爱华网美国明尼苏达州首府Minneapolis市区(Downtown)的面积并不大，可能相当于我们一些地级城市一半的规模(甚至相当于一些县级城市)，许多大企业在市郊的大片土地上悠闲而立，楼不太高，比较高的楼也就五六层。 我们的参观日程安排得相当密集，几天时间里就参观了几家著名企业，如移动数据存储公司Imation，如生产医疗用品达15000种的BostonScientific，如拥有100年历史的“财富500强”企业之一的3M，当然也少不了BestBuy，在我写《苏宁：连锁的力量》一书的时候，BestBuy是苏宁管理层经常提及的一家电器连锁企业。 对于我们这一批来自亚洲卡尔森管理学院的EMBA，这些公司显然相当重视。Imation公司CEO亲自讲解，并召集公司亚太区负责人参与对话。他们将我们分成几个小组，由不同的人带队详细介绍他们的企业，在向我们开放与分享的同时，有的甚至坦率地谈起他们在中国市场所面临的问题，很显然，他们期待我们作出回应。 我最感兴趣的是BestBuy。2006年，BestBuy在中国上海开设了第一家店，收购了五星电器并保留了“五星电器”品牌。在我看来，BestBuy的中国市场战略显得迟疑而混乱，这究竟是怎么回事?这家在美国店铺数多达1000多家且销售额第一的电器连锁企业面临着怎样的问题? 5月14日，我们向BestBuy的管理人员提出了这个问题，他们没有予以否认，而是坦率地告诉我们，对于中国市场，他们也是一个学习的过程。 在翻阅BestBuy的资料时，我发现这家公司在中国市场上举棋不定是有原因的：其实，BestBuy的国际化之路才刚刚开始，尽管在加拿大作出了一些尝试，但进入中国市场才是其推行国际化营销战略最重要的一步棋。因此，BestBuy的谨慎甚至失误，也是情理之中的事。 正如我在《苏宁：连锁的力量》一书中所写的：“与全球化企业相比，中国企业在本土发展得再大，也只是大海中的一叶扁舟。”相对而言，BestBuy也是如此，即使它在美国再强大，如果要迈向国际市场，它也必须小心谨慎。全球化必须在本土的基础上糅合世界性的元素再造企业的基因。 因此，在中国市场上，当苏宁、国美面对BestBuy时，后者只是一个学生，正在试图了解中国这个庞大国度的市场规律。当然，这不应该成为苏宁、国美轻视BestBuy的借口，因为一旦BestBuy对中国市场了如指掌并形成清晰的战略，其坚定的意志力与强大的实力将会爆发出巨大的能量。 在引领我们参观的讲解员中，有一个香港人，她说她很喜欢BestBuy的文化，也希望能尽自己的力量帮助这家公司扎根于中国市场。
在我看来，这种文化轻松而富有人性。在BestBuy家电连锁卖场，我们看到几个营业员推着几个婴儿，觉得非常惊奇。除了保育室，BestBuy家电连锁卖场还有游戏室、健康房、餐厅、咖啡吧、商店等。但所有这些娱乐、休闲、商业设施，是完全按照市场化的方式运作的，比如，它的商店所售商品的价格与市面上其他商店一样，即使是内部员工购买也不可以享受特别的优惠。 我把《苏宁：连锁的力量》赠送给他们，是中文版的。在赠言中我写道：“最好的祝愿，toU.SandChina。”中国、美国是经济全球化的两个巨大引擎，如果这两个国家勤于沟通与交流，善用自己的力量，各自的企业、消费者将会从中受益，其它国家的企业、消费者也将受益匪浅。
