爱华网■文/汪海梅(中国人民大学组织与人力资源研究所) 一个企业所拥有的文化是企业的核心 和灵魂，纵观那些世界级的企业，我们会发现其企业文化及基本价值观各不相同，但是不同的企业文化为什么会支撑相同的成功?世界上并不存在相同的企业文化，差异性是企业文化的特征，但也是企业竞争优势的源泉之一。同时我们也可以发现，那些高绩效企业的企业文化尽管在表述上各不相同，但其内核却存在着共性。高绩效企业都有“一种难以复制的遗传密码”，即高绩效文化。 高绩效文化的6个品质 清楚地知道什么是成功 绝大多数的企业都有强烈的成功欲望，但是拥有高绩效文化的企业，清楚地知道什么是成功，以及如何实现成功。它们在自己擅长的领域做自己擅长的事，也知道自己不该做什么。有很多企业都设立了较高的、具有挑战性的标准及标杆，以促使自己不断成长。 韦尔奇在多年前就为通用设下了“数一数二原则”（No.1orNo.2）、“整顿，出售或者关闭”（Fix,SellorClose），给予了GE业务整合清晰的图景，同时传达了明确的整合清晰的图景，同时传达了明确的整合标准和方法。 但是在高绩效文化中，成功并不仅仅是指财务上的成功。短期的财务上的成功确实皆大欢喜，但企业要想长寿，就应该从长远来考虑，构建一种能维持企业长远成功的企业文化。 在高绩效文化中，成功是指在质量、成本和客户满意度等方面的目标超越，这些目标能直接产生利润，同时对于一线员工来说又是触手可及的，具有可操作性。这一点是非常重要的，当整个企业的员工都清楚地知道自己在企业发展中所扮演的角色，并充满激情时，成功的欲望就会变得空前高涨。 例如丰田公司，一向以持续改进和质量为先为原则，并且渗入到丰田公司的企业文化中，其持续改进的动力常常来自于一线的操作工人。丰田公司为自己设立了这样的目标：占有15%的全球市场份额，在三年内实现成本降低30%，并把研发新产品的周期从20个月削减到12个月。通过清楚地描述丰田如何成功，并把它融入到企业文化当中，丰田公司确保了其追求变革与创新的精神，从设计部到工厂再到销售部都能得到贯彻。 密切关注外部环境 高绩效文化使企业十分关注外部环境，包括顾客、竞争对手和社区团体等，使得企业拥有了外部“雷达”，能根据外部环境的变化而积极应对，及时掌握顾客的需求信息等，保持企业的灵活性。在拥有高绩效文化的企业中，竞争并不是必要的，他们了解竞争对手的实力，知道如何发挥自己的特有的能力，形成竞争优势。在必要的时候，为了更好地满足顾客的需求，甚至会在某些领域，如产品创新和原材料采购上与竞争对手进行合作，以求“双赢”，而不是拼得你死我活，鱼死网破。 如中远集团，以国内的物流网络为基础，结合现有的遍布全球的代理网络，利用“中远”的集运服务业务，在国外商洽合适的物流企业，建立“中远”的全球物流业务联合服务网络，实现物流服务的全球化，以尽可能的满足顾客的需求。目前，该公司已经与境外6家班轮公司合作经营了50多条航线，扩大了航线覆盖面，提高了舱位利用率，降低了经营成本，仅此全年就可创收3亿元。在美国，他们与美国各地的港口码头企业建立了多种形式的合作关系，包括成立合资的码头公司。到目前为止，中远船队的航线遍及世界160多个国家和地区的1200多个港口，在海外的资产已经达到700亿元，占集团总资产的一半。 拥有高绩效文化的企业，还十分关注其所在的社区团体，这不仅给企业创造了良好的公共关系，更在企业内部以及社会环境中创造了一种善意，为企业塑造了良好的社会形象。 如强生公司，就有这样一个信条“我们应当为我们所居住和生活的社区负责”，也正是这种信念指引着强生公司，伴随着其度过了上个世纪80年代泰诺胶囊事故和2003年的危机。在危机中，强生公司以真诚和开放的态度与新闻媒介沟通，迅速地传播各种真实消息，无论是对企业有利的消息，还是不利的消息。同时积极配合调查，并向公众公布检查结果。强生处理这一危机的作法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可，还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场“灭顶之灾”竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉，这不得不归功于强生的信条以及在危机管理中高超的技巧。 让员工拥有强烈的主人翁意识 高绩效文化的一个特点就是，员工愿意为企业的绩效承担个人责任。企业通过建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和员工持股计划等，提高员工主人翁参与意识，提高员工的满意度，使员工能自觉地从经营者的角度，充分调动积极性，进行创新、改善、改革，从而实现企业经营效益的最大化。而且当员工得到企业的尊重和关爱有加，受到极大的鼓舞，他们才会为企业的客户提供高品质的服务。也就是说，企业只有拥有了有强烈的主人翁意识的员工之后，才能真正做到“顾客至上”，主动为客户创造“宾至如归”的温馨氛围。 为员工的成长与发展提供承诺 关于传统企业或官僚制文化，总有这样一些陈词滥调，认为员工应被视作一种工具，为企业创造价值的工具，像“机器上的齿轮”一样，企业只考虑员工现在能为企业做什么，而不管他们将来能做什么。高绩效文化则彻底颠覆了这种观念。拥有高绩效文化的企业，十分重视对企业中所有等级的员工的投资，对员工进行培训，并帮助员工开发他们的潜力，促进员工的个人成长与发展。如果不能充分发挥员工的潜力，调动员工的积极性，那么企业也无法发挥自身的最大潜力，实现成功。 但是不同的企业在对员工的投资方面采取了不同的形式，如通用和雀巢的领导发展计划，把管理者作为员工的教练和导师的能力，作为衡量管理者的标准的一部分。这就需要一种开放、诚实的反馈，使关于员工擅长做的事情以及能改进的部分的信息，能及时被企业获取，帮忙员工更好的成长与发展。 高绩效文化通过向员工提供培训计划，而不仅仅是向管理者提供，强化了对员工的投资。如某些企业向员工提供在职培训，并且引入了一些工作场所的激励措施，如儿童看护休假、弹性工作制、工作分担、员工持股计划、利润分享等，以调动员工的积极性，开发员工的潜能。 鼓起勇气，大胆创新，寻求新的机会 在当今快速变化、竞争日益激烈的环境中，成功的企业必须能够快速、持续地应对外部环境的变化，并适时地做出调整。但是究竟有几家企业能真正做到，让他们的员工能坦然的去冒险，去尝试，去挑战现状？又有几家企业能真正地包容员工所犯的错误，只要他们能从中得到经验教训？然而通用公司却一直给员工灌输一种信念，即员工应该冒适度的风险，以激发创新，更好地实现既定的目标。
当然，冒险本身并不是目标。但是高绩效文化的企业，通过设置明确的界线，并进行适当的控制，使得冒险更容易被员工接受。而且他们知道如何应对风险，正如三星，在当今全球许多公司都在日益聚焦于自己的核心产业，而三星却在多元化方面取得了巨大成功，这也得益于其高绩效的文化，使公司知道什么时候该去冒险，可能会承担什么样的后果，以及如果事与愿违该采取什么样的对策。 在冲突中构建信任 如果成员不能齐心协力，那么即使是最有才华、最引人注目的组织最终也会失败。具有高度凝聚力的团队，成员之间相互信任，对事不对人，他们并不畏惧观点方面的冲突，这种冲突会促进成员之间的讨论，发散思维，能够提高决策质量。但是一旦决策做出，他们就会对决策做出承诺，为实施决策而集体努力。 在2种不同的企业文化融合的过程中，这个原则也得到验证。许多研究表明，并购整合的最大障碍来自于企业文化的冲突。在企业并购的过程中，往往最能彰显一个企业的文化，并让员工对这种文化有了重新认识。一般来说，并购双方的企业在文化上同质的部分往往不多，常常表现的是文化上的巨大差异性。企业并购以后，被并购企业的员工如果不能认同并购企业的价值观，不喜欢并购企业的管理作风等，并购后的企业便很难管理，两家企业就很难真正融合，这将严重影响并购后企业的有效运作和最终企业的经济效益。因此，并购后的企业双方在以后的发展中，必需拥有一个共同的团结核心，即共同的核心文化或至少是“文化上的姻缘”，这就需要进行并购企业间的文化整合。如惠普和康柏的合并，因文化方面的原因最终而导致“1+2=3”的局面。 这六种品质共同造就了一种更强大、更有凝聚力的文化，但是企业要想真正的打造一种高绩效文化，就必须努力培养这六种特质，并把它们有效的结合起来。因此，企业首先要弄清楚到底什么是成功，并且向员工的个人成长与发展做出承诺，这两种特质是至关重要的，对其他品质也有重要影响。这两种特质为企业鼓起勇气、大胆创新，寻求新的机会，创造了良好的氛围；而且当企业清楚地知道什么是成功，向员工描绘了一幅关于未来的蓝图，并制定了相应的战略，创造了一种良好的文化氛围时，冒险、创新就变得更容易，也更重要。当企业具备了这些品质，也就可以着手建立组织信任的氛围，不断向员工授权，通过采取各种措施，让员工体验主人翁般的感觉。因而，企业必须能够有效地结合这六种品质，才能成功地构建并维系高绩效文化，使企业能够得到长远的发展。
