爱华网公司总经理绩效考核 绩效管理，如何提升绩效——专访平衡咨询公司总经理曹波
■文/曹波 绩效管理、绩效考核在管理界已经被炒得热火朝天，咨询机构反复地培训如何做绩效管理，企业也都开始进行绩效管理的工作，但是很多企业在实施绩效管理以后，并没有得到预期的效果，甚至得到了相反的效果，企业的绩效不但没有提升，反而产生了下降，在经过前期的实践后，企业界对绩效管理的作用开始产生怀疑。 《管理人》：平衡咨询公司主营业务是什么? 曹波：平衡咨询公司是专门作绩效管理的机构，公司的核心业务就是做绩效管理，也就是说除了绩效管理，其他咨询业务我们不做。 《管理人》：为什么将公司业务定位在绩效管理上？ 曹波：中国企业现在的问题很多，我们认为中国企业的核心问题就是绩效管理，这个问题是企业的核心症结，这个问题解决了，其他问题都迎刃而解，所以我们公司一开始就将全部的精力投入到绩效管理上进行研发和实践，形成了自己独特的绩效管理体系，在企业实践后产生了明显的效果。事实上证明：我们的定位是正确的。 《管理人》：很多企业实施了绩效管理，感觉效果并不好，存在什么问题？ 曹波：从我们为企业做咨询的经验来看，我们发现企业在实施绩效管理时存在五个方面的问题： 1、把绩效管理理解成KPI管理。KPI只是起到测量绩效的作用，而绩效管理的目的是为了提升绩效，最重要的作用是提升绩效的基础。很多企业把主要的精力放在了KPI的设计和执行上，却没有进行绩效基础的提升工作，结果KPI倒是没什么问题，绩效却没有提升。 2、绩效管理的重心错误。很多企业把绩效管理理解成绩效考核，在实施的时候，把主要的精力放在了考核上，在考核的时候投入了大量的时间、资源，目的是如何使考核的结果更公平、更合理、更准确，而考核的结果最终变成了讨价还价、不欢而散。 3、绩效指标一成不变。很多企业和员工的绩效指标长期保持不变，没有根据企业外部环境和自身的发展制定符合自己工作实际的绩效指标，绩效指标流于形式，没有对员工产生有效的牵引和推动。 4、绩效管理不可操作。绩效管理的指标评价变成了主观的判断，没有具体操作的工具，考核数据没有进行管理，考核的分数凭主观的印象，甚至成了某些主管公报私仇的工具，考核不考核一个样。 5、决策层没有参与。很多企业把这项工作交给人事部门去操作，高层根本没有参与，人事部门根本无法指挥各个部门，最后绩效管理工作应付了之。 《管理人》：那么如何通过绩效管理，帮助企业提绩效呢？ 曹波：绩效管理的成功最重要的是提升绩效的基础。只要把管理基础理顺了，绩效自然就会提升上来。理顺企业的管理基础主要从以下两个方面进行。 理顺企业的运作流程。目前很多企业的运作流程存在严重的问题，企业运作流程存在角色错位、职责不清楚、运行不顺畅等问题。比如某个企业把生产计划部的职能全部放在了生产部，结果生产部的管理人员每天都在忙着生产计划的工作，生产现场的工作无暇顾及。还有某个企业研发部门在设计产品的时候，没有充分考虑产品大量生产的操作性，技术部门又没能很好的技术把关，结果产品技术倒是很先进，但是大量生产的时候产量很低、质量合格率很低。 绩效管理首先是对企业的整体绩效负责，最终看的是企业整体的运行效率，不是哪个部门绩效高就可以了，而企业整体绩效来源于企业的运作流程要顺畅，如果整体运作中哪个地方出现了瓶颈，即使其他部门或者前面的运作效率再高，企业整体的最后的输出也是低效率的。 所以要想提高绩效，必须首先保证企业的运作流程是顺畅的。所有的绩效指标首先是来源于流程，看流程的哪个环节出现了瓶颈，哪个环节就要列入绩效考核指标，就是希望通过考核的方式，引起相关人员的重视，快速地提升这部分的工作，从而打通瓶颈，保证整体流程的顺畅，进而提升整体的绩效。 要提升企业的运作流程，首先是要提升流程的计划性，无论是一级流程还是各级子流程，要通过计划对流程的各个环节进行整体的指挥和协调，保证流程的各个环节在计划的控制之内。 另外流程中各部门或者岗位的职责要设计准确，比如订单出问题了，各个部门互相推卸责任、相互扯皮就是职责设计错误，但是我们很多企业还没有意识到这些问题，部门之间都在错位的工作，流程的效率自然就不高。 制定工作标准。流程的每个环节的工作都要落实到具体的岗位上，我们现在很多岗位特别是管理岗位的日常工作都是很混乱的，例如有一个企业其生产现场管理人员每天70%的时间都是在追物料、追模具、追工艺标准，而不是在生产现场，可是他们没有意识到这样的工作是错位了。 企业有责任把正确的工作标准安排制定出来，比如每日的工作、每周的工作、每月的工作、每季度的工作、每年度的工作，每项工作要落实到具体的时间、数量。比如某企业某部门经理每天固定的工作量是7个小时，其下属主管每天固定工作量只有4个小时，上级和下属的工作分配颠倒了。 在做工作标准设计的时候，最重要的是工作横向配合的标准，对于管理效率研究发现，工作效率最差主要发生在工作横向的配合上。纵向上的工作配合一般可以通过组织内的上下级的权利解决，而横向上的配合因为缺少直接权力上的制约，配合你可以、不配合你也没关系，配合起来就非常困难，效率自然也就很差。 在设计横向上的配合的时候，要把配合工作标准化，在什么具体时间、什么方式（书面方式、决不能是口头方式）进行配合，除了制定别人配合你的标准，还要制定自己配合别人的标准，因为大家都是互相配合的。 《管理人》：作为国内首家专业做绩效管理的机构，平衡咨询公司又是怎样帮助企业提升绩效的呢？ 曹波：首先，我们在国内首次提出并应用“大绩效”的概念。在我们帮助企业推行绩效管理的时候，我80%的时间在帮助企业进行绩效基础的工作，如前所述制定企业的运作流程和工作标准，我们辅导了很多企业，当把运作流程重新设计和应用之后，企业的整体效率立刻明显地上升，当把工作标准制定并完成之后，企业的整体效率又明显地上升了，最后只用20%的时间整理绩效指标。 其次，绩效指标要抓住重点并且可操作。我们所有的绩效指标都是根据实际情况制定出来的，全部抓到了重点，并且每个指标有报表进行数据的收集工作，做到日记录、日公布、周总结、月汇总。 第三，我们帮助企业把好用人关。企业管理中出了很多问题，回过头来看发现源头就错了、最开始用人就错了，后面怎么样努力都事倍功半，由于企业没有专业的面试能力，在招聘用人的时候用了不合适的人，因此我们帮助企业面试把关，主管以上的人员必须经过我们的面试以后才能进入到企业，经我们面试录用的管理人员，对于企业的效率提升起了很大的作用。 第四，参与企业的日常管理，给员工带来压力。我们不单单是为企业设计一套绩效管理的方案，更是在设计方案的过程中，与企业的日常工作紧密结合起来，并且参与到企业的日常管理之中。我们进入到企业后，所有部门的工作标准都在我们的要求之下明显提高、并且是合情理必须要接受的，员工明显感觉到工作的压力加大了，工作更负责了。 第五，建立企业的管理框架。我们不是简单地设计一个绩效管理体系，而是通过绩效管理建立企业整体的管理框架，以整体的要求建立企业的管理系统，这样企业在整体的框架下，根据轻重缓急，逐步完善所有的管理，而不是顾此失彼。 《管理人》：在帮助企业实施绩效管理的过程中，你们运用平衡计分法吗？ 曹波：我们公司的名称就是平衡管理咨询，对平衡我们有着更为深刻的理解，我们辅导过的企业都是使用平衡计分法帮助企业建立绩效管理的，从公司到部门到岗位，运用这套管理系统把企业的各部门有机的衔接起来，提升企业的整体管理水平。 在使用这套管理方法的时候，我们还通过自己的实践，对平衡计分法进行创新和完善，研发、使用了自己的产品，比如原版平衡计分法的第四个层面是学习与成长，我们通过自身的理解修改为管理基础，使平衡计分法更符合中国企业的实际需要。我们运用平衡计分法辅导过的企业，产生了很好的效果。 《管理人》：平衡公司未来的发展方向是什么呢？ 曹波：我们的发展方向主要是下面五个： 1、坚持专业化发展。只从事绩效管理的研究和咨询，不介入其他专业领域。 2、行业的领先者。目前在绩效管理领域，我们有自己独特的产品以及核心竞争力，已经成为行业的领导者。 3、高端定位。从目标客户到产品，我们都是有选择地为客户服务，我们每年不追求做很多的咨询数量，而是做少数的精品。 4、追求高实效。公司从开始发展到现在，实效是我们生存的唯一保证，我们辅导过的企业一个月以后企业开始发生明显的改变，这点可以到客户那里面对面地验证。 5、高研发。未来将根据企业的需要开发更多的绩效实用产品帮助企业。
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