爱华网最近，我也经历了一次返航事件。从上海虹桥机场飞往北京的一架飞机，飞行了一个多小时后，当我们飞临北京上空时，变故突生，机长做了一个决定：返回上海。理由是北京出现雷雨天气，无法降落。 这一决定作出后，机舱像大家想象的那样上演了一场声讨大战。我观察了一下，主要有两种声音：其一，严重质疑其可信度，认为是机长有问题；其二，抱怨。我乘坐的不是东航的飞机，而是上航的飞机。显然，东航的“返航门”事件给乘客留下了阴影。我在想，如果没有东航的“返航门”，乘客是否会对航空公司有这么大的怀疑。 对东航而言，“返航门”是一次巨大的品牌危机，它不仅把自己的公司形象带入谷底，而且影响行业声誉，最关键的是，它“谋害”了航空业的品牌本质：安全。3月31日，东航云南分公司14个航班集体返航，原因是飞行员不满东航在“小时费”上的不公正待遇而罢飞，飞行员竟然集体无视飞行规则，用危险的要挟行动威逼自己的航空公司。
东航飞行员也给东航的品牌制造了一次巨大的负面MOT。MOT就是关键时刻（MomentsofTruth）。特别是对航空公司而言，MOT是一个关键指标，是对客户导向的具体衡量，因为对客户而言，他只会记住那些关键时刻MOT。 在北欧航空公司（SAS）前任CEO詹·卡尔森所写的《关键时刻MOT》一书中，他这样描述：一年中，北欧航空公司共运载1000万名乘客，平均每人接触5名员工，每次15秒钟。也就是说，这1000万名乘客每人每年都对北欧航空公司“产生”5次印象，全年总计5000万次。这5000万次的“关键时刻”决定了公司未来的成败。 想想东航14架飞机所制造的辐射效应吧，这些失败的MOT把东航带入品牌的黑暗时期。在我看来，东航的“返航门”可以称得上一次失败的MOT案例教材。现在，让我们看看有哪些MOT教训。 教训之一：一线员工才掌握着品牌的生死大权。航空公司代表着这样一种公司结构：传统，等级森严。它们甚至通过强制命令来确保公司安全。2005年5月25日，中国民用航空总局、人事部等五家机构联合公布《关于规范飞行人员流动管理保证民航飞行队伍稳定的意见》，采取将飞行员“固定资产化”的办法，严格限制其流动。但是，强制的责任也带来强制性的反作用力。 事实上，要想制造良好的MOT，公司必须在组织架构上进行调整，要创造出更坚强、更富有弹性的组织。在以顾客为导向的公司里，角色分工与传统截然不同。在这样的组织中，权力相对分散，原来位于金字塔底部、只能无条件服从的员工也将被授予责任。 教训之二：顾客需要与绩效评估的矛盾。很多公司、很多人都把“顾客需要”放在嘴上。有一家公司甚至喊出这样的口号：顾客，您是总裁。但是，很多公司、很多人却说到做不到一点：保持绩效评估与顾客需要的一致性。在东航，这样的矛盾应该很突出，一个机长说：“这届领导肯定改变不了糟糕状况，除非换领导，很多人干着没有心劲，不干又不行，飞就飞吧。” 我们再看看中国银行业的一个MOT：服务打分系统。几乎所有的银行柜台前都有一个服务打分系统，但你会发现，大多数都是形同虚设，它变成了一个流程，顾客反倒被忽略了。只有招商银行是个例外，它的服务员会很在意你的评分。最关键的是，招商银行把这个打分系统跟绩效评估有一个很好的结合。 教训之三：不会道歉的CEO。很少有CEO不会犯错的，特别是像一直处在舆论浪尖的航空公司。但是，东航却表现了另一种水平：错上加错。发生返航事件后，东航一直回避说明真实情况，直到4月7日纸包不住火，才透露真相。而东航总裁李丰华却一直拒不见媒体。东航内部的判断是：“现在越描越黑，没有人相信我们。” 我们看看另外一种做法。2007年2月，美国捷蓝航空公司发生全国航班延误事故，捷蓝航空公司创始人及CEO大卫·尼尔曼创新性地在YouTube上发布道歉视频，有几十万人观看，同时，他也作出真金白银的承诺，公司赔付1600万美元的免费机票券及承担400万美元的其他开支。 詹·卡尔森在《关键时刻》中发出了疑问：你到底在搞什么？现在，我很想疑问李丰华：你到底在搞什么？
