爱华网叶丽雅,吴茂林 2008年5月15日，福建新华都集团总裁兼CEO唐骏从重庆飞抵北京，接受本刊记者的专访。这一天距离其以引发轰动的10亿元薪酬加盟新华都正好一个月。谈到这第一个月的工作，唐骏的神情疲惫中透着兴奋，“很充实，特别特别地忙！”他说。看来，“10亿元先生”已经进入了角色，开始为证明他配得上这个身价而忙碌了。 无论从哪个角度看，曾先后担任微软（中国）有限公司总裁、上海盛大网络发展有限公司总裁职务的唐骏都是眼下职业经理人中最具明星效应的一位。4年前，他从微软跳槽盛大时，就以4亿元的个人收益创造了内地职业经理人的身价纪录，一举成为打工皇帝。如果多年以后要修一部职业经理人在中国的发展史，唐骏的这两次跳槽都绝对是里程碑式的事件。 据说，唐骏从来没有跟他的新任老板——福建新华都集团董事长陈发树谈过价，陈发树只是根据唐骏过往的经历和他对唐骏的期望给出了这个价码。不过，对唐骏而言，早在微软时所赚到的钱，“我这辈子就花不完了”。“10亿元”更像是一个标杆，一个象征物，让唐骏和所有还在奋斗中的职业经理人感觉到自己不断提升的社会地位和身价，看到自己未来可能实现的目标。 而另一个重要的意义在于，这个标杆是出现在之前一直对职业经理人心存顾虑、不敢放权，同时又是正在崛起中的传统本土民营企业。它对未来职业经理人的流向同样具有强烈的象征意义。 职业经理人的第三次流变
在上世纪八九十年代，随着跨国公司进入中国内地，第一批职业经理人开始出现并日趋活跃和壮大。这一批职业经理人大都为来自港台、新加坡及其他东南亚国家和地区的海外华人，熟练的英语、国际化的背景使他们得以捷足先登；而在本世纪前后，出生内地的职业经理人经过10多年的磨炼后，开始崭露头角并迅速崛起；现在，以唐骏的两次跳槽为标志，顶级的外企职业经理人开始纷纷流向本土企业，跨国公司不再是唯一的选择和诱惑。 3年前加入均瑶集团担任CEO的黄辉，此前是毕博管理咨询公司的全球高级副总裁兼大中国区总裁。在均瑶集团的创始人王均瑶英年早逝后，他接受王均瑶两个弟弟的邀请，辅佐他们成功地带领公司走出了创始人早逝留下的巨大阴影。现在他带领团队正在推进的集团旗下航空业务的首轮私募已经进入了收官阶段，投资者均为著名的私募基金。到2010年，均瑶集团旗下所属航空公司的机队将达到80架，并计划在同年上市。而属于均瑶集团旗下另一大主业的均瑶文化也拟于今年下半年进入私募阶段。 2007年以“退休”的名义离任的惠普中国前任总裁孙振耀也于今年3月底，在一周内连续两次发布消息，先后成为联发科旗下芯片设计企业扬智科技和以软件外包为主营业务的海辉集团两家公司的董事长，成为中国第一个坐上这个位置的职业经理人。负责战略和投资者沟通是孙振耀现在的主要责任。 2006年底加入阿里巴巴的卫哲，现在承担着阿里巴巴最大的“现金牛”阿里巴巴B2B业务行政总裁一职。阿里巴巴去年底刚刚上市那会儿，他忍不住手痒，给前任老板写了封邮件，“夸耀”说他现在管理的这个公司，是整个英国翠峰集团（KINGFISHERPLC）市值的两倍，而在他加入阿里巴巴之前，他管理的只是翠峰集团旗下建材家居超市品牌百安居的中国区部分。 他还没有提到他所获得的巨额回报。卫哲加入阿里巴巴1年后，阿里巴巴B2B业务上市。根据上市当天披露的报表，卫哲成为仅次于阿里巴巴董事会主席马云和香港籍的联合创始人蔡崇信的第三大自然人股东，持有上市公司超过1.0762%的股份，如按上市当天的收盘价计，价值高达19亿港元，成为最大的财富黑马。 如此一夜暴富的机会在跨国公司里任职是无论如何也不可能得到的。“在跨国公司我们也有股权、期权，但是它是整个集团的，也就是说你在中国干得怎么样，它基本不影响集团的资产增长，就像我把百安居中国公司做成了一个10亿美元的企业，可是它整个资本的增值跟我没有什么关系，但如果我们是在一个民营企业，把一个零售品牌也做到这么大的话，那可能就是另外一个国美和苏宁了。”卫哲说，他不讳言他很看重加盟民企所带来的财富效应，因为这体现的是他的价值。 这些顶级的外企职业经理人的榜样力量和财富效应是巨大的。据统计，2007年中国在国内和海外上市的企业共有203家，融资金额达611亿美元，筹资额比2006年增长了45%，为全球发行规模之最。迅速崛起的本土企业以及越刮越猛的IPO热潮，让本土企业在职业经理人眼中的诱惑力，正在一点点地逼近甚至超越跨国公司。 不做“残障人士” 孙振耀把一个职业经理人的工作内容分为四个部分：运营、管理、战略和资本。在他看来，一个完整的职业经理人生涯必须包括这四个部分。 然而，所有在跨国公司担任高管的职业经理人都非常清楚，管理和运营才是他们日常的工作，而中国区所谓的战略管理基本上就是把总部已经制定好的战略进行本土化并贯彻实施下去。无论如何，所有跨国公司的职业经理人都是没办法介入总公司的资本运作的。中国区只是亚太区的一部分，而亚太区头上才是总部，隔着两层的本地公司显然没有机会也缺乏能力参与总部的战略规划和资本运作。 正因为如此，在惠普待了25年的孙振耀退休后给自己的职业生涯打分，也就给了2.2分，“战略只做了一点点，资本就不曾涉及。”这也就是为什么智扬科技和海辉软件给他的聘书是出任董事长，负责定战略，管理董事会和投资者沟通，他是想要寻求后面那1.8分的体验。 黄辉说得更加绝对，在他看来，99.999%以上的外资企业的一把手在中国都没有条件发展自己的战略能力，即使是像微软、思科、惠普这样的一流外企，中国区的一把手也不过是一个代言人，因为每一个事业部都是垂直管理，战略也好，运营也好都是由事业部来定，因此，从这个角度来说，这些职业经理人如果要想进一步提高自己的战略、运营能力的话，就“很有必要，或者非常值得到民营企业去闯一闯，把自己这个方面的能力提高”。 而经历了两次盛大在华尔街路演的唐骏，眼看着股价在自己的嘴皮子底下强劲上扬，市值增加了13亿美元，盛大做网络游戏的商业模式让他解析得通俗明了，他也是大呼过瘾，“在微软上市怎么可能让我去干呢？中国区并不具备融资的功能，而在战略的制定上，中国区也只是执行，不一定参与。” 卫哲干脆把绝大部分跨国公司中国区或者亚太区的总裁比喻成是一个功能性的残障人士，功能是不齐全的。他觉得自己在百安居时还算是幸运的，因为英国总部把大量的决策流程和功能放到了中国，使他得到了一个很好的机会，残疾少一点，但终究还是一个残障人。 在本土企业，职业经理人的空间就不言而喻了。他们所在的办公楼就是公司总部，负责的中国市场就是他们公司的主市场，头顶就是公司董事会。“现在在阿里巴巴，我们在六楼的房间里，几个人商量着就能直接决策了，我们不可能还有一个什么功能不具备。”卫哲兴奋地表示，“我们在跨国公司想做也做不了的事情，在这样一个民营的有国际化愿景的公司里就可能得到实现。” 用“一人之下”来形容这些顶级职业经理人在民企中的地位，也许有些夸张，但他们现在的的确确是进入了公司的总部，而且除了日常管理之外，他们也被要求介入公司的战略决策。因为这些职业经理人在跨国公司所锻炼出来的观察事物的角度和一个更国际化的视野，正是现在这些企业所最迫切需要的。 “我们现在的竞争对手都是跨国巨头，这就要求我们必须要有一位有国际视野和国际化运营经验的人来管理公司。”宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔很认真地表示。这位家族企业的坚决捍卫者刚刚决定要在今年内把自己的董事长职位也交给儿子茅忠群。其实，早两年茅理翔已经把方太厨具的决策权交给儿子兼公司总裁茅忠群，自己从旁监督。现在，他是连董事长的“名”也要让掉，因为这样，茅忠群就能把更多精力放在战略管理上，而日常运营则可以聘请一个外来职业经理人来负责。 “三十年河东，三十年河西”，经历改革开放30年的发展，中国的本土企业，尤其民营企业的发展早已今非昔比，进入到了与跨国公司同台竞技的阶段。拿方太厨具来说，现在无论在价格还是销量上，方太厨具都已经超越了西门子等跨国公司。但作为业内资历尚浅的晚辈，方太还是很有危机感。今年整个5月，方太厨具上下都在忙于从慈溪搬到杭州湾大桥下占地达25万平方米的工业园区。新园区将配备全球最大的厨具研发中心。籍此机会，方太厨具上下对自己公司的定位做了重新审视。按照茅理翔的说法是，他们现在是在和跨国公司直面竞争。所以，他的儿子也需要有一个“高素质的、更有国际化经验的”职业经理人来出任总裁，一起合作，参与决策。 这些年本土企业进步神速，还体现在企业内部治理结构、管理规范上都有了一个很好的基础，这也给职业经理人加入创造了很好的内部环境。大大提高了职业经理人空降成功的概率。这和将近10年前吴士宏、李汉生等第一代加入本土企业的职业经理人时期的企业状况相比已有了质的变化。 现在应该是到了一个老板和职业经理人合作共赢的时代了。 找到“甜蜜点” 和吴士宏、李汉生不同，唐骏、黄辉、卫哲、孙振耀都不约而同地选择了民企而非国企。这是造成两代职业经理人命运截然不同的另一个更重要的原因。“民企才是中国的新兴力量，我们不可能选择去国企。”黄辉很决绝地表示。 这些顶级的职业经理人对于自己的职业生涯都有很清晰地规划，都有一套“跳槽哲学”。 32岁就当上百安居中国区总裁，成为最年轻的世界500强中国区总裁的卫哲，职业经历可以说一直顺风顺水，少年得志，他的职场逻辑是：“选择职业一定要选一个新的行业；如果不能选择一个新的行业，也要在一个老的行业选择一家新的公司；如果不能选择一家新的公司，也要在这家公司选择一个新的部门。”加盟阿里巴巴显然属于第一种情况。 作为空降兵，要想保证自己不被摔死，降落点的选择至关重要。“作为空降兵你当然要有一定的跳伞技能，但你着陆的地方不能是万丈深渊，或者几千把刀子在那里竖着等着你，那种情况下，你跳伞技能再好，也得摔死。”卫哲说，“我来阿里巴巴很幸运，虽然也不能说阿里巴巴是一马平川，但肯定不会是万丈深渊，很多刀子在那里竖着，最多有几块小石子。” 因为阿里巴巴从创业一开始就不断地有空降兵进来，绝大部分都很成功，已经给空降兵营造了一个良好的环境。最知名的要数CFO蔡崇庆和第一任COO关明生。1999年，蔡崇庆本来是作为国际投资机构的代表来投资阿里巴巴的，却被马云的魅力吸引，投身到了阿里巴巴。关明生来自GE，阿里巴巴今天很多的价值观、文化，就是在GE工作了15年的关明生引入的。所以今天的阿里巴巴的文化，它的很多基因除了来源于马云本人之外，看到最多的是GE的基因。而现在的人力资源的负责人，是原来微软中国的人力资源副总裁邓康明。在卫哲进来前，阿里巴巴实际上已经是一个民营的国际化程度非常高的跨国公司。 跳槽民企成不成功，老板是个关键要素。所以，无论是唐骏、黄辉还是卫哲都是在对老板有了充分了解之后才做出慎重的选择。在接受均瑶集团董事长王均金的邀请前，黄辉直言此前有太多的空降兵夭折的案例，他还是主张先观察几个月再做决定。前3个月他就以咨询师身份介入，跟中高层普遍接触，相互了解沟通，直到最后心中有数了才点头答应加入均瑶。而卫哲和马云2000年在哈佛上课的时候就已经彼此认识，惺惺相惜，双方的合作是2005年才被放到桌面上的，当时大家对彼此的情况都很熟悉了。 对外，唐骏总是宣称自己用一分钟就决定了他的新华都之行。但在这一分钟之前，唐骏实际上已经很谨慎地跟公司高层和陈发树本人沟通了有5个多月。在这个过程中唐骏逐渐形成了对陈发树的认识：很厚道、大气。例如，陈发树对离开公司的人，都会开一个欢送会；对去而又返的人，他同样会开一个欢迎会。沃尔玛进入中国的时候，他的超市一下子走了60名店长，他就为这60人一个一个全都开了欢送会。两三年后，这些店长几乎全回来了，欢迎会一个也不少。而新华都旗下的零售业，公司从高管到员工都有股份。 反过来，什么样的企业不可以加入，有时快得看一眼就能做出决断。一次一位深圳的老板向黄辉请教，这几年他也招揽了一些职业经理人加盟，但却没有一个留下超过半年的，究竟什么原因？黄辉说，我看到你的办公室和名片，我就不会为你工作。你的办公桌上堆着两摞一尺多高的纸，说明你不太会整理思路，外企的职业经理人根本没有办法和你谈到一块；而你的名片上有20来个头衔，你做董事长的那家公司仅排在第12位，排在前面的都是些社会头衔，这说明你并不在意你的公司，甚至不太清晰你从这家公司赚到的钱会怎么用。“就凭这两点，很少职业经理人愿意为你工作。”黄辉说完，这位深圳老板就愣在了当场。 打高尔夫的人都知道，每一支球杆的杆头，都有一个用于击球的最佳落点，能与球碰撞出最为“甜蜜”的美好感受，因而在高尔夫的专业术语里被叫做“甜蜜点”。以前，职业经理人和本土企业的碰撞，结局和过程大都痛苦不堪，“虎口”生疼，根本谈不上什么甜蜜。以至于在吴士宏、李汉生等败走本土企业之后，相当长一段时间职业经理人都是谈本土企业色变。其实在那个发展阶段，无论是本土企业还是职业经理人自身，都还没有成熟到可以无缝合作的地步，双方走到一起实际都盲目乐观，抱着不切实际的幻想。但现在，无论是本土企业的内外部环境，还是职业经理人自身的成熟度，都已经有足够的条件让双方的碰撞找到最佳的“甜蜜点”。 那么，职业经理人在民企发展到什么阶段、达到什么规模时加盟，可以有更大的发挥空间，获得更大的经济收益呢？卫哲给出了一个“双十亿”的数字指标，即营业额达到10亿美元，投资额达到10亿美元。“规模太小时，有很强背景的职业经理人加入，和创始人容易互相排斥，做不成事，太大了，就又错过最好的时机了。”以此对照，黄辉和唐骏都基本符合这个标准，不过，倒是他似乎不应该会选择阿里巴巴，2007年，阿里巴巴营业额不过21.63亿元。看来，这个标准也是因行业而异，富有弹性的，至少不是很适合他所在的互联网行业。
