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规模竞争和价格竞争是我国家电领域竞争的主旋律，美的的竞争优势主要是基于规模基础上的低成本优势，争夺市场份额是美的的重要战略取向。美的在“冰洗”产业的整体发展目标是，到2010年冰箱年销量规模达到1000万台，洗衣机达到800万台，均进入行业前两位。收购小天鹅是在通往美的整体发展目标之路上的又一座里程碑
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2008年2月26日晚，小天鹅股份有限公司(下称小天鹅)股权转让签约仪式在无锡举行，无锡国联董事局主席王锡林、美的集团董事局主席何享健分别代表转让方和受让方在转让协议上签字，美的电器以16.8亿元的价格购入小天鹅8767万股股权，或24.01%。 此次股权受让完成后，美的电器将共计持有小天鹅10567万股股份，占小天鹅总股本的28.94%，成为小天鹅的控股股东。至此，美的旗下已经拥有美的、荣事达、华凌和小天鹅多个品牌。持续半年的小天鹅收购案落下了帷幕，但该收购对美的以及白色家电(下称白电)行业的影响却刚刚开始。 为什么是小天鹅？ 问题是，远在顺德的美的，为什么会看上了千里之外的小天鹅？ 美的电器总裁方洪波在收购期间表示，“美的力图成为全球最有竞争力的白电企业之一，这一并购符合美的的战略布局。” 小天鹅是世界上极少数能同时制造全自动波轮、滚筒、搅拌式全种类洗衣机的全球第三大洗衣机制造商。美的和小天鹅在产品结构上有一定互补性。收购小天鹅，美的电器可以补齐洗衣机业务短板，并发挥协同效应，完善产能布局。在香港工商管理学院特聘教授、暨南大学市场学系陈海权博士看来，此次收购强化了美的综合白电龙头企业的地位。 陈海权认为，收购小天鹅是美的经营模式及其市场战略的综合体现。规模竞争和价格竞争是我国家电领域竞争的主旋律，美的的竞争优势主要是基于规模基础上的低成本优势，争夺市场份额是美的的重要战略取向。美的在“冰洗”(冰箱和洗衣机)产业的整体发展目标是，到2010年冰箱年销量规模达到1000万台，洗衣机达到800万台，均进入行业前两位。美的已经收购了荣事达和华凌，此次收购小天鹅是在其整体发展目标之路上的又一座里程碑。 中国企业战略管理研究中心叶广宇教授也持类似观点。小天鹅的财务数据显示，最近三年其洗衣机业务的利润率为20%左右，略高于美的。小天鹅本身是个很健康的企业，拥有较好的品牌、资产和经营管理班子，而美的作为本土的强势品牌，在资源整合上成功的概率很高。叶广宇认为，从美的全球战略来看，收购小天鹅可以增强公司在白电行业的全球竞争力；从行业格局来看，美的电器目前已经控股荣事达75%，将小天鹅纳入白电版图，美的在洗衣机业务的销售规模将在国内位居前列。 近年来，中国家电连锁企业迅速崛起，议价能力不断提升。在家电制造企业与渠道企业冲突不断的背景下，提高自身议价能力，是家电企业实现可持续发展的关键。陈海权、叶广宇均认为，小天鹅拥有较高的品牌认知度和广泛的分销渠道，美的可以借助小天鹅的优势，拓展市场、提升与家电连锁企业的议价能力。 美的整合有招 在叶广宇看来，收购企业与个人之间的买卖有明显不同。后者只要双方满意，一般是双赢结果，前者在收购交易结束后，卖方已经赢了，但买方是否赢，关键是看后期的整合。并购能使企业快速扩张，但要面临的问题也很多，其中企业文化的融合、被并购企业原有经营管理人才的安置，是相当重要的环节。当年科龙收购华宝后，就没有安置好原华宝的经营班子，后来这个原华宝的经营班子自创了志高空调，最终成为科龙的一个强有力的竞争对手。 “原来企业的经营管理层，懂管理、懂技术、有渠道，出去自创一个品牌是很容易的事，如不能很好地安置，这些人才的流失将是企业最大的损失。”叶广宇指出，美的发展到现在，最欠缺的不是钱，不是设备，还是人才。 从美的整合华凌与荣事达的案例来看，“在人才任用方面，何享健还是很有一手的，做得相当漂亮。”叶广宇笑称。 保留原有品牌乃至原班人马是美的收购策略的特色之处，在被美的收购后，华凌、荣事达仍保留原品牌。此次的转让公告称，小天鹅“嫁”入美的后，其品牌仍归小天鹅，完成收购后，小天鹅仍将作为独立运营的上市公司，将保持其人员独立、资产完整、业务独立、组织结构独立和财务独立。 陈海权认为，美的收购荣事达和华凌并整合成功，表明美的电器具备较强的整合能力和品牌运作能力。决定小天鹅收购后成败的关键点有三：一是成本优势是否能够维持；二是品牌之间的整合；第三是文化整合。其中，小天鹅的企业文化能否与美的文化融合最为关键。 收购完成后，收购方要有充足的时间消化被收购的企业。前些年海尔“吃休克鱼”大量收购企业，近几年动作放缓了，就是因为正在消化那些企业。叶广宇判断，美的收购小天鹅后，估计也需要一年左右的时间，才能真正消化。 撼动老大地位 做小家电出身的美的，在冰洗领域原本是弱项，收购了华凌、荣事达之后，实力已经大大加强。2007年荣事达洗衣机产量为221万台，合肥三洋(合肥荣事达集团占合肥三洋总股本的33.57%)产量为49万台，小天鹅洗衣机产量为262万台。在国内洗衣机行业占龙头地位的海尔全年销售量达到809.94万台，市场份额达23.4%。美的收购小天鹅后，将成为海尔洗衣机的最大竞争对手。 美的集团2007年实现整体销售收入750亿元，出口额32亿美元；2008年，美的销售收入有可能突破900亿元；2010年，其销售收入有可能突破1200亿元，跻身全球白色家电制造商前五名。 “用5年时间使小天鹅成为年销售额突破150亿元的冰箱、洗衣机行业龙头企业。”方洪波在其后接受记者采访时宣称。随后有报道认为，此次并购成功，美的规模直逼海尔，或将超越海尔成为家电行业寡头。 叶广宇认为，现在说美的将超越海尔还不大现实，海尔也是一家相当成熟的企业，发展前景很好，美的要超越海尔还需要一定时间。“当然，美的要是能超越海尔，那是一件好事情，中国是产业大国，行业需要众多大厂家支撑，需要竞争，有竞争，才有进步。” 陈海权博士认为，海尔向来是国内白电产品最齐全的企业。美的在弥补了洗衣机“短板”之后，白电布局也已完成。家用空调“老大”格力没有冰箱、洗衣机、洗碗机产品；海信与科龙将白电产业整合之后，也缺洗衣机、洗碗机；长虹已“吃下”美菱冰箱，但缺洗衣机。在家用空调领域，目前已形成格力与美的“两强”争霸的局面；在冰箱领域，海尔一家独大，海信科龙、美菱、新飞、美的(含华凌、荣事达)四家相差不远；在洗衣机领域，国内市场前九位中六家为外资公司，其余三家本土企业分别为海尔、小天鹅和荣事达，由于小天鹅和荣事达均已被美的收购，单在洗衣机领域，美的已经可与海尔抗衡。 引发白电大整合？ 近年来，多元化、多品牌和通过收购快速发展已成为跨国白电企业发展的常规路径，海尔、长虹正是这样发展过来的。 叶广宇认为，美的也正在尝试这样的扩张路径。多元化、多品牌结构未必能够使每个企业都迅速成长，不相关多元化结构可能使企业发展更加零乱。管理专家通过实践证实，相关多元化结构是最适合企业发展的路径，美的所走的就是这样的路线。相比走单一路线的格力空调，当有外来势力侵袭时，美的能够进行捍卫与反击的资本更大，主动权也更多。 经过近年的整合，国内白电行业已形成海尔、美的、格力、海信科龙、长虹五巨头竞争的格局。但国内还有大量零散企业，以及小品牌。此次并购是否会引起新一轮白色家电行业的大规模整合？ 陈海权认为，冰箱、洗衣机行业的企业主要是国企，格局过去一直比较稳定。现在本土洗衣机企业，由“三大”变为“两强”；冰箱原有“四大家族”——海尔、科龙、新飞、美菱，现在虽然科龙被海信收购，美菱被长虹收购，但是收购的主体仍是国有企业，因此“冰洗”产业的格局仍会有变数。但是，相对于竞争环境不稳定、产品周期短且更注重技术的黑色家电，白电的竞争环境相对稳定。美的竞购小天鹅成功，对白电行业暂时不会有太大的影响。 叶广宇认为，美的收购小天鹅后增强了自身的实力，加快了行业整合的速度，但并没有增加行业的产能，也不会改变整个白电行业的格局。目前的家电行业，局面仍旧相对凌乱，整合是一种趋势，将来的中国家电行业，必然是大品牌多足鼎立的局面，落后品牌将被无情地边缘化。 国外大企业如伊莱克斯早在20世纪30年代就开始进行相关多元化的并购活动，在全球范围内对相关产业的大品牌进行收购兼并，使企业得到迅速发展。叶广宇认为，与伊莱克斯相比，美的不过刚起步，未来的路还很长。
