●我认为上市成功最根本的原因是全球都看好中国，相信中国的未来，中国是未来全球最有希望、经济增长最快的国家。同样在路上进行路演的远洋地产，虽然与我们的商业模式是相反的，但两个公司都受到同样的追捧。 ●策略转向。我们公司的策略就是在市场中抢占制高点，而不是盲目地去“跑马圈地”。中国房地产的制高点是地段，而中国地段的制高点在于北京上海等城市，这些城市的制高点在于高端CBD。这一逻辑直接证明了SOHO中国竞争少、利润高的企业现状。 落幕：在定价环节，时机比地点更重要，但对上市后的企业而言，内部管理比外部管理更重要。 公司治理的核心在于公司对自身角色转型的清醒认识。这对于原本可能连财务报表都没有的创业企业来说，是一个质的飞跃。
