爱华网从学者到企业家，从科研阵地最前线到跨国公司高管，从单打独斗到带领一个庞大的团队，短短数年完成了多个转折，这一切是怎样做到的？
嘉宾：张继武博士 CarestreamHealth（原柯达医疗集团）全球研发中心总经理
主持人：王培培 一个博士，一个跨国公司在华研发机构的最高管理者，一个医学影像领域的专家学者，一个上海交通大学的兼职教授、博导。这众多的身份集于一身，让人在头脑中描绘出一个严肃的不苟言笑的形象。事实上，具有多重身份的CarestreamHealth（原柯达医疗集团）全球研发中心总经理张继武博士，却是一个和善的谈笑风生的人，也是一位懂得善待员工的好老板。张继武，2003年加盟当时的柯达医疗，并一手组建了柯达医疗全球研发中心，短短几年时间，带领研发中心从一个人发展为目前的200多人，并且成为柯达全球最重要的研发机构，曾经被时任伊士曼·柯达北亚区主席兼总裁的叶莺女士盛赞：“宛士杰的PDC和张继武的HGR&DCenter在柯达全球各个业务部门都有极佳的口碑。他们的团队里博士如云，他们的成果都有最亮的光环。” 从学者到企业家，从科研阵地最前线到跨国公司高管，从单打独斗到带领一个庞大的团队，短短数年完成了多个转折，这一切是怎样做到的？又有怎样的感悟？我们跟随张博士来寻找这中间的奥秘。 从土博士到洋高管 王培培：从一个土生土长的博士到现在跨国公司的高管，您认为这其中最重要的成功因素是什么？ 张继武：首先，我没有觉得自己多么成功，可能对大多数人来说，能够做到现在这个程度比较不容易。我是国内读的硕士博士，也就是土博士，当然不是没机会出国去读书，只是当时不太想出去。我在做博士论文时，是和美国约翰霍普金斯大学合作的（注：约翰霍普金斯大学的生物医学工程专业全美排行第一），博士毕业后就在IEEE（国际电子电气工程协会）上发了两篇文章。这一路走来，中国土生土长的博士能够做到跨国公司的这个位置的确很不容易，因为据我了解，大部分这种职位都是海归博士或者外籍人士。但我自己没有感觉到这就是所谓的成功。 其次，在这个经历中间，也很难总结出什么规律。如果非要说一些心得的话，我认为有一点很重要，那就是踏实。我给团队的定位是：诚信、务实、团结、创新。社会上有很多人，基本可以分为4种类型，一种是会干会说的，这种最理想的；一种是会干不会说的，这种是需要关注的；一种是会说不会干的，这种是需要小心的；也有不会干也不会说的。事实上，我属于那种会干不会说的人，尤其是自己的performance向上传达的时候，不是很擅长。当时这些年感觉到，踏实是一个很重要的品质。做事情很多时候都是出于一种本能和责任心。无论是否喜欢，都努力去做好。我母亲在这个方面对我的影响很大，她常常跟我说，干活不要惜力气，力气是能够长出来的，其实付出的时候，生活都在回报你。比如我读博士的时候，用两年的时间完成了博士的学习，基本上是全校所有同期的博士中第一个毕业的。那时我在每天工作12小时，节假日不休息的状态下，努力工作了两年，这种努力让我的文章能够发表在IEEE上，并且可以提前毕业。 王培培：博士毕业之后您曾经在东大阿尔派担任总工程师，为什么后来会加盟柯达来负责研发中心的组建工作？ 张继武：从西安交大博士毕业后，选择去东北大学做博士后。当时东大阿尔派的老总刘积仁选中了我，希望我可以去他那边做博后。这实际上是我人生的一大转折点，其实自己对科研非常喜欢，曾经把科研作为终身理想。但是到东软后，发现企业的科研不是自己以前理解的那种。我跟刘老师申请想做一个长期的项目，而他告诉我在企业里两年就算作长期项目了，这让我很意外。实际上，这也是我从科研到产业科研的转变。在东软期间，我做了很多的工作。所有这一切，唯一的特点就是尽力做好。 第二个感受，就是刘老师对科研非常重视，对扎实的人很重视。按理说，我应该博士后出站，但我在出站前就被提升为总工程师。这一点其实也说明，在这种商业化的社会，越是踏实干活的人，越是能够给企业带来价值的人，越更有机会。 在转向产业科研和产业科研管理之后，心里也有一些迷茫。2002年，我拿到了一个中国科学院对杰出人才的资助项目，于是和刘老师商量，想离开东软，继续回去做科研。刘老师和我谈了很长时间，一直挽留我，当时怀着对科研的热爱，我离开了东软，当时不想再进企业，就想去搞科研。 到柯达来其实是挺有趣的一段经历。当时有一位追踪我两年多的猎头公司找到我，说柯达医疗准备在中国招募一位研发中心的总监，选了很久都没有合适的人。他们差不多在1000多个候选人的资料里挑选了10个进入最后的面试阶段。我也在其中。但是，我当时不是很想去。猎头朋友极力邀请，说一来算是帮他的忙，二来要给柯达的高管看看中国是有合适的人才。于是才答应过来面试。接触下来，柯达的文化还是很不错的，当时CTO和CEO不断和我谈，总体感觉这个机会还是很有挑战性的。于是答应到柯达来。 王培培：到柯达研发中心后，您是怎样来面对这项“从无到有，光杆司令打天下”的挑战？ 张继武：当时，柯达主要是想观察一下是否适合在中国做这件事情，研发中心只有一个我一个人，的确是光杆司令。我们研发中心的运营模式有点类似于外包公司，柯达有很多businessunit（业务单元），我们需要自己去寻找机会，和业务单元谈项目，自己养活自己。这是一个逐步证明自己的过程，我们在开始就把很艰难的研发项目完成的非常漂亮，后来也慢慢赢得了总部的认可。某种意义上来说，人数的增长可以作为业绩的指标，因为只有赢得足够的经费才能够去养活那么多人。后来我们做的工作超出了柯达高层的期望值，当时总部给我的目标是3年发展到40多人，而在3年后我们就达到150人，现在已经是200多人，并且正以每月近10人的速度继续增长。其实在加盟柯达时，尽管觉得这是一项挑战，但并没有想太多，没有把风险想得太严重，就直接去做了，所以这样反而很容易去成功。 有生命力的学习型组织 王培培：目前研发中心在国内外研发机构中处于一个什么水平？ 张继武：关于我们研发中心，有两点需要说：第一，在所有跨国中心的研发机构中，无论从效率、管理上，我们都是世界级的。第二，我们是跨国公司在华机构中的真正的研发中心。这句话怎么理解呢？我们知道，很多外企的R&D中心在中国是完全做research的，这些项目在5年10年都很难产业化，还有很多公司的研发机构其实是做service的。真正的研发机构是能够产业化的，比如今年做项目，明年就能产生效益。这才是企业生存下去的一个关键。每个大企业都要依赖这种研发机构，我们已经被公司确定为与总部研发机构并列的柯达全球两大支柱研发机构之一，就是这种类型的，承担了柯达医疗的这个任务。能够让总部信任，把重要的任务放到中国来，也是我们逐步证明自己的结果。只有通过踏实的工作，取得很好的performance，才能得到更多机会。 王培培：作为研发型的组织，会有大量的知识积累。据我了解，您对知识管理特别重视，基于什么原因这么做？ 首先，这和我们的愿景有关，我们是要建设一个符合多元文化的，持续不断自我完善的具有自我生命力的学习型组织。作为研发机构，要建设学习型组织，主要有两点： 第一，我们要为员工提供发展机会，只有员工发展了，公司才有更好的发展机会。第二，组织自身也在学习，知识越多，员工学习的机会也越多。我们大多数都是年轻员工，他们除了生存之外，还会考虑更多的发展问题，如果组织有很大的知识宝库，能够很容易从中汲取知识，就能更好地凝聚这些员工。 其次，通过知识管理为公司积累知识财富，并且让组织形成一个自学习机制。组织能够自我发展、自我学习，而不是依赖于某个人的个人力量。 基于这些想法，我们开始建立知识管理体系，前后花了3年时间。我的感觉就是知识管理一定要在成熟的时机来做，这个东西要小心，急不得。这是一把双刃剑，有些人做的不好，把组织给做坏了。很多公司做知识管理，直接就上一个平台，这是错误的，这是一个误区。我们当时从体系、组织架构、人的思想观念以及与之匹配的一系列工作上做好了准备。准备工作中，最重要的是观念的培养，人员组织架构建设，这方面成熟起来之后，才能建立知识管理系统，而信息系统平台反而是最后来做的。我们在时机成熟之后，选择了AMT咨询，请AMT以系统的思想帮我们把整个思路整理起来，帮我们设计知识管理体系。我们的IT平台自己来做的，找了很多的志愿者来开发了这个系统，用的很好。 王培培：您对整个知识管理系统的期望是怎样的？ 张继武：我的想法就是希望有一个可配置的系统，并且不断适应公司发展的需求。我们可以把整个组织当作一个人来看，它是有生命力的，这点体现在我们的vision中。有生命力很重要的一点就是能够学习。我们希望这个组织能够自我学习，在我们的工作过程中，积累了很多东西、包括流程、知识都沉淀下来。我们干了很多活，如果做完之后没有积累，下次还要重复同样的过程，犯同样的错误。 把组织作为一个有机体，希望它具有自学习机制，就像神经网络一样，能够经过训练，自我学习。我并没有这个能力把知识全部都纳入进来，我的任务是构造这个系统。不断有输入进来，不断循环积累，不断处理信息，能够进行循环，这样能够形成一个巨大的知识网络，自己就会有生命力了。 “老实人不吃亏”的信念 王培培：您认为，中外企业之间具有哪些文化差异、管理差异？在外企做管理层，您有哪些感悟？
张继武：第一，外企具有很多优势，这其实不是内企和外企的事情，可以说是老企业和新企业的差别。很多大型外企都是上百年的大企业，沉淀了很多的好的东西。外企的体系还是很科学的。尽管GE已经和当年爱迪生时候的不一样了，柯达也从做胶卷变成了今天的企业，但这种好的文化都传承了下来，就像是一个人的性格一样，不会随着职业而变化。另外，大部分外企由于逐利性的原因，是非常注意业绩的，所以真正实干的人还是比较被认同的。 第二，作为中国人在外企做高管有一种复杂的民族感情。尽管本身工作做得不错，能够得到很多从公司、从员工的认可，但和一些产业界的人士交流的时候，职业的自豪感和本身的属性之间的自豪感之间有些复杂的感触。比如在一个全球研发高级领导的论坛上，在谈到工作效率时，我提到我现在唯一想做的是让我的团队能够放松一下，不要压力太大，从而调整到更好的状态。当时一个老外就表达了疑问，认为说中国员工都很懒。我当时心情很愤慨，这也是一种国外对中国人的这种误解。 王培培：研发型的组织中，大部分都是知识型员工，您是怎样管理这种员工的？通过什么方式来激发团队的工作热情？ 张继武：我自己作为知识分子，很了解他们。总结下来，有一句很土的话，中央也在提这句话，那就是老实人不吃亏，这点很关键。因为大多数中国知识分子都是能干不能说，也和中国的传统文化有关，但不说不代表不知道，不去想。一个好的领导就是要让这部分得到关怀，老实人不吃亏，有了这杆秤放在这里，应该就会很好办了。中国人还有一个特点，就是最受不了别人对他好，你对他越好，他就会越努力。 当然这句话背后包括了很多技术层面和操作层面的东西。这是一种文化理念的问题，我们这种文化在创立之初就形成了。柯达有很好的文化传统，尤其在善待员工这方面。在创立中心时我想到的第一件事就是企业文化，结合柯达的优秀文化和中国传统的优秀文化，发展了一套有特色的复合文化。很多人对此不是很能理解。当时我的想法就是，带一个队伍，刚开始人少的时候，可以纯粹靠个人能力管理，但是当队伍上百人上千人的时候，就需要靠文化来影响了。文化是什么，是一种氛围，一种环境。你进入这个环境里，就要做出与之相适应的事情。比如有些职业人士在休假时，不愿穿职业制服装，因为穿上这身衣服就禁不住会受到其职业特性的约束，职业装束会给他带来这种感觉，这就是一种文化。 企业能够真正善待员工，把员工当成企业的主人，是要在所有的组织体系和文化里面体现出来的，需要有一系列务实的东西来配合。 团队文化是能够互相影响互相促进的，是长期形成的过程。曾经有个咨询公司给我们做过一个关于人的性格曲线方面的测试，比如内向外向、是否有领导力，是否善于表达等，测试下来表明我们整个团队的曲线特别相似。当时我正在外出差，回来顾问给我做了一个测验，发现我的曲线和整个团队特别契合。实际上，领导的风格会影响整个团队，我们在选人的时候，也有一个标准，更偏向于这种类型的人。 总的来说，企业的成功和人一样，并没有一个固定的模式，也没有所谓的标准和定论。每个人都有不同的性格，不同的追求，只要了解自己的特性，设计适合自己的方式就可以走向成功。
