爱华网A企业刚刚经过改制，又将面临业务流程的变革，他们该如何应对这双重变革呢？
■陈书燕
“林副总，财务部刚刚来了电话，好像很紧急，让您赶紧回个电话过去！”林羽山刚从合作方S集团回来，正为合同谈不拢的事情犯愁呢，他的秘书Linda就风风火火地告诉他这件事情。“行了，知道了！肯定又是资金短缺的问题，他怎么自己不去找银行谈，每次都叫我想办法。” 林羽山有些恼火，不过他心里也清楚，自从公司改制以后，上级公司指定的项目少了很多，迫使大家不得不想办法在外面多接点项目；以前总是上头先付款，现在也变成了他们先垫付。从“农耕社会”到“游牧社会”的突然转变着实让大家都有点措手不及。 林羽山服务的A企业原是一家国字号老企业旗下的一家子公司，主要从事研发业务，以项目型运作为主。原来日常运营费用和员工工资都由上级公司定额拨款，旱涝保收。在国企改革的浪潮中，A企业也于今年6月份独立出来，注册成立了一家股份有限公司。企业改制后，原有的业务发生了不小的变化，目前的业务流程逐渐显现出与生产经营相脱节的情况，财务部和其他业务部门之间推卸责任的现象也比较严重。这一系列的问题引起了公司总经理萧轩的重视，他决定抓住刚改制好的这个时机，把公司原有的流程重新理理顺，并任命具有生产和管理双重经验的林羽山副总经理，来负责这项流程梳理工作。 寻找流程切入点 林羽山坐在办公桌前，开始起草这次流程梳理工作的计划。他在A企业工作有四年多了,对A企业的各项业务都比较了解，在工作上又精益求精不厌其烦，颇得萧轩的赏识。 公司那么多条流程，从哪里入手进行梳理呢？如果一开始就遍地撒网，不一定有那么多时间和精力，还是先切中一个要害点深入下去比较好。他一边动脑筋，一边打开电脑登陆OA，看到有一条通知：年度预算工作全面启动。“有了！年底各个部门同财务部的联系都很紧密，正好利用这个时机把财务部和其他部门之间的流程理理顺！” 流程梳理项目计划 11月3日周一动员会 11月4日周二梳理清单 11月5日周三流程讨论 ………… …… “笃笃笃”，林羽山抬起头，是他的秘书Linda，“林总，流程梳理项目动员会的时间安排好了（如图1所示），今天下午1：30在505会议室，名单上的人都通知到了。您昨天让我联系的流程专家丁博士也答复说，2：00过来做流程管理培训。” 动员会上的争论 林羽山清清嗓子，环视四周。今天各个部门的经理都来了，大概有十来号人，小会议室坐得满满的。 “我们公司的业务在不断发展，但是现行的一套流程还是三年前梳理和固化的，与现有的业务相脱节的现象很严重，这一点我想在座的各位也一定深有感触。因此，公司决定由我牵头，各个业务部门经理配合，重新梳理公司的流程。我们将从财务相关的流程入手开始梳理，这项工作可能会占用大家一些时间，希望大家能够配合。” 研发部经理王强点点头说：“我觉得林总说的有道理。就拿我们研发部的流程来说吧，不梳理、优化是不行了。比如，我们某个科目今年花了多少钱，只有去财务部问才知道。有的时候才到半年，这个科目的预算就花了近90％了，直接导致今年这个科目超预算，领导还批评我控制不力，其实，如果财务部能多控制一下……” 财务部经理房商全听不下去了，“王经理，你说的这个事情我也正头疼呢。你们一张单据到我这，都是领导签好字的，你说我能不给报吗？我也提醒过你们某个项目费用太高，是不是要控制一下，但是每次你和项目经理都说这笔费用是合理的，预算内的，我也没办法。再说，某些科目的费用是跟着项目来的，如果下半年没有这类项目，那上半年花掉全年的90％是正常的。如果上半年花掉90％，下半年还有几个这样的项目，那就肯定超预算了。问题是我预算表是全年的，没有排到月份。我也无从得知下半年你们要做什么项目，要我怎么来控制啊！” “当初在制订预算的时候我就说这个科目定的太少了，但是你说应该够了，想多也没有了……”王强据理力争。 “好了好了”，林羽山打断了他们的争论，“你们说的正是这次要解决的问题。大家都很清楚，流程梳理跟大家的日常工作息息相关，只要你们能够全力配合，一定能把这件事情做好。今天散会后各部门主任先开始整理本部门与财务相关的流程，待会M咨询公司的丁博士会给我们做个培训，大家就按照他给的模板列出清单，明天下班前发到我的邮箱，后天就按照这个清单开始流程梳理。” 林羽山看着电脑，屏幕上是他整理的流程汇总清单。这两天他一直在看丁博士给他的标杆企业的财务流程，对于周一会上王强和房商全争论的事情，他的脑子里已经有了一个设想。他把整理后的清单Email给各个部门经理，又让Linda给大家的电脑装上了visio绘图软件。 预算，让我拿你怎么办？ 王强坐在办公室的椅子上，眉头紧皱，又到了做预算的时候了，虽说做预算主要是财务部的职责，但是他的担子也不轻，主营业务成本这部分很多栏目要由他来填写。以前做预算都是用传统的方式：公司领导和各个部门经理一起坐下来开个会，讨论后定个数字，然后研发部再把这个数字分到下面的几个业务部门中去，也就是一层层“切蛋糕”。这样做的缺点是比较盲目，主要根据往年经验和领导拍板，部门自己的主动性很小。去年公司的大修理费比预算超出了40％，王强还因此挨了批评。 “王经理，在想什么呢，这么入神？”林羽山见门开着，就直接进来了。 “哦，林总来了，请坐请坐。还不是因为预算的事情头疼啊。想多要点预算你们上头不答应，要少了又不够用，唉！” “王经理，最近我看了其他企业的一些资料，人家做预算跟我们不一样，人家叫全面预算，或者叫计划预算。也就是说，预算是根据业务的需要来制订的，而不像我们这样靠拍脑袋定的。这一点我觉得我们可以借鉴，从今年开始，不是直接做预算，而是先做计划，跟往年不同的是，计划是自下而上的，而预算是自上而下的。也就是说，你先把现在做的研发项目分分类，不同类型的项目计划分派到不同的人或部门身上，下面做好了计划先报到你这里，由你进行汇总和整理。以后你们部门就可以根据这个计划来做预算，这样做出来的预算才能说是有根据的，相对准确的。” 王强点点头，“这个想法不错，但是年底时候做的下年计划能准确吗？比如说，一些9月份启动的项目到8月份才有线索，而做计划是上年11月份，当时肯定是预测不到的啊。” “你可以把项目分为跨年度项目、已定项目和预测项目。跨年度项目就是正在进行中，但是年底前结不了项的项目；已定项目是目前已经签了合同，或者是快要签合同，基本上已经确定时间的项目；预测项目是目前只有线索或者还没有线索，根据往年经验或市场情况进行估计的项目。这类项目不需要估计的很准确，只要给出一个总的数额就行了。等我们积累了三五年的数据以后，这类预测项目计划也就可以做的越来越准确。”林羽山建议说。 “好，那今年就开始尝试吧。不过这个做计划的流程您得帮我一起想想。” “没问题！” 从计划到预算 在财务部办公室里，林羽山首先把昨天下午跟王强谈的一番话跟财务部经理房商全交待了一下。“房经理，大致就是这样的。先让各个部门做计划，包括你们财务部。然后再根据这个计划来定预算，最后由你把各部门的预算汇总起来，形成经营预算。跟以前不同的是，以前做预算只是把整个盘子从大切到小，现在做预算不仅要根据总的盘子，还要根据各个部门的计划。比如说，研发部的计划表里面，可以设计一栏‘项目预计成本’，你根据目前的财务科目把‘项目预计成本’细分成差旅费、会议费等科目，这样只要把计划表里面所有项目的‘差旅费’加和，再根据总的盘子平衡一下，也就形成了预算表里面的生产用‘差旅费’科目了。”
房商全喝了口水，“林总，您的看法我认同。也就是让各个部门都参与到制订预算的过程中来，这样，财务部的工作是事半功倍了。我还有一个设想，我们现在预算做不准，最主要的原因是那些预测的项目变数太大。如果能在半年度的时候根据上半年预算执行情况和实际项目的情况，对预算做一次总体调整，应该能在很大程度上减小预算的偏差。” “你的想法很好，这次的流程梳理辛苦你啦。以前很多事情都是上级公司做的，现在不一样了，你要多考虑考虑，看看财务的流程还能怎么优化。”林羽山拍拍房商全的肩膀，语重心长地说道。 从二到一的转变 人力资源部办公室里，周文渊正在画人力资源部的流程图，画到培训费用报销这个流程的时候，感觉画不出了。现在培训费用报销的流程实际上是走两遍的，先在公司的OA上提交工作流，网上审批，同时报销单据还要按照OA审批的流程找领导签字，全部签好字后拿到财务部报销。如果负责签字的某个领导出差了，就会导致这笔费用报销的拖延。他把鼠标一丢，“烦死了！既然要走两遍那还要系统干嘛，直接返璞归真，手工签字得了！” 他拿起电话，拨了林羽山的分机号，“林总，流程图我是画不下去了！”“这件事情，我正要去找你讨论呢，那你现在过来吧。”林羽山放下电话，蛮欣慰的，发现问题是好事。 “林总，现在我们培训费用报销都是要走两遍流程：网上签批和手工签字。以后有没有可能合并成一个流程，只走网上签批或只要手工签字。”刚到林羽山办公室，周文渊就迫不及待地说起来。 林羽山顿了几秒钟，“你提的问题很好，但是这个问题不是光靠流程就能解决的，还要依靠IT来实现。明年萧总打算把公司现有系统的功能提升一下，这样费用报销就可以使用电子凭证了，不用再手工填单子签字，流程也可以实现审批流和凭证的同步流转。当然这是比较理想的设想，具体操作的时候还要看业务上是不是能这样操作，以及IT是不是能实现。” 听到这里，周文渊好像找到了问题的关键所在，“这么说流程梳理也不是包治百病。有些优化必须借助系统才能实现啊！” 变被动为主动 “嘟，嘟，嘟……”林羽山一早刚到办公室，电话就响起来了，他接起电话，是萧轩。“小林啊，上周流程梳理进展的怎么样啊？”“是萧总啊，事情进展的还算顺利，各个部门也比较配合，我还是蛮有把握的。”“那就好。对了，你让财务部把今年截至到现在的预算结余数打印一份给我看看，每次都要我主动问财务部才知道我们花了多少，还剩多少钱。你看能不能让财务部定期向我报告？”“好的，我跟房商全讨论一下。” 林羽山叫Linda泡上两杯茶，他一边等房商全，一边想萧轩说的事情。现在财务部的工作太被动了，哪个部门跑过去问了才告知结余的预算。如果改成财务部每个季度或每个月通报预算结余额，再预测下月预计发生数，每月定期通报领导和各部门经理。那样对预算的控制应该更为有利。 “林总，早上好！什么事情这么十万火急啊，我刚到办公室就接到你电话。” 林羽山把萧轩的话和自己的设想跟房商全说了一下。 “林总，您知道的，我们财务部工作量很饱和。上次说给我再招个人，都两个月了还没见人影。您说的统计上月发生数这没问题，但是预计下月发生数估计要花点时间，而且也不一定预计得了，毕竟我不清楚其他部门下个月要有哪些支出啊，除非他们也每个月告诉我他们的计划。” “等等”林羽山眼睛一亮，“你刚才说的倒是启发我了，滚动预算和滚动计划我们都要做起来，我现在就把王强叫过来，大家一起讨论一下。” 5分钟后，王强到了，“林总，您电话里面说的‘滚动计划’是什么意思啊，叫我每个月都做计划？我们不是已经有了年度计划了吗？干嘛要重复劳动？”王强皱着眉头，强压着火气。 房商全马上附和道，“是啊，我们已经有年度预算和半年度预算调整了，如果再加个月度的滚动预算，那工作量又要增加很多。” 林羽山笑了笑，“你们啊，不能只想着会不会增加工作量。滚动计划并不是重新做计划，而是在原来计划的基础上把那些发生变化的标注出来，这样财务部就能提前获悉你下个月的费用支出情况，也能平衡现金预算。对于研发部而言也是有益的，通过分析计划的偏差和预算的偏差，你可以对业务提出改进措施，也可以加强费用控制。有了滚动计划，再根据预算结余和往年的数据，制订下个月的预算应该不是难事。制订好以后再把下月的预算告知各个领导和部门经理，这样王经理就不会怪你花了90％才通知他啦。” 王强和房商全看着林羽山，想想他说的也有道理，“好吧，那先按您说的试试，不过出了问题您可要帮我们担着点啊。” 流程梳理项目进行了整整一周了，林羽山回想着这7天的成果，心里很是自信。流程梳理既是一个开始，又预示着A公司的一场变革，他相信A公司能通过这场变革走的更远。 本案例企业及人物为虚构，如有雷同纯属偶然。
