爱华网公司如果想突破它的死亡周期，保持持续发展，公司与员工就必须做到荣辱与共。
文/[美]拉尔斯·科林德
公司和员工是对手？ 在谈及与员工的关系时，我会用到“伙伴”一词。在谈及供应商和其他外部伙伴时，我会用到“网络”一词，用以表示一个组织和其他相关方构建的“双赢”关系。 考虑一家公司，从看它的年报去寻找它的价值，多数情况下你找不到什么。众多组织在没有用文字表述价值的情况下也做得不错。任何组织其实都有自己的价值基础，而最重要的价值是：组织如何看待客户、供应商及其员工。 在形成文字的公司价值中，最常看到的口号是：“员工是我们最重要的资产！”尽管你会质疑把人比作如建筑和设备一样的资产是否合适，但是其意义在于该公司尊重员工的技能、知识和意见，这也很好。 问题是那些口号常常沦为花哨的装饰，而实际却反其道而行之：公司根据它的短期需要随意决定员工的去留，而同时又在口口声声说员工是其最重要的资产；各个公司建立了越来越详尽而严格的控制系统，却同时又说他们对员工绝对信任；公司和工会处于永无休止的对峙状态，却又大谈公司像个大家庭…… 大多数管理者只是很简单地认为：公司和员工是对手。这就是他们的心智模式。实际上，公司完全可以与其员工成为伙伴。公司如果想突破它的衰亡，甚至死亡周期，保持持续发展，公司就必须做到与员工荣辱与共。 怎样形成伙伴关系？ 从对手转换为伙伴的过程要求管理层和员工建立新的心智模式。 管理层需要做到以下几点： ●以平和的态度与员工展开广泛交流，并肩作战，而不是发号施令和监督。 ●搬出层层设防的办公室，直接与员工一起工作，随时给予指导并参与讨论。
●理解管理的三个方面：努力达到目标；确保专业素质；为各位员工提供条件，使之发挥最大潜能并在职业道路和个人素养方面不断提高。 ●奖励员工应该反映出他们对公司的贡献，而不能采用学历的高低和在公司里工作时间的长短等标准。 而处在这种关系另一面的员工也必须启用一个不同的心智模式，做到以下几点： ●意识到自己与公司同舟共济这一现实，为了公司成功不遗余力地做出自己的贡献。 ●不但要努力了解本职工作，还要努力了解本职工作与他人工作的互动关系，时常与经理及其他部门的员工保持密切接触。 ●积极参与处理公司的各种问题。员工不一定要唯命是从，而应主动寻找机会发现解决问题的方法。 ●保持灵活的高姿态，愿意在需要时付出额外的努力。 合作如何牢不可破？ 伙伴关系的基础是荣辱与共，最理想的方法莫过于对员工开放公司股份。无论如何，真金白银的投资都优于一纸承诺或者股票期权。当员工需要决定是否用现金投资时，他不得不考虑自己是否对公司有信心。有批评者认为：这样的投资增加了员工的风险，在经营状况不佳的时候他们会被解雇，而他们的股权投资也将遭受损失。然而，大家在理财上同舟共济的好处是，这种情况可能很少发生。况且，如果在员工购买时公司的出让价格低于账面价值（例如有50%的折扣），那么他们股权投资上的损失也是有限的。 困难时期是管理层考验员工和公司之间是否存在伙伴关系的最佳时机。在销售急剧下滑的时候，保留所有员工会让公司深陷困境，最好在保留一部分员工的同时保住公司。但是，实际上公司可以找到很多方式避免裁员： ●可以在自愿基础上降低薪酬，或者按照比例减薪，或者要求高薪员工和管理层提高减薪的百分比。 ●暂时缩短工作时间，以等待销售额的上升。 ●外包职能可以转由公司内部完成，这样可以为本来不得不离开的员工创造工作机会。 ●取消或推迟不必要的费用支出和职工福利计划。 ●倘若必须裁员，公司可以裁掉最有可能找到工作的员工，并且可以承诺，一旦公司有了新的岗位，被裁减的员工将优先进入考虑范围。 为什么非要合作呢？ 如果一个组织的任务是日复一日地在同样的小盒子里生产同样大小的商品，理想的组织就应该像一台机器，有明确的结构和严格的等级。但是大规模批量生产不再是当今社会的主流，多数组织今天经营的目的不仅是提供产品，而且要照顾不同顾客的需求，并根据需要和环境的变化调整自身。定制型生产和个性化服务正在成为趋势，组织对于研发、营销、销售、客户服务、业务推广每一个新型环节都需要更具创新和创造力。知识经济时代应运而生。 如今，那种适应工业制造模式而合理安排劳动分工的等级型、机器般的组织正在出现失灵。这不足为奇，因为它已经越来越不能适应创新。一个全新的尊重知识、完全新型的网络协作型组织正在诞生。通力合作的组织和新型的伙伴合作关系，正在从公司和员工之间延伸到公司和供应商，以及其他外部组织甚至对手之间、延伸到公司和客户之间，这将会使组织保持生机盎然。 （本文摘录自作者著作《第二周期》）
