爱华网岳占仁 1968年的平安夜，阿波罗8号成为第一个绕月航行的人造飞船。在它返回地球的时候，一位地面控制人员的儿子问爸爸，“是谁在驾驶飞船？”这位工作人员把儿子的问题传给了阿波罗8号，宇航员比尔·安德斯回答说，“我想现在主要是牛顿在驾驶。” 管理学大师加里·哈默尔以这个有意思的科技史插曲作为自己的新著《管理的未来》的开头，他觉得上面的这段对话有着非常深刻的隐喻色彩。如果现在问一家企业的员工，“是谁在管理你们的公司？”员工可能会回答是CEO或管理团队，但是哈默尔认为，比尔·安德斯式的回答应当是：现在还是那一小群早已作古的管理理论家和管理实践者在管理着我们的企业，他们在20世纪初发明了“现代”管理的规则和惯例。“他们的谕旨已经传颂数十载，无形中塑造了今天公司配置资源、设定预算、分配权力、奖酬员工及做决策的方式。” 哈默尔长期任教于伦敦商学院，于20世纪90年代提出“战略意图”、“核心竞争力”等重要的管理概念，并由此确立了自己的战略学权威地位。后来他参与发起成立“管理创新实验室”，致力于研究在IT和互联网为代表的新技术革命背景下组织管理创新的课题，他从管理学历史演进的大视角对管理的未来愿景做了许多推演和设想，对以科层制为特征的“现代”管理体系进行了批判性的思考和梳理。 管理面临的大问题 哈默尔发现，新技术革命和全球化浪潮使得组织管理在新世纪之初就开始面临前所未有的挑战，管理已经处在一个深刻变革的节点上。作为理解这一变革趋势背景的出发点，我们可以首先对下列问题深入思考： ●如何使组织（无论在运营层面还是在战略层面）具有足够的灵活性？ 在这个以快速变革为特征的时代，任何组织，无论其规模大小都必须像关注效率一样关注自身的适应能力。伦敦商学院管理创新实验室对众多企业案例的研究也表明，企业的深层变革往往都是短暂的、项目式的和危机驱动的行为，而很少是持续的、机会驱动的以及基于组织内在学习和适应能力的行为。 ●如何把管理创新作为一种系统性的能力，让组织的每一名成员都成为创新者？ 看看今天的互联网上活跃的众多IT高手、社交明星、博客作者、播客明星；再看看组织内部普遍被视为“可以半编程的机器人”式的员工，马上就可以明显地看到组织变革的潜力。企业要发展就必须创新。但不幸的是，大多数组织的管理体系还是传统的科层制体系（它们是在大约100多年前被发明出来的），这种体系鼓励的是遵从和一致，而不是颠覆性的思考和大胆的实验精神。这种管理体系必须得到彻底的变革。 ●如何创造一种能够激发人们尽情发挥自己潜能的环境和氛围？ 今天的经济越来越成为一种“创造性经济”，企业仅仅从市场上招聘到符合岗位说明书上罗列的“服从”、“勤勉”和“专业知识”等等素质的员工是不够的。在今天的商业环境中，价值的创造，实际上依靠的是员工的自动自发，要看他们是不是愿意每天带着主动性、创造性和激情投入到工作中来。 哈默尔认为，上述3个问题是传统管理体系的系统性问题，或者说是这一传统管理体系的与生俱来的“设计缺陷”。科层制管理体系曾经为人类的技术、经济、社会发展做出了很大的贡献，但是它已经到了自己进化的极限，已经难以胜任21世纪的管理挑战。 互联网：管理创新的动力 麦肯锡公司的合伙人罗威尔·布莱恩非常赞同哈默尔管理模式需要彻底创新的观点。他认为，以科层制/官僚制为特征的现代管理体系是顺应机器大工业的管理需求而产生的，现在数字化和全球化带来的挑战需要一个全新的组织和管理模式来应对。现代管理体系从19世纪末的泰勒，到20世纪20年代的斯隆，再到20世纪60~70年代的德鲁克和马文·鲍尔才最终成熟起来，并且逐渐被世界广泛接受。新的管理模式，或者“管理2.0”的出现可能也需要一个过程。但是哈默尔认为这个过程应该不会像现代管理体系那样用近100年的时间才逐渐成熟完备，这是因为我们现在有了互联网。 过去10年来，互联网已经让商业发生了巨大的改变。它使得环球实时供应链、24/7客户服务以及产品和服务的数字营销成为可能；它降低了区域和组织间的协调成本，让企业方便地通过外包等手段降低了工资成本；在出版、音乐、旅行、零售和保险等领域，一些初创企业通过基于互联网的颠覆性商业模式改写了产业格局。 互联网对商业的影响可谓普遍而深入，但是看一下目前大多数企业里的一如既往的战略、目标、决策、资源配置、指挥协调方法和过程，就可以发现互联网对管理的影响还相当有限。但是互联网作为迄今为止人类创造的最具适应性和创造性，以及最具魅力的事物，也为管理创新提供了新技术、新动力以及新的理念和可能性，例如：①每个人都拥有话语权，②创造工具广泛分布在各个角落，③开展实验变得轻而易举，④能力比职位和头衔更重要，⑤承诺是自愿的，⑥权力来自基层的授予，⑦权威处于流动状态，并且只会附着在创造价值的地方，⑧唯一存在的层级是“自然的”层级，⑨人们自由形成社区，个人可接触和掌握信息，⑩几乎任何事情都具有去中心化的特征，嘕各种创意之间展开公平竞争，嘖买卖双方可以轻松地找到彼此，嘗资源可以自由追随机会，嘙基于平等磋商的决策，......
如果从管理的本质上来理解，可以更清楚地看到互联网之于管理创新的深刻意义。如图所示，管理的目的在于放大和聚合人的能力：一方面通过向工作者提供适当的工具、激励和工作环境让他们发挥出自己的最大潜能，另一方面一些方法把这些被释放的能力聚合起来从而实现一己之力难以达成的目标。互联网通过广泛而实时的联接，通过各种新的在线交流和协作工具，在放大和聚合人的创造力方面正在发挥前所未有的作用；在Linux软件和SecondLife虚拟社会上面，我们可以感受到这种力量是多么的巨大。 在互联网诞生之前，在动员人的努力方面只有两个选择：培育一个市场或者建立一个科层制组织。市场能够充分调动人的热情和主动性，科层制组织能够聚合人的努力，使得A380客机这样的巨型项目得以顺利进行。但是由于科层制的内在缺陷（如官僚主义、短视的领导力、组织惯性），它在放大人的能力方面乏善可陈。因为科层制首先强调的是遵从和一致，而不是主动性和创造性。但是现在互联网可以让我们超越在市场和科层制之间非此即彼的选择，让我们有可能在作为大企业一员时不以牺牲人性为代价，让我们可以在保持效率时仍然具有高度的创造性，让我们在做大量工作时还在热爱这些工作。 现在的问题是，大多数管理者还没有真正意识到互联网技术对管理可能产生的影响。哈默尔认为，这也是可以理解的。从历史上看，组织和管理创新都是滞后于技术创新。例如17世纪末步枪开始在欧洲战场上投入使用时，很长一段时间内作战编队仍旧采用冷兵器时代的方形纵深队形（队形中间弓箭手射出的箭越过前面战友的头飞向敌人），大概在100年之后，编队队形的规模和范围才有了较大的改变，以更好地发挥步枪的优势，这期间几代将军死去，方才让新的军事指挥者得以放手尝试和采用新的作战方法。 哈默尔认为，管理者需要认识到，目前企业的现状基本上是“21世纪基于互联网的商业流程、20世纪中期的管理流程和19世纪的管理原则”的三位一体。要利用互联网的力量实现管理体系的创新，从而为企业打造真正持久的竞争优势，管理者首先要颠覆和扬弃传统的管理原则和管理理念，他们的思维应当从“如何让员工服务于组织的目标？”，转变为“如何改造组织，以更好地激发员工的创造力、热情和主动性？”，他们需要认识到，想象力和承诺这两样东西，员工每天都有权选择是否把它们带到自己的工作里来。 “设计缺陷”和互联网修补方案 哈默尔认为，有5大内在的“设计缺陷”决定了传统的科层制组织管理模式在21世纪的管理挑战前显得已成强弩之末，而互联网能够提供相应的修补方案。 ●第一，权力分配决定话语权。层级组织中越是处于下层的员工，或者说越是持非传统观点的员工，就越没有被听取意见的机会。反之，高级管理人员往往因为位于顶层，他们的声音就具有了很高的“可信系数”。 互联网方案：意见民主化。互联网是一种思想统治（thoughtocracy），它彻底摧毁了精英对话语权的垄断，造成了线上的意见洪流。如果管理者希望有效地提升组织里对话和决策的质量，可以考虑大胆地鼓励员工写内部博客（如果他们希望匿名就让他们匿名），可以让高管人员对最热门的博客帖子给予反馈，让一个员工委员会对月度最佳帖子（例如最具思想性的、最逗的、最勇敢的帖子）进行奖励。当然，这样做可能会带来人身攻击、信息外泄等负面后果，但是它同时也把不满的意见摆到了桌面，抓住了改进决策质量的机会，激活了那些感到不能就自己关心的议题自由发表意见的员工的智慧，管理者应该能够判断这里的得失孰轻孰重。 ●第二，创新隔离。许多企业把创新的责任视为研发或新产品部门“创造型员工”的专责，认为其他人于创新没有什么关系。这种创新隔离让“普通员工”没有机会发挥他们的想象力，也限制了公司的整体创新业绩。 互联网方案：把创新工具分发给员工。实际上，每个公司里都有很多多才多艺的人，问题是如何进一步赋予他们必要的资源和环境，让他们变成业务创新的高手？是不是每个员工都可以得到创新所需要的工具，可以方便地接触到顾客资料和竞争对手情报，可以下载详细的财务模型来分析成本、价格、人员等变量的改变对利润率的影响，可以在内部网上查看详细的关键业务流程图从而对工作流程的改进机会进行分析，可以利用CAD软件模拟设计新产品，可以通过内部网站收集同事对自己新想法的意见？如果这些问题的答案是否定的，那这家企业就还不是互联网驱动的企业。 ●第三，信息不充分下的决策。狂妄自大、一意孤行、对不同意见的忽视等因素往往影响到企业高层的决策质量。一项对企业高管人员的研究显示，他们承认有1/4的决策是错误的（独立审计的结果会更高）。另外一项研究则显示，CEO们经常在由于判断失误为并购案开价过高。这里真正的问题在于，单靠少数一批高管的力量来对一项复杂的战略决策做准确的成本收益分析是一项不可能的任务。 互联网方案：培育一个“判断市场”。互联网是一个绝佳的对成千上万种意见进行比较的工具，而且已经催生出许多“意见市场”。可以基于同样的道理在公司内部运用各部门员工的智慧来判定一个项目预期回报的“赔率”。例如假设某高管将自己牵头负责的一个项目在特定时间段内获得特定回报率的初始赔率设为“5:1胜出”，员工们可以就这一赔率投票支持或者反对，如果反对的人数超过支持的人数，这位高管就必须调整自己对项目设定的赔率。当然，公司高管可能依然会坚持推进该项目，但是如果该项目在多数员工吃怀疑态度的情况下失败了，他就需要出来解释清楚其中的原委。这种透明的流程将可以减少投资决策受个别人过分影响的情况。 ●第四，新想法的买主垄断。硅谷的企业家普遍会得到多家VC的认可，但是多数财富500强企业的员工在产生了一个新想法之后，却只有一个让他寻求资金支持的地方——他的上级。这就在新想法和企业资源之间筑起了一道很大的障碍。 互联网方案：组成一个内部天使投资队伍。借鉴Zopa、Prospect等在线银行帮助借贷双方之间开展自助式借贷业务的做法，让公司内那些急切想把自己的想法付诸实验的员工得到更多的融资渠道。许多大公司内有成百上千的人拥有超过10万美元/年的预算控制权，如果他们可以把自己可自由支配预算的55%投向公司内任何一个他认为有潜力的创新项目，那公司内部的创业者们就会有很多机会吸引到“天使投资人”。那种虽然是很好的主意，仅仅是因为直接上司的偏见或部门内既定的优先顺序，所以由于缺乏资源支持而夭折的情况将不复存在。 ●第五，无法做到权力和能力的匹配。企业经常需要面对的一个麻烦是，在快速变革的环境中，许多核心领导的能力迅速折旧，从而出现高管层人岗不匹配的情况。在大企业里面，权力的再分配是非常麻烦的事情，所以往往在人岗不匹配情况出现与权力调整之间出现很大的时间差。企业为这个时间差付出的代价就是，它们无法及时根据环境的快速变化进行及时的调整和变革。 互联网方案：反向负责制（reverseaccountability）。在理想的管理系统中，权力会自动根据管理人员的知识、能力变动情况进行重新分配。你可能会很难想象：在一个组织里权力是一种流动的东西，总是平稳地流向那些能够创造最大价值的人，同时离开那些在价值创造上开始显得相形见绌的人。互联网上的权力和影响力是对实际领导力的反映，而不是某种任命的结果；互联网上的层级是自下而上建立起来的，而不是自上而下建立起来的，从这个意义上说，互联网的层级是一种自然的层级。可以想见，这种反向负责制是针对组织适应力下降风险的一份合适的保险单。
