品质主管绩效考核表 高绩效文化的六个品质



    ■文/汪海梅(中国人民大学组织与人力资源研究所)

  一个企业所拥有的文化是企业的核心

  和灵魂,纵观那些世界级的企业,我们会发现其企业文化及基本价值观各不相同,但是不同的企业文化为什么会支撑相同的成功?世界上并不存在相同的企业文化,差异性是企业文化的特征,但也是企业竞争优势的源泉之一。同时我们也可以发现,那些高绩效企业的企业文化尽管在表述上各不相同,但其内核却存在着共性。高绩效企业都有“一种难以复制的遗传密码”,即高绩效文化。

  高绩效文化的6个品质

  清楚地知道什么是成功

  绝大多数的企业都有强烈的成功欲望,但是拥有高绩效文化的企业,清楚地知道什么是成功,以及如何实现成功。它们在自己擅长的领域做自己擅长的事,也知道自己不该做什么。有很多企业都设立了较高的、具有挑战性的标准及标杆,以促使自己不断成长。

  韦尔奇在多年前就为通用设下了“数一数二原则”(No.1orNo.2)、“整顿,出售或者关闭”(Fix,SellorClose),给予了GE业务整合清晰的图景,同时传达了明确的整合清晰的图景,同时传达了明确的整合标准和方法。

  但是在高绩效文化中,成功并不仅仅是指财务上的成功。短期的财务上的成功确实皆大欢喜,但企业要想长寿,就应该从长远来考虑,构建一种能维持企业长远成功的企业文化。

  在高绩效文化中,成功是指在质量、成本和客户满意度等方面的目标超越,这些目标能直接产生利润,同时对于一线员工来说又是触手可及的,具有可操作性。这一点是非常重要的,当整个企业的员工都清楚地知道自己在企业发展中所扮演的角色,并充满激情时,成功的欲望就会变得空前高涨。

  例如丰田公司,一向以持续改进和质量为先为原则,并且渗入到丰田公司的企业文化中,其持续改进的动力常常来自于一线的操作工人。丰田公司为自己设立了这样的目标:占有15%的全球市场份额,在三年内实现成本降低30%,并把研发新产品的周期从20个月削减到12个月。通过清楚地描述丰田如何成功,并把它融入到企业文化当中,丰田公司确保了其追求变革与创新的精神,从设计部到工厂再到销售部都能得到贯彻。

  密切关注外部环境

  高绩效文化使企业十分关注外部环境,包括顾客、竞争对手和社区团体等,使得企业拥有了外部“雷达”,能根据外部环境的变化而积极应对,及时掌握顾客的需求信息等,保持企业的灵活性。在拥有高绩效文化的企业中,竞争并不是必要的,他们了解竞争对手的实力,知道如何发挥自己的特有的能力,形成竞争优势。在必要的时候,为了更好地满足顾客的需求,甚至会在某些领域,如产品创新和原材料采购上与竞争对手进行合作,以求“双赢”,而不是拼得你死我活,鱼死网破。

  如中远集团,以国内的物流网络为基础,结合现有的遍布全球的代理网络,利用“中远”的集运服务业务,在国外商洽合适的物流企业,建立“中远”的全球物流业务联合服务网络,实现物流服务的全球化,以尽可能的满足顾客的需求。目前,该公司已经与境外6家班轮公司合作经营了50多条航线,扩大了航线覆盖面,提高了舱位利用率,降低了经营成本,仅此全年就可创收3亿元。在美国,他们与美国各地的港口码头企业建立了多种形式的合作关系,包括成立合资的码头公司。到目前为止,中远船队的航线遍及世界160多个国家和地区的1200多个港口,在海外的资产已经达到700亿元,占集团总资产的一半。

  拥有高绩效文化的企业,还十分关注其所在的社区团体,这不仅给企业创造了良好的公共关系,更在企业内部以及社会环境中创造了一种善意,为企业塑造了良好的社会形象。  如强生公司,就有这样一个信条“我们应当为我们所居住和生活的社区负责”,也正是这种信念指引着强生公司,伴随着其度过了上个世纪80年代泰诺胶囊事故和2003年的危机。在危机中,强生公司以真诚和开放的态度与新闻媒介沟通,迅速地传播各种真实消息,无论是对企业有利的消息,还是不利的消息。同时积极配合调查,并向公众公布检查结果。强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感,受到了消费者的欢迎和认可,还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉,这不得不归功于强生的信条以及在危机管理中高超的技巧。

  让员工拥有强烈的主人翁意识

  高绩效文化的一个特点就是,员工愿意为企业的绩效承担个人责任。企业通过建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和员工持股计划等,提高员工主人翁参与意识,提高员工的满意度,使员工能自觉地从经营者的角度,充分调动积极性,进行创新、改善、改革,从而实现企业经营效益的最大化。而且当员工得到企业的尊重和关爱有加,受到极大的鼓舞,他们才会为企业的客户提供高品质的服务。也就是说,企业只有拥有了有强烈的主人翁意识的员工之后,才能真正做到“顾客至上”,主动为客户创造“宾至如归”的温馨氛围。

  为员工的成长与发展提供承诺

  关于传统企业或官僚制文化,总有这样一些陈词滥调,认为员工应被视作一种工具,为企业创造价值的工具,像“机器上的齿轮”一样,企业只考虑员工现在能为企业做什么,而不管他们将来能做什么。高绩效文化则彻底颠覆了这种观念。拥有高绩效文化的企业,十分重视对企业中所有等级的员工的投资,对员工进行培训,并帮助员工开发他们的潜力,促进员工的个人成长与发展。如果不能充分发挥员工的潜力,调动员工的积极性,那么企业也无法发挥自身的最大潜力,实现成功。

  但是不同的企业在对员工的投资方面采取了不同的形式,如通用和雀巢的领导发展计划,把管理者作为员工的教练和导师的能力,作为衡量管理者的标准的一部分。这就需要一种开放、诚实的反馈,使关于员工擅长做的事情以及能改进的部分的信息,能及时被企业获取,帮忙员工更好的成长与发展。

  高绩效文化通过向员工提供培训计划,而不仅仅是向管理者提供,强化了对员工的投资。如某些企业向员工提供在职培训,并且引入了一些工作场所的激励措施,如儿童看护休假、弹性工作制、工作分担、员工持股计划、利润分享等,以调动员工的积极性,开发员工的潜能。

  鼓起勇气,大胆创新,寻求新的机会

  在当今快速变化、竞争日益激烈的环境中,成功的企业必须能够快速、持续地应对外部环境的变化,并适时地做出调整。但是究竟有几家企业能真正做到,让他们的员工能坦然的去冒险,去尝试,去挑战现状?又有几家企业能真正地包容员工所犯的错误,只要他们能从中得到经验教训?然而通用公司却一直给员工灌输一种信念,即员工应该冒适度的风险,以激发创新,更好地实现既定的目标。

 品质主管绩效考核表 高绩效文化的六个品质
  当然,冒险本身并不是目标。但是高绩效文化的企业,通过设置明确的界线,并进行适当的控制,使得冒险更容易被员工接受。而且他们知道如何应对风险,正如三星,在当今全球许多公司都在日益聚焦于自己的核心产业,而三星却在多元化方面取得了巨大成功,这也得益于其高绩效的文化,使公司知道什么时候该去冒险,可能会承担什么样的后果,以及如果事与愿违该采取什么样的对策。

  在冲突中构建信任

  如果成员不能齐心协力,那么即使是最有才华、最引人注目的组织最终也会失败。具有高度凝聚力的团队,成员之间相互信任,对事不对人,他们并不畏惧观点方面的冲突,这种冲突会促进成员之间的讨论,发散思维,能够提高决策质量。但是一旦决策做出,他们就会对决策做出承诺,为实施决策而集体努力。

  在2种不同的企业文化融合的过程中,这个原则也得到验证。许多研究表明,并购整合的最大障碍来自于企业文化的冲突。在企业并购的过程中,往往最能彰显一个企业的文化,并让员工对这种文化有了重新认识。一般来说,并购双方的企业在文化上同质的部分往往不多,常常表现的是文化上的巨大差异性。企业并购以后,被并购企业的员工如果不能认同并购企业的价值观,不喜欢并购企业的管理作风等,并购后的企业便很难管理,两家企业就很难真正融合,这将严重影响并购后企业的有效运作和最终企业的经济效益。因此,并购后的企业双方在以后的发展中,必需拥有一个共同的团结核心,即共同的核心文化或至少是“文化上的姻缘”,这就需要进行并购企业间的文化整合。如惠普和康柏的合并,因文化方面的原因最终而导致“1+2=3”的局面。

  这六种品质共同造就了一种更强大、更有凝聚力的文化,但是企业要想真正的打造一种高绩效文化,就必须努力培养这六种特质,并把它们有效的结合起来。因此,企业首先要弄清楚到底什么是成功,并且向员工的个人成长与发展做出承诺,这两种特质是至关重要的,对其他品质也有重要影响。这两种特质为企业鼓起勇气、大胆创新,寻求新的机会,创造了良好的氛围;而且当企业清楚地知道什么是成功,向员工描绘了一幅关于未来的蓝图,并制定了相应的战略,创造了一种良好的文化氛围时,冒险、创新就变得更容易,也更重要。当企业具备了这些品质,也就可以着手建立组织信任的氛围,不断向员工授权,通过采取各种措施,让员工体验主人翁般的感觉。因而,企业必须能够有效地结合这六种品质,才能成功地构建并维系高绩效文化,使企业能够得到长远的发展。

  

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