爱华网■文/金明辉 在中国经济飞速发展的过程中，人才短缺问题一直是中国企业面临的发展难题。2006年3月，翰威特（Hewitt）公司的调查报告指出，中国有13亿多人口，最大的资本是充裕的劳动力。可一旦到了管理层，人力就出现供不应求之势。而在2008年中国人力资源新年报告会上，中国人民大学劳动人事学院彭剑锋教授也谈到：“中国企业现在最缺的是领导人”，并认为：“最大的人力资源问题还是企业家的自我超越和领导力的提升，这是企业人力资源管理面临的最大问题。只要解决了企业家问题，解决了团队问题，其他人才问题都好解决。” 当企业发展遭遇瓶颈的时候，大多数的企业老总往往从外部市场变化、内部管理流程等方面去考虑原因,而很少有老总意识到自己也许已成为企业发展的最大瓶颈。 目前，正在从事总裁教练的张伟俊先生正是着眼于解决企业家领导力问题，那么总裁教练是如何帮助企业家提升领导力的呢？在总裁教练的辅导下企业家产生了哪些变化?带着这些问题，本刊采访了知名领导力教练张伟俊先生。[email protected]：张老师，早就听说您近年来进行了一个新的尝试，在国内首创了总裁教练的工作模式，那么到底什么是总裁教练？ 张伟俊:关于总裁教练，每个人的理解不同，我的理解是这样：第一，我主要是做领导力的教练，而不是管理教练。领导和管理不同，领导主要有两个职能，一是确定方向；一是影响大家，让大家跟着走。 作为领导力教练，我主要是帮助老总认识自己是谁，认识自己内心的需要，以及如何满足自己内心的需要。现在有很多老总自以为是有意识地、理智地在指挥企业，但往往被内心盲目的东西所控制，自己却不知道。所以，我的教练就是帮助老总提升自知之明或者说自我觉察或者说自我意识，企业的兴衰，很大程度上取决于老总如何处理与高管团队的关系，而认识自己、管理自己的智慧是老总领导好一班人的前提和基础。为此，我创造了一个词：“近见”，“近见”指自己知道自己是谁，知道自己的企业处于什么阶段。 做企业要有远见，同时也要有近见。前年，杰出的华人企业领袖李嘉诚先生在香港会见国内30多位企业家时，开场就向大家提出了四个问题：1、当我们梦想更大成功的时候，我们有没有更刻苦的准备？2、当我们梦想成为领袖的时候，我们有没有服务于人的谦恭？3、我们常常会希望改变别人，我们知道什么时候改变自己吗？4、当我们每天都在批评别人的时候，我们知道该怎样自我反省吗？ 中国有远见的老总现在不少，缺乏的是近见，他能看得很远，但他看不清自己。老总们往往企业稍微大一点，就忘了自己家底有多少；企业稍微大了一点，就忘了自己有多小。我现在教练工作的职能和作用，就是拿一杆秤称称他，让他知道自己几斤几两；拿镜子照照他，让他看清楚自己是谁。
从领导力的角度，我主要教练两个方面：1、自知之明。大多数老总比较自负甚至自恋，你要让他知道，他的自负自恋给他带来什么危害；2、处理与高管团队的关系，前提是理解自己，理解高管团队，然后才知道怎么去影响他们。对于老总来说，理解高管团队，要了解他们的物质需求是什么，有没有想过把股份分一点出去？他们还有精神需求，他们需要尊重，如果你是高高在上的态度，只有差的人才留下。[email protected]：3年前，您作为上海人才的总经理，是什么样的契机使得您决定去做总裁教练的呢？ 张伟俊:在上海人才做总经理的时候，我也做一些人力资源咨询工作。在我十几年的人力资源咨询工作过程中我发现，经常是老总决定引入咨询机构进行制度、流程建设或者变革，而咨询师做了人力资源的咨询方案，帮企业建立一套体系和流程后，往往也就是老总第一个破坏的，这个说起来很矛盾，但又是一个很普遍的现实，促使我们思考。后来我只有老总成为我的教练对象时，我才给这个企业做咨询。这也是我后来从事总裁教练改造企业老总的一个重要原因。 但是想做与能做之间还是有距离的，我个人的职业背景、技能和经验，使得我能够扮演这样的角色。最早我是做心理咨询的，后来又在跨国咨询公司做过管理咨询，而且还自己做了三年的总经理，有了管理的实践，知道做总经理的酸甜苦辣。在中国，找一个像我这样既有过心理咨询的理论和实践，又有过管理的理论和实践；既有国际背景，又有中国文化沉淀的人，还是很难的。这些背景综合起来，我就选择做这份事业。[email protected]：作为总裁教练，您通过什么方式改造企业家，这些企业家在您的教练下，有了哪些变化？ 张伟俊:我的教练工作有一个基本原则，一般签一年合同，一年时间才有可能改造一点点。我们有一整套完整的流程，刚开始对老总进行两天近距离的观察，他打电话，我请他用免提，了解他的沟通方式；他开会以及与客户交流，我也在旁边观察。下一步就是使用专业的测评工具做360度测评。测评问卷会让总裁自己填写一份，同时也请他的高管团队填写另一份对应的问卷。最后根据测评结果向总裁提交一份测评报告，一般来说，高管对老总的评价与老总自己的主观评价会有很大的差距，当看到自己的下属对自己的真实评价时，往往对这些老总们的心理产生巨大的震撼和冲击，激发起老总内心中改造自己的动机。 通过测评，发现了问题，接下来我们就一起讨论，针对问题提出一个双方都认可的辅导和纠正方案，帮助总裁认识自己，提升自己。方案确定后，后面就要完全靠老总们自己去完成了，我在旁边只是鼓励和提醒。在教练工作过程中，我经常访谈高管团队，从他们那里获取对老总行为的反馈信息，以便于下一步工作的开展，同时了解教练工作是否“有效”。 我有位辅导对象是一家企业的董事长，原来事事亲力亲为，我最近访谈这家企业的高管时，高管们都跟我说，老总现在具体的事情不管了，会议都不来参加了，这让我感到有成效。还有一点，他本来开会抽烟，说不抽烟就动不了脑筋，不太顾及别人的感受，企业里没有人敢跟他说，那就由我来说，他改了，还写了一个保证书，开会基本不抽烟，这是很实在的变化。[email protected]：您以前做人力资源咨询，在HR业界很有影响力。那您现在的工作和HR领域还有什么关系吗？ 张伟俊:我跟HR是天然的盟友。首先，我的业务有一半来自HR经理们的推荐，HR在工作中觉得这个老总需要被改造，但是因为他是老总的下属不方便做，所以就将我推荐给老总。一般民营企业以及外资企业的老总或总经理，都是在一个具体的工作上做得特别优秀以后才慢慢升上去，比如说营销、财务、技术研发，因为是干具体工作出身的，所以，都是做事强做人弱，总是习惯通过自己把事情做好。这样的话HR就比较难，HR是最需要老总做一个好领导的，才能把整个公司的人力资源调动起来，全公司的人才都向一个方向走，所以，从某种意义上来说，老总在领导力上欠缺，HR是最难受的，HR也就最有改造老总的心愿。 HR的工作，就是吸引人才，留住他们并发展他们。在吸引管理人才方面，往往管理人才第一就看老总，老总不行的话，有很多人不进来。但招不来人才，老总就要怪HR，HR还不敢告诉老总就是因为你。我现在帮HR告诉老总这个原因。人招进来以后要去培养发展他，这是HR的事情，但是如果老总看不到这些管理人员都有被提升被发展的需求，老总只想去榨取他们身上的价值，没有想要马儿跑得快就得给马儿吃草，这些人才就留不住。我做改造老总的工作从这个意义上又帮了HR，所以我和HR是天然的合作关系。 其次，在教练过程中，我跟HR合作比较多，我与老总确定了辅导和纠正方案以后，过一段时间需要了解高管的反馈和公司员工的反馈，这些工作往往都是HR协助我去做的。[email protected]:《劳动合同法》实施后，给HR的工作带来了很大的挑战，对此，您能给HR提一些建议吗？ 张伟俊:我们做过统计，中国80%、90%的老总都是皇帝式、家长式的，这种风格在《劳动合同法》背景下都会给企业带来很大麻烦。因此，老总的作风要改，风格要改，HR一定要告诉老总不改会给企业带来什么后果。最后还要跟老总沟通用人理念，人力资本和货币资本是平起平坐的。 在这个过程中，我对一些HR有意见，就是有些HR看出来老总的问题但是不讲，为什么？怕老总。现在大多数的老总，只要你讲得有道理，又是在合适的时候、在合适的场合用合适的语调来说，还是能够在相当程度上接受的。你越是不讲，老总越觉得你无能，你在企业里越没有地位。我在教练过程中跟老总的冲撞也是很厉害的，但我觉得，在一个公司里，几百人几千人，没有人敢说老总半个“不”字，这老总的发展环境就太差了。 我从教练的角度来看，《劳动合同法》的出台，是HR在公司里加强影响力扩大话语权的好时机，我们要抓住这个时机，来影响老总和企业的高层。今后对人的关注程度跟以前真的是有所区别，尤其是对实力较弱的企业来说。实力强的企业本身在员工关怀方面就已经做得很好了，像万科，像500强企业，《劳动合同法》对他们没什么影响。而实力弱的企业要想留住好的人才，淘汰不合适的人才，就不是以前那么简单了。对HR来说，我们要抓住这个时机，来推进我们的人力资源建设，来改造组织氛围和公司里的文化，当然，最关键的是抓住那个老总，老总改了上下都改，老总不改，你改了其他的东西没用。
