爱华网胡正诚 企业发展过程中，有时难免需要清洗掉部分股东，事先设计好适当的补偿和退出机制是最关键的。 我的一位低调的富翁朋友经营着效益不错的企业，他对员工说：“你们的工资不是我发的，是你们自己挣出来的。”员工颇受鼓舞。他对其他股东说：“过两年你们自己的翅膀就硬了，如果到那个时候你们认为我的资源对你们没有价值了，我们可以分开。”却弄得合作者心中大为不安，以为这番话的背后另有其他深意。 其实，他只不过说了实话而已。在聪明的股东们之间，最好的沟通方式就是把真相摆出来，这样的沟通成本很低。 绝大部分民营企业没有上市，无法直接套用上市公司的公司治理思路。这些中小型企业之所以存在、并大多由若干股东组合而成，并不仅仅是为了大家共同提供资金共担风险，而是因为他们的互补性和共同的梦想。然而问题在于，当时光流逝，世事变迁以后，这些互补和梦想还存在吗？ 我国新版的《公司法》针对股东退出给出了比老版更加详细的规定，特别是在长期不分配利润等侵犯股东经济利益方面。但是，对于股东们之间在相互的“利用价值”和共同合作的人事关系已经不复存在的时候如何退出，并没有明确界定。 更加复杂的在于，我们多年的历史文化传统认为“道义”是至关重要的，那种内外部环境变化之后就要让部分股东自愿或非自愿退出的举动明显违背“诚信”原则。人的财富和地位会变化，人的梦想会变化，沉默的股东可能有一天会要求更多的话语权，在如此复杂的人性和社会变迁面前，却要有一个恒定的所谓“道义”和“诚信”来约束。 “难道我们不应该保证企业继续壮大发展吗？哪怕让不好继续合作的股东退出。” “难道我们不应该遵守道义和诚信的原则吗？非要做惟利是图的小人吗？” 这两个“难道”之间的矛盾，在历史上的解决方案大多数是杀戮和阴谋，类似杯酒释兵权这样的模范太少了。 “飞鸟尽，良弓藏”绝非悲凉，而是必然发生的结果，不能清醒地认识到这一点是大多数人的悲剧所在。在当代中小企业的运行中，任何股东应该问的最基本的问题就是：我的价值何在？将来企业壮大到一定程度我依然具有这种价值吗？什么位置是最适合我的？将来最适合我的位置是什么？ 在这样的认识基础上，上面说的矛盾才有较好的解决方式：如果不能适应企业的发展需要，最好的方式就是退出，关键在于创业的初期就能够设计好股东们共同同意的退出机制，包括退出的条件和具体的补偿机制。 今天我们都能看到联想系统的规模和成功，但是任何人都不能忽视柳传志在让创业老人们退出一线和解决年轻人接班问题上的成就，没有这个关键的跨越，不仅今日的联想系无法存在，甚至会导致不愿意看到的悲剧。 各个国家在创业型企业5年存活率指标的统计上相差不多：90%左右的企业无法度过第五个生日。在提高成活率问题上，人们更多关注的是企业所在的市场环境、管理能力和资金供给等要素，然而，在中国这样一个大量商业机会不断涌现的国家，一个至关重要的因素总是没有得到应有的重视：那就是股东的纷争导致的企业解体，这些纷争甚至造成股东个人触犯刑律的悲剧。相当多的企业有能干的团队，足够的资金和良好的商业机会，但是企业永远在内耗中挣扎。 更加特别的是，中国目前的商业环境中存在大量的前景好但是法律缺位的机会，企业家的冒险和开拓精神必然深入这些领域。如果内部有纷争，暴露出的矛盾无法在当时的法律框架内合法解决，这个时候这些灰色地带就变成雷区。最令人感叹的事情是：当某一天这些灰色地带变成阳光地带之后，一些开拓了这些地带的企业家们还在灰色的牢房里。良好的退出机制是这些纷争的减压阀。 部分股东们认识到自己的角色将来一定会变化，准备接受自己体面退出并获得合理的补偿，包括退出话语权但是分享未来溢价出售和上市的利益；部分股东们认为自己有更好的发展，和平地与合作伙伴分手，继续努力向前，而不是用阴谋来互相清洗。这就是最大的诚信前提下的发展。
人性是不可以考验的，500万元收买不了的硬汉，可能在5000万面前屈服。在开始创业的时候，设计好一个退出机制，给自己留下一个退路，就是给其他合作伙伴留下更多机会，也是给这个世界多留下一个企业成功的机会。
