对话陈晓:我在亲情方面欠了很多



    最高境界

  中国商人:近两年来,特别是国美与永乐合并以来,频出大手笔,先是将大中收入囊中,现又出其不意,成为三联商社的控股股东。从此,除南京以外,国美已成为全国各地事实上的家电卖场的主导者和领导者,这将对国美的未来以及中国家电卖场格局产生何种影响?

  陈晓:你说的这些情况,归纳起来是家电流通渠道一个结构性再造。

  它分成几个不同的阶段。从改革开放之初,家电作为一个比较大的行业,渠道也发生了一些变化。开始是由许多小店,有成千上万的经销商,到最后形成了以品牌为主导的大的连锁企业。体现了这个行业在流通渠道方面的整合趋势。

  在这个过程中,有几个点是很重要的。一、在2000年前基本上算春秋时代,2000年后进入战国时代,最后形成了目前以国美为主导的市场格局;二、这个行业的形成与中国制造业的全面崛起有关;三、对原有商业流通规则的改变,以及与国际社会的接轨;四、各区域性家电市场的诞生和发展,对日后连锁品牌的形成起到了很大的促进作用;五、国美、永乐的合并标志着一个更高层次的整合拉开了序幕。

  中国商人:这期间有什么变化?

  陈晓:有。

  主要表现在产品。最开始大家都是卖家用电器,现在就扩展到数码、IT产品。已经从家电范畴到满足个人生活需要以及个性消费领域的延伸。这是一个质的飞跃。事实上,中国家电卖场用短短的几年时间,完成了发达国家几十年所走过的路程。这是很难得的。就流通行业来讲,家电是与国际接轨最快最成功的。其管理水平也已经达到了国外同行的先进水平。有些地方,还比他们做得更好。日本就不及中国,就家电来说,其集中度远不如中国。

  中国商人:当初永乐与国美合并,你就预言“1+1>2”。现在,不到二年功夫,这个预言就实现了。这种前瞻的眼光,是得益对于中国家电市场未来的洞悉,还是基于双方合作后共同的谋划与探讨?要知道,当初两家合并时并不被业内看好,认为国美的强势文化会与永乐的亲情文化相排斥。在文化融合上,国美有没有什么可供中国未来企业值得借鉴的经验与教训?

  陈晓:企业的合并,更关键的是看两个老板之间的认同。这一点很重要。

  所谓企业文化,实际上就是老板文化,跟老板的境界、修养、定位、价值观直接相关。国美和永乐能够走到今天,在合并之前我们就看到了。这两个企业能真正地融合到一起,首先是我和黄总两个人能融合到一起,这是最根本的。这个问题解决了,其他所有的问题都会迎刃而解。对此,我和黄总都是信心十足。

  如果即将合作的两家企业领导人都不能坐到一块,或者说两人的追求和价值观也有差异,这是很困难的。如果国美和永乐在合作时从财务上去考虑问题,或者从市场去考虑问题,那肯定又是另外一个结果了。企业合作的最高境界,就是两个领导人都对方有很高的认同,达到一种默契,这种合并一定会成功。

  中国商人:刚才提到的你和黄总的融洽关系,能举一两个事例吗?

  陈晓:这些我们都讲过。最早我们在上海把前五家龙头企业找到一起,谈行业未来。在这个交往过程中,就感觉到我和黄总的许多观点、高度、目标、价值取向都很一致,和其他人是有差异的。在更重大关键性的问题上,我们的共同语言甚至更多。我们的期望与目标与别人是有本质差异的。别人考虑的,可能就是一个简单的财富问题。比方说,我们这次与大中的合作,最后这个合作的关键就是财务问题,也就是财富的问题。说白了,就是花多少钱去买这个企业。

  在最高领导者之间,他们的理念、目标、定位等都是不一致的。对于合并这样一个企业,只能是简单地以财富的多少就可以解决掉。对于一方来说,是就花多少钱来买这个企业是合适的,对于另一方来讲,就是要拿到多少钱来卖这个企业是合理的。在这一点达成一致,就OK了。

 对话陈晓:我在亲情方面欠了很多
  国美强大因规模

  中国商人:资本运作是智力与财力的较量,而国美在此方面堪称高手。既有宏观上的战略布局,也有微观上洞若观火的细微与谨慎。国美是如何做到这一点的?

  陈晓:国美在很多环节上,都做得很优秀,包括资本运作方面。什么原因?归纳起来,首先要有一个明确而合理的目标,还要有坚忍不拔的精神,加上一个踏踏实实、克服困难的能力。方能打开一条通往胜利的通道。

  有很多东西,一条道是很难以行得通的,你必须有两条或多条道的准备,才能达到目标。国美在这方面堪称优秀。比如说合并大中,简单的方法或者说常规的方式走不过去。那就得启用备用的方式,或非常规的方法。这就是国美的特点,善于创新,不仅是经营模式的创新,也包括在资本运作方面模式的创新。国美一直都在创新中得到发展的。

  中国商人:现在业内有一种说法“并不是店面越多就越有竞争力”,并引用全球诸如家乐福、沃尔玛这样的巨头来现身说法。对国美的频频出击颇有微词,你对此是如何看待的?国美这样高密度地在全国布局卖场,会不会出现现金流绷紧的局面?其二是品牌繁多,给管理增加了难度。仅目前就有国美、永乐、大中、黑天鹅、三联商社等众多牌子。这对国美的品牌发展是不利的。如何走出目前这种局面?

  陈晓:从理论上讲,很多问题都是不同立场有不同的观点。但,只要回到现实就可以发现,今天的国美之所以强大,是因为国美的规模摆在那里。有了规模就有发言权、才能在业内产生影响力,这是市场通行的规则。

  现在回过头去看,国美在扩大规模方面这条路是走对了。这期间,也有很多人和我们一起在走,只是他们没能走到国美这个位置上。他们的规模比我们要小。有些想法也是可以理解的。

  也许在未来某一天,规模不是惟一的资本。但,到目前来看,中国市场还需要规模。所有这个行业里还存在的人都在想把规模做大,没有人敢说“我不需要规模。”

  中国商人:那旗下众多的品牌对于国美未来的管理会产生哪些影响?

  陈晓:品牌本身有三种用法。一种是单一品牌,拷贝品牌,还有一种就是多品牌。不同的企业在使用品牌的方式会有所不同。就国美而言,在现阶段我们就需要多品牌战略来覆盖市场,把市场份额最大化。下一步就不一定还是多品牌战略,会采用品牌差异来细化市场。多品牌对现阶段的中国家电市场而言,等于手中多了一张牌。在不同的阶段,可能变化品牌不同的功能和定位,在竞争中处于优势。

  中国商人:以数码相机为例,国美以及旗下大中等店,与中关村市场反差较大,有时同一品牌相差在2000元以上,国美有一种店大欺客之嫌,如何解决好这个问题,将这一部分的客户拉回来?

  陈晓:实际上,这是不同行业的市场演变的不同结果。虽然今天的家电市场走向了集中,但实际上家电市场曾经也有过繁荣的时候。那个时候专业连锁还不充分,家电市场还有很大的市场空间。其实现在不仅仅是数码类产品,更多的可能是IT产品,中关村的能力更强。这是市场化必然经历的阶段。

  为什么这种市场模式会存在?一是供求关系,二是不规范。供求关系的存在,使得这里交易旺盛;不规范的市场行为,使得这里的交易得不到保障。一大群的小经营单位组成的一个联合市场。管理得不到保障,偷税漏税现象、假冒伪劣商品、水货等司空见惯。正因为不规范,他们才能生存。

  反观家电市场,已经从混乱走向了规范,传统电器已经没有这个空间给他们了,是一个透明的市场。因为专业渠道的不够大,所以他们还有一定的生存空间。当有一天专业渠道的空间成长起来时,它一定会消亡的。

  中国商人:国美好像有一个规划,准备进入这一块市场?

  陈晓:消费者在国美购买IT类产品时,可能会觉得我们的专业程度还不够。但在中关村消费时,又担心自己不懂行挨宰,中关村消费售后又难以保证。从目前来看,家电产品的标准化远远高于IT类产品,使得后者成了鱼龙混杂、难辨真假的场所。但随着数码相机、台式机、笔记本的标准化和单价的大幅下降,猫腻的空间会越来越小,向大规模连锁市场转移的条件正在逐步形成,这只一个时间问题。如何加快这种进程,我们一是从外围创造条件,二是进入到它的内部完成这种转变。

  中国商人:业界认为国美与格力的复合,其示范意义远远高于现实意义,甚至有人说“这样的国美才有大家风范”。对此,你是如何评价的?

  陈晓:我们从来没有排斥任何供应商。我们只是一个平台,是联接消费者和制造业之间的一个平台。国美从来没有说过不和谁谁合作,以前没有,以后也不会有。国美一直都在按市场规律办事。我们对不同的品类会有不同的要求,在达到基本要求的情况下都是可以合作的,达不成共识的话也可以合作。只是我们的主要精力可能会有所不同。国美是一个公共平台,它是容纳所有产品的平台。

  对格力来讲,它有它的想法,有它的风格。这个我们也不强求。所有的企业追求一样的风格也是不现实的。和格力的合作我们仍然在进行,只是不同地方会有不同的差异。主要是国美和格力在商品交易规则上有一些矛盾,不影响我们之间的合作,更不会影响格力在我们的平台上来展示它的产品。

  对于格力来讲,不管它对外是怎样讲的,国美仍然是中国最大的家电品牌。对格力来讲,放弃这个平台也没有道理。在国美购物,童叟无欺,价格上人人平等。但在一些专卖店很难做到这一点,不同的消费群体得到的最终价格可能是不一样的。从这一点上来说,它的存在是没有意义的。

  缺点很多的总裁

  中国商人:对于“黄陈联合”,此前似乎不怎么为人们所看好。但现在,“黄陈”以自己的行动向外界证明了这种联合的巨大魅力和前景,也为中国未来企业整合提供了一个示范及样板。对于此,你是如何评价的?

  陈晓:刚讲过我们有一个共同的理想和目标,才走到一起;第二,是我们双方能够接纳对方;第三,我们同样都是有责任的人。国美与永乐这种大规模的合并,对中国的民营企业和行业的净化来讲,都是一个难得的案例。从行业背景来看,如此大规划的行业整合对未来其他行业的整合都具有示范意义。从社会角度来讲,资源优化配置等都提供了一个值得借鉴的机会。

  如果我们两人已经有了一个共同的目标都走不到一起,那么国内其他各行各业未来的重组将会有更多疑虑。这是一种责任。既然走到了这一步,又有共同的目标和理想,相互之间又能融合和沟通,那就更应该做出一个表率。

  中国商人:作为一名企业家,你打算在自己的任期内将国美带到怎样一个高度?

  陈晓:我们在2007年的时候,做了一个五年规划。到2015年要让国美成为全球范围内的规模和效益都是第一的企业规划,让国美成为全球的龙头。首先我们背靠着13亿消费者,特别是中国的中产阶级已经形成,其购买力已经超过了发达国家这一阶层的购买力。再过五年,年均收入20万人民币的人数将有可能突破1亿,这个人群极为庞大。如果算上汇率的接轨,其购买力将会更大。国美作为目前国内的龙头企业,依靠这个消费群体成为全球最大企业的可能将会存在。

  中国商人:当初五家企业的合并设想为何没有实现?

  陈晓:当时我们做一个五年规划,就是希望五家企业走到一起。如果这样,就会一夜之间形成全球规模最大的连锁企业。但是为什么五家企业没有走到一起呢?大家都知道这个饼很大,但矛盾是大家如何来分配这个饼的问题。是你三我五呢,还是你五我三呢?导致最后不能实现。

  中国商人:从永乐董事长到国美总裁,从企业掌门到职业经理人,这种角色的转换在心态上有没有一个变化?

  陈晓:有变化。

  不管怎么说,大家都有一个感觉。不管大小,我自己做主最好。宁做鸡头,不做凤尾。如果放在一个大环境背景下,我认为做凤尾更合理。

  中国商人:当时业内有一种说法,你在治理永乐时很仁厚,永乐的工资也是五家企业里工资最高的,这是为什么?

  陈晓:很多人发财了,这是事实。五家企业里最高的原因,是另外一个原因。因为上海地理位置决定了其工资水平。

  中国商人:现在跟着你的人还多吗?

  陈晓:很多人已经不在了。有些人进入了国美,有些人就退出了。这也是一个财富观的问题。假如你今天手头有一个亿,你还会做现在的记者工作吗?(大笑)。

  中国商人:你的财富观又是如何?

  陈晓:我把财富看得很淡。

  中国商人:我们能感觉到你与黄总之间的默契,你们的性格有差异吗?差异在哪里?

  陈晓:每个人的性格都有差异。我的性格可能做事比较细,黄总做事比较大手笔、更宏观一些。

  中国商人:俗话说“舍得”,只有先舍弃一些,后才能得到一些。你舍弃了什么?

  陈晓:刚才讲到了,鸡头不做,做凤尾,就是一种舍得。

  中国商人:你与黄总的合作可以理解为中国家电连锁领域的一件盛事吗?

  陈晓:可以。但,这种合作也不是说百分之百到多少年后都是合理的。因为时代在变化,我们的能力也是有限的,对事物的判断和认知也是有限的。我经常在会上讲,要培养接班人。如果每个岗位上培养不出接班人的话,这个企业的未来会有问题的。

  中国商人:坦率地说,你的这种心态远远超出了我心目中的陈晓,这种心态很难得。

  陈晓(笑):我今年已经50多岁了。对我来了,我已经为企业付出了很多,为这个行业付出了很多。我也欠很多东西。家庭、亲情等等,包括对自身的一个生活状态的改善,每个人都有自己的想法。

  中国商人:假如有一天,你从国美退休了,你最希望做的事情是什么?

  陈晓:两件事。第一件事,把我经历仔仔细细地理一遍,这些东西对整个行业的发展有什么可借鉴的,让更多其他行业中的企业更快地成长起来。第二件事,就是在亲情方面欠了很多账。不然,这一生也会有遗憾的。

  中国商人:你有缺点吗?

  陈晓(笑):缺点多了。怎么讲呢?应该是刚性还有点不够。这可能也是由于我在亲情方面欠了很多,就在对员工方面的亲情多了一些。

  

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